海外工程總承包項(xiàng)目中的“七要素、四控制”分包合約管理

陳 鈺

上海建工集團(tuán)股份有限公司海外事業(yè)部 上海 200080

1 海外總包項(xiàng)目分包合約管理的特點(diǎn)

海外項(xiàng)目的分包商在實(shí)施境外項(xiàng)目時(shí)，不僅僅是簡單地帶著中國勞務(wù)隊(duì)伍、建筑材料、使用中國規(guī)范在國外進(jìn)行施工。由于項(xiàng)目所在國語言、法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、驗(yàn)收方法和當(dāng)?shù)赜霉さ扰c國內(nèi)的差異性，會(huì)導(dǎo)致境外實(shí)施不確定性增加，分包單位在境外的施工管理能力明顯不足。為此，作為總包單位，需要通過科學(xué)化的手段尋找合適的分包，并根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)通過合約方式將總分包的權(quán)利義務(wù)約定清楚。因總包和分包在項(xiàng)目實(shí)施的最終目標(biāo)上是一個(gè)利益整體，故唯有分包與總包齊心，才能實(shí)現(xiàn)降本增效的目的，獲得項(xiàng)目效益的最大化。為此我們要充分激發(fā)分包的主觀能動(dòng)性，借助一定的激勵(lì)機(jī)制，促成總包提高管理水平，使增加效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2 “七要素、四控制”分包合約管理方法

2.1 管理方法提出的背景

隨著海外承接項(xiàng)目的形式日益增多，如援外項(xiàng)目、優(yōu)買項(xiàng)目、融資項(xiàng)目、國際承包項(xiàng)目，等等，承接項(xiàng)目的多樣化，使我們對分包承包模式、合約和成本的管控提出了更高的要求。為了切實(shí)提高我們對外的履約能力以及我們本身的項(xiàng)目管理水平，同時(shí)，為更有效地控制成本、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，從2010年開始探索要素承包管理模式。簡單的說，要素承包就是把施工管理的諸多要素進(jìn)行整理規(guī)劃，把各要素的管理對象、要求等內(nèi)容以目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)掛鉤的方式通過分包合同予以明確和規(guī)范，使分包的管理在基本的施工技術(shù)、工程數(shù)量、工期、質(zhì)量、安全要求的基礎(chǔ)上適當(dāng)擴(kuò)展細(xì)化和量化。

通過對項(xiàng)目實(shí)際成本的分析及各不同專業(yè)分包分部分項(xiàng)成本的梳理，羅列出一些重點(diǎn)要素對成本的影響比重。

經(jīng)過一個(gè)階段的探索和實(shí)踐，確立了海外總包項(xiàng)目“七要素、四控制”的分包合同管理方法。

2.2 管理方法具體內(nèi)容

3 報(bào)價(jià)組成

分包隨總包赴境外實(shí)施項(xiàng)目，對當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境不了解，為發(fā)揮各自優(yōu)勢，由分包負(fù)責(zé)紅線內(nèi)工作，總包單位負(fù)責(zé)對外協(xié)調(diào)和當(dāng)?shù)夭牧系牟少徢腊才?。由分包承?dān)消耗量超用風(fēng)險(xiǎn)，即分包在總包單位核定的數(shù)量內(nèi)使用材料，超用部分的費(fèi)用由分包方自行承擔(dān)?？偘鼏挝怀袚?dān)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，即當(dāng)?shù)夭牧弦蛭飪r(jià)上漲或匯率問題導(dǎo)致價(jià)格與投標(biāo)時(shí)不一致時(shí)，由總包單位承擔(dān)價(jià)差。為此，根據(jù)雙方責(zé)任不同，其報(bào)價(jià)及合同價(jià)組成分為固定包干價(jià)和要素控制價(jià)兩部分。在分包評(píng)標(biāo)時(shí)，分包的選擇要綜合兩部分的價(jià)格。有些分包固定包干價(jià)比較低，但要素控制價(jià)偏高，這說明該分包在要素控制方面管理水平較弱，綜合兩部分價(jià)格后，按權(quán)重綜合評(píng)分得出排名，擇優(yōu)選擇分包商。

