時代的鋒芒：大變革與新起點

互聯(lián)網(wǎng)時代，組織模型轉(zhuǎn)型成為商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后的又一個熱點。太多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了自己的笨重，而笨重的企業(yè)顯然無法在這個時代生存，他們迫切需要轉(zhuǎn)型。但相對企業(yè)家對于組織轉(zhuǎn)型的迫切需求，理論界和咨詢界在方法論塑造上的進展卻讓人遺憾。

直到現(xiàn)在，去中心化、去權(quán)威化、自組織、扁平化……已經(jīng)成為了眾聲喧嘩的標配。近年來，合弄制、三葉草組織、海星組織、指數(shù)型組織、輕足跡管理、青色組織……大量的新概念產(chǎn)生，每個概念一本商業(yè)暢銷書，讓人應(yīng)接不暇。但回到現(xiàn)實，組織轉(zhuǎn)型究竟應(yīng)該怎么做，實踐者們還是一頭霧水。

為此，本刊邀請到了國內(nèi)在組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域最為活躍的三名“跨界學(xué)者”，請他們基于自己最有溫度的一線觀察和深度思考，在喧囂中撥云見日。

陳春花： 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授

彭劍鋒： 華夏基石管理咨詢集團董事長、中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

穆 勝： 穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人、Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

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從2015年開始，在“互聯(lián)網(wǎng)思維”的余溫中，談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的聲音就不絕于耳，大量新概念出現(xiàn)，大家都在期待一種超級靈活的組織。為什么會出現(xiàn)這樣的喧囂？現(xiàn)在看來，喧囂過后，業(yè)界對于這種組織究竟是什么有共識了嗎？還存在什么主要分歧？

● 陳春花（以下簡稱“陳”）：因為環(huán)境在持續(xù)變化，組織轉(zhuǎn)型的話題也一直都在。按照組織行為的邏輯，不會存在一種絕對的組織模式是最優(yōu)的，所以領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)都是多樣的，并且有其合適的使用條件。同時，我們還需要了解到任何的組織都是與其所確定的戰(zhàn)略或者商業(yè)模式相關(guān)，對于組織而言，始終擁有顧客價值導(dǎo)向是核心。在變革的部分，想要尋求唯一的答案或者固定的答案可能更不會有。也像張瑞敏先生所說，他現(xiàn)在不想去寫海爾變革的書，因為寫完之后有可能已經(jīng)過時了。而在我自己的認知里，我也一直堅持“改變是組織最大的資產(chǎn)?！彼裕兓瘯枪沧R，但是“具體要變成的這個樣子”本身也應(yīng)該是在變化的。在我之前的研究里面，我曾經(jīng)用“水樣的組織”來描述今天組織的形態(tài)，也就是說，組織可能的樣子會是水，像水一樣的組織不僅僅是看靈活性還有堅韌性，是變和不變的統(tǒng)一。

● 彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：“組織轉(zhuǎn)型熱”主要基于幾方面的原因：一方面，傳統(tǒng)組織離客戶太遠，決策重心偏高，職能分工過細，難以對客戶個性化需求做出敏捷響應(yīng)；另一方面，傳統(tǒng)組織的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、嚴格的等級秩序、固化的崗位職責與角色定位，難以釋放人才的價值創(chuàng)造活力，不利于組織基于客戶需求進行跨邊界的充分協(xié)同；再加之，數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、人工智能化在中國企業(yè)的加速應(yīng)用，為組織的去中介化、去邊界化、去戒律化、去威權(quán)化提供了技術(shù)條件。

有關(guān)組織的新概念層出不窮也是一種必然。但不管組織怎么變，持續(xù)激發(fā)組織活力與提升組織效率這兩個組織管理的基本命題并沒有改變。對于組織要開放，要與外界環(huán)境進行能量交換，要敏捷地響應(yīng)市場與客戶需求，要激活人才價值創(chuàng)造，要釋放人的生產(chǎn)力等變革與轉(zhuǎn)型的目的，業(yè)界也還是有共識的。有所分歧的是：新舊模式如何轉(zhuǎn)換，是將傳統(tǒng)的科層制組織砸碎，創(chuàng)造全新組織物種，還是中間有個過渡，有個新舊轉(zhuǎn)換的橋梁？如去中介化，組織就真的沒中層了嗎？去威權(quán)化，組織就不要領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威，人人真的是CEO了嗎？去邊界化，組織與組織之間就真的沒界線，完全融為一體，不分你我和敵我嗎？去戒律化，組織就真的完全不要約束和規(guī)則，人人都自由發(fā)揮、自我驅(qū)動了嗎？

有時新概念看上去很美，但一操作就卡殼或走樣。新事物似乎完全可以替代舊事物，但一實際操作，發(fā)現(xiàn)還是繞不過舊事物這個坎，最終又回到原點。好在管理就是實踐，一切都得在實踐之中去驗證、去創(chuàng)新、去迭代。

