警惕“有毒”的管理模式

蔡世偉

甲之蜜糖，乙之砒霜

人力資源管理是個舶來品，從基礎(chǔ)理論、邏輯框架、落地工具到專業(yè)術(shù)語，無不帶有濃厚的西式色彩。國內(nèi)絕大部分人力資源從業(yè)者是從招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系、人力資源規(guī)劃等傳統(tǒng)六大模塊劃分的管理模式起步，伴隨著新理論的持續(xù)引進(jìn)，演變出行政人力資源與組織人力資源二分模式和三支柱模式等新型人力資源管理模式。

而深入人力資源管理的具體模塊，西學(xué)東用的色彩則更為明顯： 360考核、OKR考核、勝任力模型、職業(yè)傾向測試、TTT培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、企業(yè)文化……幾乎每一兩年就有一次工具和理論的更新迭代，使這個原本只是純粹人事實務(wù)管理的崗位內(nèi)容愈加豐富。

近幾年，國內(nèi)企業(yè)快速成長，有的進(jìn)駐五百強(qiáng)榜單，有的成功上市，新銳企業(yè)的人力資源管理模式開始受到社會各界的關(guān)注——小米的去績效化、華為的全員持股、聯(lián)想的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、阿里巴巴的政委模式，形成了一些具有本土特色的人力資源管理模式。伴隨著企業(yè)的成功，這些管理模式也深受追捧，被廣大學(xué)者、媒體總結(jié)提煉甚至集結(jié)成書，用以給占全國近90%的中小企業(yè)做參考。

眾所周知，中小企業(yè)的發(fā)展較為初級，大部分尚未渡過生存難關(guān)，真正可以投入管理中的人力、財力和精力都比較有限，每天考慮更多的是怎么擴(kuò)大業(yè)務(wù)、怎么開拓市場、怎么實現(xiàn)現(xiàn)金流。還是馬云看得透徹：“小公司的戰(zhàn)略就是活著，活著最重要！”但是，面對輿論對創(chuàng)業(yè)者的期許和大企業(yè)的成功案例，很多中小企業(yè)主咬緊牙關(guān)籌措資金和人力，參與到人力資源管理模式的改革中。

然而，這些在知名企業(yè)落地成功的人力資源管理模式和管理工具，對中小企業(yè)真的有那么大的作用嗎？其實未必。甲之蜜糖，乙之砒霜。仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，這些高大上的人力資源管理模式不僅無助于中小企業(yè)的管理工作，甚至?xí)璧K其發(fā)展。

日常生活中，“小病大治”的現(xiàn)象并不少見，出于對大醫(yī)院權(quán)威性的信任，很多輕癥患者明明吃藥就能痊愈卻非要去大醫(yī)院輸液。同理，那些新穎的管理模式確曾幫助很多大企業(yè)起死回生突破瓶頸，但外界往往忽略了大企業(yè)的深厚積累。中小企業(yè)自身“內(nèi)功不足”，同樣的招式，于大企業(yè)是工具，于小企業(yè)來說，往往畫虎不成反類犬。筆者建議，以下三種人力資源管理模式，中小企業(yè)須慎重引進(jìn)。

扁平化管理

扁平化組織是對層級制組織的繼承與揚(yáng)棄，一方面它繼續(xù)以層級的概念展示公司管理架構(gòu)，另一方面放棄了層層疊疊的組織層級，最大程度消除了中間層。

當(dāng)今職場，扁平化管理儼然成為企業(yè)人力資源管理的標(biāo)配。然而同樣是扁平化，很多中小企業(yè)卻是在打糊涂仗——在實行扁平化管理之后，非但沒有使工作更高效，反而新增了溝通困境。為什么呢？原因有三方面。

一方面，中小企業(yè)的組織層級已經(jīng)足夠扁平。最開始提倡扁平化改革的都是層級復(fù)雜的大企業(yè)，比如有著幾十萬人的IBM，它的管理層級一度達(dá)到18級。而中小企業(yè)、小微企業(yè)，一共就幾百人甚至僅僅幾十人，本身就沒有什么層級可言，又何來扁平化的需求呢？

另一方面，組織扁平化意味著對管理者綜合能力的要求提高。根據(jù)大家熟知的管理幅度，基層管理者能有效管理的下屬為15至20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。那么，對于一個本身就沒怎么接受過專業(yè)管理技能培訓(xùn)、沒有管理過大型團(tuán)隊的中小企業(yè)管理者來說，一下子從管理10個人變成管理30個人，管理幅度擴(kuò)大三倍，手忙腳亂、捉襟見肘之下，管理效果可想而知。

第三，扁平化管理并不等同于員工積極主動、和諧共創(chuàng)。谷歌于2002年推行了一次扁平到極致的“無管理”實驗：取消工程師管理者職位，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境，希望以此消除級別障礙，提升員工創(chuàng)造力。但這個實驗剛一開始，組織者們就后悔了——員工們不管以前級別大小，全都跑去向管理者匯報芝麻綠豆大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，令管理者不勝其煩。最后的結(jié)果是，谷歌依然設(shè)立組織層級，但數(shù)量不多。

中小企業(yè)的管理能力較弱，其重點(diǎn)不是層級扁平化，而是要在前期進(jìn)行細(xì)致的、符合業(yè)務(wù)流程需求的層級劃分，讓每個管理者的管理幅度都在自己的可控范圍內(nèi)，進(jìn)而在經(jīng)過不斷的實踐積累、專業(yè)培訓(xùn)后，逐步增加管理寬度，實現(xiàn)從小管理者向大管理者的進(jìn)化。

