破解職能部門績效難題

龔俊峰

職能部門的工作很難和經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生直接的聯(lián)系，加上公司高層對這項工作的關(guān)注度和參與度不高，因此，職能部門的績效考核一直是人力資源管理的難點(diǎn)，在對職能工作實施績效管理時也總是遇到一些共性問題。

職能部門績效考核之惑

A公司2017年度績效考核評價結(jié)束之后，人力資源部對職能部門近兩年的績效考核得分進(jìn)行了統(tǒng)計，得出考核得分區(qū)間的折線圖（見圖1）、公司2017年度各職能部門的績效考核得分區(qū)間（見圖2）。

HR對2016年和2017年兩年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，公司職能部門2016年得分在95分以上的人數(shù)占比為58.12%，2017年得分在95分以上的人數(shù)占比為70.09%，從數(shù)據(jù)上看，2017年95分以上得分人數(shù)占比比上年增長了約12%。這一比例的增長是否說明公司各職能部門在過去一年績效得到了改善？總經(jīng)理首先提出了自己的異議：“為什么績效考核最差的E部門，其員工的績效考核都在95分以上；而績效考核優(yōu)秀的D部門卻僅有5人得分在95分以上，難道不應(yīng)該是優(yōu)秀部門中得高分的人占比更大嗎？”

雖然總經(jīng)理提出的困惑沒有得到圓滿解答，但HR最后仍說服高層領(lǐng)導(dǎo)，以強(qiáng)制分布法進(jìn)行年終獎金的分配，并且制定了詳細(xì)的實施細(xì)則來規(guī)范企業(yè)的績效管理。可是在各項制度實施一年后，HR卻愕然發(fā)現(xiàn)，公司績效評價的主流竟然被“輪流坐莊”代替，核心崗位員工流失率較上一年度增長了10%，職能部門的績效考核仍然難以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生有效的支持。

天平兩端：薪酬與績效

筆者所在公司曾在對部門經(jīng)理進(jìn)行崗位價值評估培訓(xùn)時做過一個調(diào)研，在現(xiàn)場隨機(jī)選取了幾位部門經(jīng)理，讓他們對設(shè)備部經(jīng)理、計供部經(jīng)理、生技部經(jīng)理按照重要性進(jìn)行排序。雖然得到多個不同的答案，但其中一個顯著特點(diǎn)就是評價者自己所在部門的崗位排名皆靠前。

通過這個調(diào)研我們得出一個有趣的推論：在職能領(lǐng)域，幾乎每個部門都會覺得自己的工作任務(wù)重、貢獻(xiàn)大，但獲得的回報卻和付出不對等。結(jié)合上文A公司的案例，從更深層次分析不難發(fā)現(xiàn)，A公司在薪酬設(shè)計和績效管理上都出現(xiàn)了問題。其中，薪酬設(shè)計的問題體現(xiàn)在內(nèi)部公平性上，而績效管理存在的問題則主要體現(xiàn)在結(jié)果分配導(dǎo)向上。

大部分企業(yè)在計算績效獎金時，參考以下計算公式：

績效獎金=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)

因此，職能部門的績效管理系統(tǒng)設(shè)計必須同時考慮薪酬和績效的平衡。

薪酬平衡主要指薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性，解決薪酬內(nèi)部公平性問題需要進(jìn)行內(nèi)部崗位價值評估，解決薪酬外部競爭性問題需要進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。崗位價值評估結(jié)果、外部薪酬調(diào)查、企業(yè)薪酬策略等一系列工作的輸出結(jié)果便是企業(yè)的寬帶薪酬。

寬帶薪酬可以反映一個員工年薪總額的變動范圍。我們只需要根據(jù)各崗位所處的層級和公司考核策略設(shè)定不同的固浮比，即可計算出與崗位相對價值相匹配的獎金基數(shù)。因此，寬帶薪酬不僅能解決不同崗位之間的價值分配平衡性問題，而且還能為員工打造出一條良性的晉級通道，有助于對核心員工的保留和對外部人才的吸引。