● 穆勝（以下簡稱“穆”）：正如兩位老師所說的，競爭環(huán)境和用戶需求的改變，讓傳統(tǒng)的金字塔組織（科層制）開始過時，組織需要變得更加靈活。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)條件的出現(xiàn)降低了交易成本，讓組織有可能變得更加靈活。另外需要提到的是，人性天然追求自由，希望釋放自我，也是推動組織轉(zhuǎn)型的重要原因，甚至有可能是根本原因。這些方面都是導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)型的“喧囂”出現(xiàn)的原因，是很容易達成共識的。

但是，對于組織轉(zhuǎn)型應(yīng)該走向何方，我認為并沒有形成共識，反而是越來越亂，以致這個領(lǐng)域已經(jīng)“概念通脹”了。正如彭老師所言，新概念看上去很美，一旦進入操作層面就開始卡殼。而根據(jù)我對不少實踐者的觀察，他們甚至根本沒有思考過彭老師提出的上述問題?？峙逻@些還不能叫做“分歧”，“分歧”至少是有過思考之后的不同。有意思的是，大量企業(yè)家勤于焦慮，懶于思考；勤于喊口號，懶于做實踐。當然，陳老師認為這種轉(zhuǎn)型本身是個過程，可能永遠沒有終點，我是贊成的。只不過，我認為互聯(lián)網(wǎng)時代的組織轉(zhuǎn)型可能會有一個“底層范式”，而學(xué)界和實踐界尚未就這個“底層范式”達成共識。

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幾年前，學(xué)界有一種觀點是，“互聯(lián)網(wǎng)思維”運用在組織管理上會出現(xiàn)一些新的變化，不少互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也喊出了不少出位的口號，如“去KPI、為情懷而工作、自己決定上班時間”等?，F(xiàn)在看來，這些“新風格”究竟是時代的趨勢，還是時代的泡沫？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織管理上的這些“新風格”到底為我們留下了什么？

● 陳：互聯(lián)網(wǎng)思維看起來是個讓經(jīng)營者和管理者興奮的話題，但是，必須要回歸理性。組織依然需要依托于績效和組織目標的實現(xiàn)才能存在，因為任何的組織都需要用可見的績效來檢驗。

如果一個企業(yè)因為“KPI”而導(dǎo)致保守、僵化甚至不愿意冒險，我認為“去KPI”的說法是很正確的；但是如果不是從這個意義上去說，我覺得并不合適?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)，個體價值崛起是一個需要管理者認真對待的情形，在實現(xiàn)目標的過程中，管理者根據(jù)今天個體的特征，會更加考慮個體的需要，一定要在能夠激活個體的前提下來考慮組織管理的屬性?！盀榍閼讯ぷ?、自己決定上班時間”，恰恰可以說明個體對于自己的認知是非常明確的。如果個體具有創(chuàng)造價值的能力，具有真正的情懷，我覺得這個口號非常值得贊賞。但是需要明確的是，即便談情懷和授權(quán)，也不是為了情懷和授權(quán)，最終必須回到個體績效和個體價值創(chuàng)造上來。endprint

所以，我們恰恰應(yīng)該在這個看似泡沫的或者浮躁的時代沉靜下來，清晰理解新風格內(nèi)在的含義，才可以更好地激活個體價值。我相信各種各樣的新風格還會出現(xiàn)，這些風格會記錄每個時代人員的特征，但新風格本身并不是目的，核心還是要創(chuàng)造可見績效和價值。

● 彭：我認為“去KPI、為情懷而工作、自己決定上班時間”這些新管理時尚既不是時代趨勢，也不是時代泡沫，而是 VUCA時代管理模式與風格的一種多元并存的狀態(tài)。對于戰(zhàn)略目標清晰，未來相對可預(yù)測的許多產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，就是要通過KPI實現(xiàn)戰(zhàn)略上的聚焦與資源的非對稱性配置， 使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點與問題上。而對于某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及創(chuàng)新型企業(yè)，戰(zhàn)略目標沒法清晰及預(yù)先確定，需要在多目標選擇中去探索、去迭代、去逐步清晰目標，以結(jié)果為導(dǎo)向的KPI顯然不適應(yīng)，因而結(jié)果無法預(yù)先確定，而采用以過程為導(dǎo)向的、動態(tài)調(diào)整目標的OKR更具適應(yīng)性。在大多數(shù)制造行業(yè)，員工的工作需要依據(jù)流程和崗位職責要求來進行，不可能為情懷而工作，自已想幾點上班就上班，不想上班就睡到自然醒。而對于某些創(chuàng)新型企業(yè)或個體知識創(chuàng)新者，確實可以為情懷工作，可以隨性安排工作時間。這里面沒有誰好誰壞，誰先進誰落后，誰替代誰，適合就是真理，滿足客戶需求、有利于企業(yè)發(fā)展就是先進。