1）固定包干價(jià)：即為分包簽約價(jià)（乙方的人工費(fèi)、輔材費(fèi)、小型機(jī)具費(fèi)、開辦費(fèi)、管理費(fèi)、利潤等）。

2）要素控制價(jià)：業(yè)主方提供主材、業(yè)主方提供機(jī)票等由業(yè)主提供給施工方包干的數(shù)量價(jià)格。

3）評(píng)標(biāo)價(jià)：即為分包簽約價(jià)＋要素控制價(jià)。

4 具體實(shí)施

精細(xì)化管理注重細(xì)節(jié)，精是做精，追求最好，不僅要出精品工程，還要在管理和服務(wù)方面做到真正的專業(yè)；細(xì)是工作細(xì)化，管理細(xì)化，特別是執(zhí)行細(xì)化。為此，精細(xì)化管理要貫穿全項(xiàng)目周期，從項(xiàng)目的前期策劃到項(xiàng)目的實(shí)施，再到項(xiàng)目竣工結(jié)算。每個(gè)項(xiàng)目都各有特色，從不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，分析管理難點(diǎn)，逐漸向精細(xì)化管理方向發(fā)展，其管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)也可羅列出其共性的一面。

在項(xiàng)目的前期策劃中，合約重點(diǎn)要素的管理可以分為技術(shù)、工程管理、材料管理、合約管理等4個(gè)方面。

1）技術(shù)方面：設(shè)計(jì)交底及現(xiàn)場情況了解，圖紙確認(rèn)及深化（優(yōu)化），施工方案的審批確認(rèn)（包括檢驗(yàn)試驗(yàn)）。

由于市場環(huán)境的變化也會(huì)導(dǎo)致工程造價(jià)預(yù)算的精準(zhǔn)度，所以要加強(qiáng)市場環(huán)境的預(yù)測管理。作為建筑企業(yè)應(yīng)該要求預(yù)算人員做好對市場環(huán)境隨時(shí)發(fā)生變化的預(yù)測，加強(qiáng)對各種原材料的價(jià)格因市場環(huán)境發(fā)生變化的預(yù)測分析，為建筑工程選擇原材料價(jià)格提供依據(jù)。

2）工程管理方面：配置審核確認(rèn)（場地布置，臨時(shí)設(shè)施、大中型機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料、食堂等的配置），勞動(dòng)力數(shù)量用工及工效工種審核確認(rèn)，總進(jìn)度計(jì)劃審核貫標(biāo)管理。

3）材料管理方面：指定品牌物資管理，樣品送審封樣及商檢，集裝箱及散貨數(shù)量審批確認(rèn)，現(xiàn)場倉儲(chǔ)管理。

4）合約管理方面：

① 依據(jù)相關(guān)規(guī)定：保險(xiǎn)、醫(yī)療規(guī)定，人員資質(zhì)規(guī)定，食堂管理規(guī)定，環(huán)境保護(hù)規(guī)定，安全文明規(guī)定，材料與設(shè)備管理規(guī)定，廉政規(guī)定，治安消防規(guī)定。

② 重要要素管理：派遣人次、集裝箱數(shù)量及裝箱率、周轉(zhuǎn)材料、主要材料數(shù)量。

③ 界面管理：承包范圍、運(yùn)輸界面、大型機(jī)械使用界面、材料供應(yīng)界面、服務(wù)、配合、管理界面。

④ 支付管理：保函、支付與結(jié)算方式、誤工與違約責(zé)任、變更管理。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，對合約重點(diǎn)控制要素的管理可通過各類臺(tái)賬進(jìn)行反映：