去績效化管理

索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎的《績效主義毀了索尼》一文在業(yè)內(nèi)廣為流傳，文章指出績效考核毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，使員工喪失了工作激情、挑戰(zhàn)精神和團(tuán)隊精神。

2016年小米年會上，雷軍動情地說：“年初，我們定了一個8000萬臺的銷售預(yù)期，不知不覺我們把預(yù)期當(dāng)成了任務(wù)。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務(wù)來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點(diǎn)一點(diǎn)失去了笑容。所以我們定下了2016年最重要的戰(zhàn)略：開心就好。我們決定繼續(xù)堅持‘去KPI的戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事?！?/p>

十年之間，兩個走在時代前列的公司發(fā)出對績效管理的質(zhì)疑，著實讓人力資源管理者們震驚不已，甚至對績效管理產(chǎn)生了懷疑，職場上“去績效化”的呼聲漸高。然而，中小企業(yè)真的可以去績效化嗎？不要績效就可以讓企業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道嗎？顯然，這是無稽之談。

首先，索尼并非毀于績效。索尼敗落的原因很多，或許績效管理的刻板化帶來了一定的影響，但絕非本質(zhì)原因。一個很好的例子就是，同時期同樣執(zhí)行績效薪酬制度的三星卻發(fā)展迅速，更別提富士康這個績效嚴(yán)格的公司了。與此同時，中小企業(yè)的生存壓力之大，生死有時就系于一單的成敗或一個月的收支。沒有了績效管理對員工的約束，對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)注，全憑員工自動自發(fā)地開展工作，恐怕那才是企業(yè)倒閉的開始。

另一方面，所謂去績效化的說法在實踐中頂多是“去KPI”。即便是號稱不要KPI的小米，2017年的年會上，雷軍卻提出“天上不會掉餡兒餅，擼起袖子加油干，2017定個小目標(biāo)，收入力爭千億”，再也不能像2016年那樣“開開心心”了。再看看不要KPI的谷歌，轉(zhuǎn)而卻執(zhí)行了OKR考核機(jī)制，事實上，這對員工的績效要求比KPI更高。

任何一個組織都是需要約束的，績效管理不是企業(yè)發(fā)展受阻的根本原因，績效管理不適合企業(yè)實際情況才是問題所在。中小企業(yè)如果去績效化，面臨的必然是懶散的工作狀態(tài)和低迷的企業(yè)競爭力，最終只能由企業(yè)為員工的負(fù)績效買單。

股權(quán)激勵化管理

伴隨著萬眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新的深入，股權(quán)激勵風(fēng)頭日盛，很多管理咨詢公司以此為生，為各大企業(yè)籌劃股權(quán)激勵方案，做得風(fēng)生水起。

股權(quán)激勵的故事本應(yīng)該是這樣的：很多職業(yè)經(jīng)理人能力突出且資歷深厚，但是因為太熟悉自己的本職工作，導(dǎo)致積極性降低，又因身居高位不舍輕易下海，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)缺乏魄力，這個時候股權(quán)激勵應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)將一部分股份在一定要求基礎(chǔ)上獎勵給企業(yè)精英，讓他們翻身做主人，既不用下海冒險，也不用擔(dān)心做多了回報有限。

但故事到了中小企業(yè)卻變成這樣：公司經(jīng)營困難，資金有限，內(nèi)部員工吵著加工資，外部職業(yè)經(jīng)理人無法以高薪請進(jìn)來。而有了股權(quán)激勵，就可以通過派發(fā)股份，讓內(nèi)外部員工暫時先領(lǐng)低工資，等到公司做大做強(qiáng)后，再把手頭的股份賣掉致富。

上升期企業(yè)、大型企業(yè)、上市企業(yè)做股權(quán)激勵，員工看得到希望和變現(xiàn)的可能，可以促進(jìn)工作積極性和主人翁精神的養(yǎng)成；而中小企業(yè)前途未卜，按照通行的數(shù)據(jù)顯示，生命周期甚至只有3年，員工拿著一份股權(quán)激勵協(xié)議，就好比拿著一張福利彩票，激勵效果可見一斑。

很多專家在談到股權(quán)激勵時會講到阿里巴巴的十八羅漢，講到小米初期的工資換股權(quán)，甚至講到華為的全員持股，但是他們不約而同地回避了一個客觀事實：中國4000多萬家中小企業(yè)中，只產(chǎn)生了一個阿里巴巴，一個小米，一個華為。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2018年6月27日，中國滬市和深市總共有3645家上市公司，在香港有2020家上市公司，在臺灣有892家上市公司，在美國有200家上市公司，最后在深市還有916家中小板和732家創(chuàng)業(yè)板企業(yè)，用初級概率論算一算，中小企業(yè)要走到股權(quán)兌現(xiàn)的那一步，有多難？

中小企業(yè)用股權(quán)激勵去管理員工，員工未必買賬，反而會懷疑公司的工資兌付能力、近期發(fā)展危機(jī)、未來發(fā)展可能等。人力資源部門拿著股權(quán)激勵去和求職者談待遇，更要面臨各種質(zhì)疑與壓價，本該是香餑餑的股份，儼然變成遮丑布。

股權(quán)激勵在企業(yè)發(fā)展下行時期猶如鴆毒，或能止渴，卻往往加快了死亡的到來。

模仿得了形式模仿不了本質(zhì)。中小企業(yè)不要盲目仿效大企業(yè)的管理模式，而是在人力資源管理的智能化、互聯(lián)網(wǎng)化、合規(guī)化等方面多做嘗試，多研究成功企業(yè)初創(chuàng)期的管理模式，相信可以在企業(yè)成長過程中找到適合自己的人力資源管理模式。