核島主設(shè)備長周期工序生產(chǎn)組織管理

趙小寧 蒲紅斌

（東方電氣（廣州）重型機器有限公司，廣州 511455）

核電作為國家能源戰(zhàn)略的重要組成部分，已被納入國家中長期發(fā)展規(guī)劃。核島主設(shè)備制造是核電站建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，其能否按計劃交付現(xiàn)場直接影響核電站現(xiàn)場建設(shè)進(jìn)度。目前，我國核電裝備制造企業(yè)已掌握了CPR1000、AP1000、EPR、CAP1400等堆型核島主設(shè)備的國產(chǎn)化制造技術(shù)。

反應(yīng)堆壓力容器、蒸汽發(fā)生器、穩(wěn)壓器等核島主設(shè)備質(zhì)量要求高、工藝流程復(fù)雜、產(chǎn)品制造周期很長，通常在25～40個月。而上述主設(shè)備的某道工序或某幾道工序的生產(chǎn)周期特別長，如蒸汽發(fā)生器管板堆焊、蒸汽管板深孔鉆、蒸汽發(fā)生器管系穿管封口焊、反應(yīng)堆壓力容器頂蓋CRDM管的焊接等，其制造周期可達(dá)到2～6個月。這些工序的生產(chǎn)進(jìn)度直接影響整個產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)，這類工序被稱為長周期工序。如果長周期工序的生產(chǎn)進(jìn)度發(fā)生延誤，必將影響整個核島主設(shè)備的生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致產(chǎn)品無法按時交貨。因此，對長周期工序的生產(chǎn)組織管理就顯得非常重要。

生產(chǎn)組織的目的，是使產(chǎn)品在生產(chǎn)中行程最短、時間最省、耗費最少、效果最好。因此，合理的生產(chǎn)組織必須做到以下幾點要求：連續(xù)、順暢、有節(jié)奏，生產(chǎn)組織可以大體分為時間組織、空間組織和過程組織。本文通過時間組織、空間組織和過程組織三個方面對核島主設(shè)備長周期工序的生產(chǎn)組織提出了建議。

1 長周期工序生產(chǎn)的時間組織

大多數(shù)長周期工序的生產(chǎn)采用的是順序移動方式。這一方式的優(yōu)點是：轉(zhuǎn)運次數(shù)少、生產(chǎn)連續(xù)；缺點是：生產(chǎn)固定，靈活性、可調(diào)節(jié)性差，任一階段的停滯都會直接延長生產(chǎn)的時間。

1.1 長周期工序計劃期量的確定

確定長周期工序計劃期量的方法有技術(shù)制定法、經(jīng)驗估計法、統(tǒng)計分析法。

確定長周期工序計劃期量的建議：一是借鑒國內(nèi)外同類型企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗，建立同類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工序庫，即流轉(zhuǎn)卡號、工序號、工序內(nèi)容等工藝信息固定；二是利用生產(chǎn)信息采集系統(tǒng)，通過具體工序操作人員的及時終端錄入、生產(chǎn)組織者的及時監(jiān)控處理，實時采集準(zhǔn)確的生產(chǎn)信息，建立并不斷完善經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫；三是運用SAP、MES等生產(chǎn)信息化系統(tǒng)的統(tǒng)計分析功能，確定合理的工序制造周期，并以此為依據(jù)制定生產(chǎn)計劃、指導(dǎo)生產(chǎn)。

通過方法的持續(xù)完善及周期的不斷循環(huán)，人們可以實現(xiàn)產(chǎn)品的方法管理，最終達(dá)到實際制造周期相對穩(wěn)定、計劃工期有據(jù)可依的效果。

1.2 生產(chǎn)時間組織的建議措施

縮短生產(chǎn)的時間長度是生產(chǎn)組織的一項重要工作，通過對生產(chǎn)的時間組成分析，人們可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方向。生產(chǎn)時間組織的建議措施包括：改進(jìn)工藝方法，縮短工藝加工時間；提前準(zhǔn)備生產(chǎn)資料、工具，縮短準(zhǔn)備時間；提前、合理布置工位，縮短工位轉(zhuǎn)換時間；工序間合理穿插并行，縮短工序等待時間；提高交接班的效率，縮短班間停歇時間。