績效平衡主要是指績效獎金分配的導(dǎo)向。如果用績效考核得分作為績效獎金系數(shù)的話，就一定會出現(xiàn)案例中績效評分失真和輪流坐莊的現(xiàn)象。因此筆者認(rèn)為，現(xiàn)階段對職能部門的績效管理仍需以強(qiáng)制分布為主。

盡管微軟、通用電氣等領(lǐng)先企業(yè)已先后宣布放棄強(qiáng)制分布或員工排序，但不可否認(rèn)的是，強(qiáng)制分布曾在發(fā)展過程中為其帶來過無限的活力。筆者非常認(rèn)同任正非在引進(jìn)西方管理系統(tǒng)和管理技術(shù)時所持的觀點(diǎn)：要先僵化，再固化，最后再優(yōu)化。也就是說，在沒有真正學(xué)會別人的管理系統(tǒng)和管理方法之前，先不要隨意對其改動。

強(qiáng)制分布在我國企業(yè)內(nèi)剛剛經(jīng)過“僵化”階段，大部分企業(yè)仍處于“固化”階段，少部分進(jìn)入“優(yōu)化”階段，但一定沒到“取消”的階段。

強(qiáng)制分布法要求績效考核的結(jié)果符合“271策略”，即20%的員工為優(yōu)秀，70%的員工為良好，10%的員工為較差。當(dāng)然，這是對公司整體績效等級分布比例的建議。在具體實施過程中，各部門員工等級的比例分布應(yīng)該有所區(qū)別，即在績效考核等級為“優(yōu)秀”的部門中，優(yōu)秀員工的占比應(yīng)該更大（如圖3所示）。

通過績效考核強(qiáng)制分布矩陣的引導(dǎo)，我們將以個人績效結(jié)果為導(dǎo)向的錯誤認(rèn)知轉(zhuǎn)變?yōu)榛诩w業(yè)績突破的績效導(dǎo)向，真正做到“利出一孔，力出一孔”。

企業(yè)實施績效管理是為了完成目標(biāo)和改善績效，而非只為了區(qū)分出員工績效的高低。只要全體員工的績效都能得到一定幅度的改善，那么績效管理就是有價值的。因此筆者建議，在實際操作中，強(qiáng)制分布矩陣在年度評價中應(yīng)用即可，在日常的月度/季度考核中應(yīng)將主要精力用于績效輔導(dǎo)和溝通，以達(dá)到績效管理的真正目的。

巧用“標(biāo)準(zhǔn)分”平穩(wěn)過渡

A公司職能部門績效考核中出現(xiàn)的問題，比較適合以強(qiáng)制分布法來解決。當(dāng)然，如果HR無法說服高層，而各職能部門的績效考核等級恰好又處于同一水平的話，那么使用“標(biāo)準(zhǔn)分計算法”來處理績效考核得分也是不錯的選擇。筆者用一個案例來說明標(biāo)準(zhǔn)分計算法的應(yīng)用：

在某次考試中，小明的數(shù)學(xué)考了95分（X），語文考了80分（Y），我們可以據(jù)此判斷出小明的哪門功課更好嗎？當(dāng)然不能。

如果這次考試全班數(shù)學(xué)成績的平均分為85（μ1），標(biāo)準(zhǔn)差為10（σ1），語文成績的平均分是70（μ2），標(biāo)準(zhǔn)差為5（σ2），我們怎樣才能判定小明的哪門課程成績更好？這時就要引入標(biāo)準(zhǔn)分的概念了。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分的計算公式，小明數(shù)學(xué)成績的標(biāo)準(zhǔn)分Z1=（X-μ1）/σ1=1；語文成績的標(biāo)準(zhǔn)分Z2=（Y-μ2）/ σ2=2；這說明小明的數(shù)學(xué)成績比團(tuán)體平均分高出1個標(biāo)準(zhǔn)差，語文成績比團(tuán)體平均分高出2個標(biāo)準(zhǔn)差，因此可以判定，小明的語文成績相對優(yōu)于數(shù)學(xué)成績。