1）資金控制：資金總平衡，三方合同資金控制、現(xiàn)場付款資金控制、總合同支付資金控制。

2）人員臺(tái)賬，如從國際機(jī)票費(fèi)用、改簽費(fèi)用、退票費(fèi)用、升艙與變更航線費(fèi)用 、簽證費(fèi)用、工作證費(fèi)用等方面，可以反映派遣人次的控制情況。

3）運(yùn)輸臺(tái)賬，如從發(fā)運(yùn)計(jì)劃、運(yùn)輸任務(wù)書分包箱量確認(rèn)單、物資出運(yùn)進(jìn)程一覽表等方面，可以反映集裝箱數(shù)量以及裝箱率的控制情況。

4）材料臺(tái)賬，可以反映主要材料數(shù)量的控制情況，以不同計(jì)量單位材料數(shù)量，對材料的收發(fā)存，材料的使用情況和使用部位進(jìn)行詳細(xì)的反映。

5）周轉(zhuǎn)材料臺(tái)賬，可以反映周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，回收統(tǒng)計(jì)。

6）機(jī)械設(shè)備臺(tái)賬，可以反映主要機(jī)械設(shè)備的管理以及完好率控制，對機(jī)操工的管理，水電燃料費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)，備品備件以及維修費(fèi)的管理。

7）對施工界面要素的管理控制，應(yīng)在合同中事先約定，如腳手架搭設(shè)單價(jià)、臨設(shè)管理控制、大型機(jī)械使用臺(tái)班單價(jià)、機(jī)操工借用單價(jià)、點(diǎn)工單價(jià)。

在項(xiàng)目竣工結(jié)算時(shí)，對整個(gè)要素管理的回顧與總結(jié)，在通過收集重點(diǎn)要素的實(shí)際情況資料后，可以分析總結(jié)合約中的重點(diǎn)要素，由主分包全面控制管理以顯示出總承包總集成的優(yōu)勢。

5 應(yīng)用效果

從2010年開始實(shí)施至今，目前幾乎所有房建項(xiàng)目的主分包和專業(yè)分包，都應(yīng)用了該管理模式。

從使用效果看，對于簽約時(shí)圖紙就比較完備，合同為固定包干價(jià)模式的分包合同，從人次控制和集裝箱控制、主材及周轉(zhuǎn)材料的控制情況來看，結(jié)算價(jià)受控的情況逐步滿足要求。且由于采用了一定的激勵(lì)機(jī)制，分包單位提高了人員配置及對主材的管理力度，為總包結(jié)余了機(jī)票和主材成本，從一定程度上提高了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，其作用是積極的。對部分固定部分暫定模式下的分包合同，在要素控制的具體實(shí)施中，因?yàn)榇嬖跁憾▋r(jià)，不確定因素較大，雖然沒有辦理最終的結(jié)算，但從項(xiàng)目成本的月度、季度分析來看，要素控制的數(shù)量在不同程度上都有所突破，這就提醒我們，對暫定價(jià)的要素控制要提高警惕。針對這種情況，在明確出圖進(jìn)度的同時(shí)，需對暫定價(jià)部分開始實(shí)施2個(gè)月的時(shí)間，就要鎖定暫定價(jià)部分的要素控制數(shù)量，以達(dá)到對暫定價(jià)部分的控制，從而更有效地鎖定成本和風(fēng)險(xiǎn)。

6 結(jié)語

從剛開始的初步嘗試到目前已將要素控制管理運(yùn)用到多個(gè)項(xiàng)目，“七要素、四控制”的分包合約管理辦法已在一定程度上達(dá)到了提高分包管理積極性，間接提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此，在不斷總結(jié)這些項(xiàng)目在要素管控中的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我們也需要不斷對那些不足之處進(jìn)行分析，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)和彌補(bǔ)，不斷完善“七要素、四控制”分包合同的管理方法和管理手段，并提高執(zhí)行力，切實(shí)將要素管理的精細(xì)化操作模式落到實(shí)處。