2 長周期工序生產(chǎn)的空間組織

核電裝備制造企業(yè)的廠房起重能力大，重型車間的起重能力在700t左右。車間地坪荷載高，較大的地坪承載可達(dá)120t/m2，生產(chǎn)廠房的單位面積造價很高。因此，為提高車間的場地利用率，工藝布局必然要緊湊，這就意味著生產(chǎn)工位的調(diào)整靈活性小。而長周期工序重量大、體積大、占用工位時間長，部件的布置受工藝流程、設(shè)備配置、起重能力、地坪載荷等條件的限制[3]。

生產(chǎn)空間組織的建議措施：生產(chǎn)組織者要具有對工件流轉(zhuǎn)的前瞻性，將產(chǎn)品的工藝流程與生產(chǎn)實際進(jìn)度相結(jié)合，預(yù)先判斷未來一段時間內(nèi)產(chǎn)品工件的生產(chǎn)狀態(tài)及各個工件在車間內(nèi)的流轉(zhuǎn)情況，避免高峰期工位的沖突；通過規(guī)劃調(diào)整，匯出工藝布局圖，明確工件在車間內(nèi)的布置情況，以指導(dǎo)生產(chǎn)；優(yōu)化工藝方案，并根據(jù)實際情況采用并行、跳序等方式，合理減少起吊的次數(shù)；合理規(guī)劃工位布局，大型機加、焊接工位的多部件、交叉布置，通過交叉作業(yè)提高設(shè)備利用率，減少工序的等待時間。

3 長周期工序生產(chǎn)的過程組織

長周期工序生產(chǎn)組織的關(guān)鍵在于提高生產(chǎn)效率，主要從人員、設(shè)備及計劃的監(jiān)控等方面綜合考慮。

3.1 人員的配備、分工

核島主設(shè)備生產(chǎn)中焊接、穿管等屬于特殊工藝，須持證作業(yè)，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，對人員的技能也有較高的要求。同時，由于核島主設(shè)備制造及長周期工序的特殊性，其在人員配備和分工方面具有獨特性、計劃性、充分性和靈活性。

3.1.1 獨特性

在人員的配備上要優(yōu)先滿足有特殊資質(zhì)、技能要求、其他人無法替代的工序，可通過建立工序資質(zhì)、技能要求清單及對應(yīng)的人員清單實現(xiàn)。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，發(fā)揮員工的技術(shù)專長，盡可能使每個工人所擔(dān)負(fù)的工作適合本人的技術(shù)技能，使人盡其才。

3.1.2 計劃性

在滿足上述兩點要求的基礎(chǔ)上，考慮工序的重要程度，優(yōu)先保證關(guān)鍵產(chǎn)品、部件工序的人員配備，要深入理解月度、季度甚至年度計劃的計劃思路，充分發(fā)揮計劃的指導(dǎo)作用。

3.1.3 充分性

要提高人員的利用率，使生產(chǎn)效益最大化，使每個工人有足夠的工作量，使工人的工作時間得以充分利用。分工前應(yīng)對一定周期內(nèi)工作量及工種工人數(shù)的比例作出預(yù)判，通過通用技能培訓(xùn)等方式，培養(yǎng)工人掌握多種技術(shù)、“一專多能”，根據(jù)實際生產(chǎn)需要，靈活調(diào)整多技能人員承擔(dān)部分其他工種任務(wù)。

3.1.4 靈活性

對于長周期工序而言，工位的人員配備不應(yīng)是一成不變的，要根據(jù)實際生產(chǎn)情況靈活調(diào)整，有時要在生產(chǎn)效率和工人利用率之間進(jìn)行平衡。

3.2 設(shè)備的維護保養(yǎng)、資源替代

生產(chǎn)設(shè)備是進(jìn)行生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是構(gòu)成生產(chǎn)組織的重要因素，設(shè)備狀況的好壞，直接影響長周期工序的生產(chǎn)效率，影響生產(chǎn)計劃的完成。因此，筆者提出以下建議。

（1）要保證長周期工序的連續(xù)生產(chǎn)，就要首先保證設(shè)備的穩(wěn)定性，根據(jù)設(shè)備故障突發(fā)性或漸發(fā)性的特點，采取預(yù)防性修理和事后修理相結(jié)合，進(jìn)行定期檢查并做好檢修記錄。

（2）長周期工序生產(chǎn)開始前，須提前做好設(shè)備的檢修，做好刀具、配件等的清理工作，并形成清單及備用應(yīng)急方案。當(dāng)某臺設(shè)備發(fā)生故障短期內(nèi)無法修復(fù)或資源沖突時，應(yīng)根據(jù)長周期工序的工藝要求，尋求可替代的設(shè)備資源，避免工序的長時間停滯。