在職能領(lǐng)域的績效考核中，各部門因為設(shè)定指標(biāo)的難度不同，評價尺度不同，很容易出現(xiàn)案例中A公司總經(jīng)理提到的問題。假設(shè)A公司行政部、財務(wù)部、人事部的績效考核結(jié)果處于同一等級，各部門評分尺度有較大的差異，用標(biāo)準(zhǔn)分計算法將原始分轉(zhuǎn)換成標(biāo)準(zhǔn)分之后，各部門員工的績效排名會出現(xiàn)哪些變化？

首先，計算每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)分。根據(jù)公式Z=（X-μ）/σ計算出每位員工的標(biāo)準(zhǔn)分，其中X是員工績效考核原始得分，μ是員工所在部門的績效考核得分的平均分，σ是員工所在部門績效考核得分的標(biāo)準(zhǔn)差，可以據(jù)此計算出其他部門和崗位的標(biāo)準(zhǔn)分。

其次，建立標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)常模，計算每個崗位的T分。由于Z值代表著原始得分和部門平均分之間的距離，且是以標(biāo)準(zhǔn)差為單位計算的，原始得分低于部門平均分時，Z值為負(fù)數(shù)；反之，Z值為正數(shù)。案例中計算出的標(biāo)準(zhǔn)分都是介于-2到2的數(shù)值，為了便于比較，我們需要將標(biāo)準(zhǔn)分經(jīng)過線性變換得到一個T分。線性變化的計算公式是：T=a+bZ，其中a代表的是測量群體的平均分，b代表的是測量群體的標(biāo)準(zhǔn)差。

通過標(biāo)準(zhǔn)分法計算處理之后，員工績效得分的排名發(fā)生了比較大的變化，最明顯的是原先排在第11名的孫權(quán)，經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)分轉(zhuǎn)化后，排名上升到部門首位（見圖4），而人事部的其他員工績效排名也得到不同幅度的提升。

標(biāo)準(zhǔn)分計算法是一種邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)方法，它從結(jié)果上肯定了那些愿意設(shè)定更高目標(biāo)值的崗位所做出的貢獻(xiàn)，同時，它最終的導(dǎo)向是甄別出真正的績效明星，消除了績效考核得分帶來的欺騙性。

績效籌劃，不治已病治未病

“治未病不治已病”是《黃帝內(nèi)經(jīng)》中非常重要的思想，這個思想也非常適合職能部門績效管理系統(tǒng)的設(shè)計。

績效管理是一項系統(tǒng)工程，它能否實現(xiàn)對業(yè)績的驅(qū)動和能力的提升取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的參與、績效管理工具的選擇、企業(yè)內(nèi)部管理的準(zhǔn)備度以及經(jīng)理人的績效動機(jī)等四個關(guān)鍵領(lǐng)域的協(xié)同。

在職能部門績效管理層面，薪酬的內(nèi)部公平性、外部競爭性以及績效結(jié)果應(yīng)用的導(dǎo)向性等，又對企業(yè)內(nèi)部管理準(zhǔn)備度和經(jīng)理人績效動機(jī)起到關(guān)鍵作用。因此，在設(shè)計職能部門績效管理方案時，切忌將過多的精力用在試圖找到完善的指標(biāo)，或給每個指標(biāo)確定目標(biāo)和數(shù)字之上。相反，要進(jìn)行全面籌劃，用系統(tǒng)的力量實現(xiàn)對績效的驅(qū)動，就像推動一個巨大的車輪一樣，要先讓它從靜止?fàn)顟B(tài)慢慢轉(zhuǎn)起來，然后進(jìn)入快速自動運(yùn)轉(zhuǎn)的境界。