（3）為保證生產(chǎn)進(jìn)度，有時需要在生產(chǎn)效率和設(shè)備的穩(wěn)定性、使用壽命之間進(jìn)行平衡，如大型鏜銑床等機加設(shè)備在生產(chǎn)任務(wù)緊迫時，可采取改變切削參數(shù)的方式，如增加某一工序的切削用量甚至采用最大生產(chǎn)率切削用量，通過加快刀具損耗、降低設(shè)備穩(wěn)定性、減少設(shè)備壽命的方式，放棄工序成本最低的經(jīng)濟壽命，保證生產(chǎn)進(jìn)度要求。

3.3 計劃執(zhí)行的監(jiān)控、應(yīng)變

3.3.1 班計劃量化

長周期工序生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控的前提及關(guān)鍵是班計劃的量化。蒸發(fā)器管板深孔鉆、封口焊等工序雖然難度大、數(shù)量多，但重復(fù)性較高、生產(chǎn)效率穩(wěn)定，班計劃基本可以根據(jù)管孔的數(shù)量或者區(qū)域的大小進(jìn)行量化。而對于像反應(yīng)堆壓力容器頂蓋CRDM管焊接、J型坡口堆焊等長周期工序，應(yīng)以生產(chǎn)任務(wù)要求為綱，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)、熔敷金屬量、焊材消耗量等可量化的指標(biāo)確定班計劃的工作量。

3.3.2 進(jìn)度監(jiān)控

生產(chǎn)組織者應(yīng)結(jié)合班計劃的要求對長周期工序各階段進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的偏差，并及時協(xié)調(diào)對偏差進(jìn)行糾正。對長周期工序的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，主要方式為班計劃的檢查。班計劃檢查應(yīng)堅持“質(zhì)”與“量”相結(jié)合，確保問題及時發(fā)現(xiàn)、異常情況及時解決。

3.3.3 執(zhí)行反饋

生產(chǎn)組織者安排任務(wù)時必須有明確的執(zhí)行人、執(zhí)行內(nèi)容、完成標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行及反饋時限等。任何任務(wù)安排后，不管執(zhí)行情況如何，都必須按要求向安排任務(wù)者反饋信息，使整個任務(wù)過程形成一個封閉環(huán)，以便變更任務(wù)或制定新的對策。

3.3.4 生產(chǎn)預(yù)警

如果實際生產(chǎn)進(jìn)度已超出計劃預(yù)期一定程度，應(yīng)及時發(fā)出預(yù)警。生產(chǎn)預(yù)警可通過具體操作人員、負(fù)責(zé)人的匯報，也可通過軟硬件的功能實現(xiàn)。例如，在P6軟件中所采用的“臨界值”功能，在SAP生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，也有異常事件報警監(jiān)控的功能。

3.3.5 計劃調(diào)整

如果工序進(jìn)度發(fā)生延誤，則須對工序作業(yè)計劃重新進(jìn)行編制，合理安排剩下的工期余量，如果已無工期余量，則必須采取增加班次、延長工作時間、增加人員配備等措施提高生產(chǎn)效率，以保證工序能夠按時完成。

3.4 長短工序的結(jié)合

長、短周期工序是生產(chǎn)組織的基礎(chǔ)，二者的結(jié)合程度反映了生產(chǎn)組織管理的水平，而二者的結(jié)合點就在于焊接見證件、中小鍛件等重要協(xié)作件的制造。因此，對于焊接見證件等的生產(chǎn)組織應(yīng)給予高度重視，應(yīng)以長周期工序為主線，以短周期工序為依托，以熱處理等關(guān)鍵工序為結(jié)合點，系統(tǒng)地組織生產(chǎn)，保證長短工序的齊頭并進(jìn)，保證生產(chǎn)計劃的高效執(zhí)行。

4 結(jié)論

核島主設(shè)備制造中的長周期工序具有生產(chǎn)占用資源時間長、工藝流程復(fù)雜、啟動后方向調(diào)整困難等特點，其生產(chǎn)進(jìn)度是影響產(chǎn)品計劃按期完成的重要因素，須在制定產(chǎn)品總體計劃及季度、年度計劃等中長期計劃時綜合平衡、慎重考量，因此其生產(chǎn)組織一直是制造企業(yè)的重點和難點。本文從生產(chǎn)組織的幾個方面著手，給出長周期工序生產(chǎn)組織的一些建議，以達(dá)到對其生產(chǎn)進(jìn)度有效控制的目的。