● 穆：兩位老師是從不同視角來解讀這個問題。陳老師強調(diào)了“不變”，即管理的目的是創(chuàng)造績效和價值，而彭老師強調(diào)了“變”，即不同的管理風格應(yīng)該匹配不同的管理環(huán)境。雖然，我也贊成管理的權(quán)變，但我認為那些所謂的“新風格”更像是時代的泡沫。不打卡、不考核、提倡情懷等所謂“去管理”的舉措，并不是僅僅在互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)生的，但最終也被證明是烏托邦式的空想?，F(xiàn)實是，當我們讓員工自我管理時，只要有一個人偷懶，大家也會比著偷懶，因為人家偷懶了自己不偷懶就吃虧了。用情懷的幌子去規(guī)避制度設(shè)計，這是很荒謬的。最偉大的制度一定是基于最“惡”的人性假設(shè)，要能夠讓所有的壞人都變成好人。OKR是一個不錯的工具，但它仍然是寄希望于員工的“情懷”的。所以，最初可能會有用，一旦員工“玩懂了”，立即會變味。

我還想提醒的是，業(yè)績耀眼的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，雖然也不乏美團、騰訊這樣管理出色的企業(yè)，但大多數(shù)企業(yè)都是“賽道驅(qū)動”而不是“管理驅(qū)動”。盲目對標，有可能是“找邁克爾喬丹學(xué)足球，找老虎伍茲學(xué)臺球”。

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去中心化、去權(quán)威化、自組織、扁平化……等口號似乎已經(jīng)成為“正確的廢話”。各位都是長期接觸實踐的“跨界學(xué)者”，回到實踐中，如果要形成類似狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)該做的Top3的事情是什么？請注意，我們考慮到讀者們已經(jīng)厭倦了“保持開放心態(tài)、保持良好溝通、領(lǐng)導(dǎo)者成為教練”之類的大口號了，我們需要的是“落地的操作”。

● 陳：這些話也許是“正確的廢話”。之所以這樣說是因為，這些話是需要一些前提條件才是“正確的廢話”。比如，個體有充分理解責任、自律、創(chuàng)新、約束等等之間的關(guān)系，如果個體的成熟度不夠，這些“正確的廢話”也就不見得正確了。其實，大部分的組織需要中心化也需要權(quán)威化，只是不能過度集中，同時，是在做好中心化和權(quán)威化的前提下再來分權(quán)。如果為了去中心化而去中心化，組織的穩(wěn)定性和績效反而會受到影響。

我還是按照這是“正確的廢話”來回答這個問題?；貧w到現(xiàn)實當中，企業(yè)做的第一件事情就是讓組織的起點從顧客端開始；第二件事情是擁有一個開放的信息平臺；第三件事情是領(lǐng)導(dǎo)者成為被管理者。

● 彭：這些提法是有價值、可選擇的正確的組織變革方向，也是許多世界級企業(yè)如蘋果、亞馬遜、臉書的最優(yōu)組織實踐，扣上“廢話”這頂帽子似乎有失偏頗。最關(guān)鍵的問題是如何操作，如何適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理基礎(chǔ)來進行組織的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。穆勝剛才提到的大家對于實踐方面的謹慎，可能是因為組織的變革與轉(zhuǎn)型是涉及責、權(quán)、利、能關(guān)系的重新調(diào)整，是一項敏感的系統(tǒng)工程，變革的風險大、成本高。但組織轉(zhuǎn)型的趨勢卻是明確的。企業(yè)失敗的原因中，只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為無法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與新機會。如諾基亞、摩托羅拉之所以隕落，不是因為沒有看到時代的趨勢，而是不愿走出“舒適區(qū)”，懶于組織變革。

企業(yè)的組織變革要關(guān)注三件事：第一，澄清組織變革的目的，變革要解決什么問題。企業(yè)是否扁平化、自組織化不重要，不是變革的目的，變革的目的是使組織適應(yīng)時代和客戶的要求；第二，變革最深層次、最難的是人的變革，是企業(yè)責、權(quán)、利、能機制的創(chuàng)新與重構(gòu)。因此，變革需要高層及全員參與，需要從老板到各級干部的自我批判，需要深層機制創(chuàng)新配套；第三，變革的資源配置和執(zhí)行力很重要，想好了就干，遇到?jīng)_突和矛盾要敢闖，變革要付出成本，各級干部要有擔當。

● 穆：在我的標準里，“正確的廢話”有兩類：一類是某些假設(shè)條件根本不可能出現(xiàn)的結(jié)論，就是陳老師提到的觀點。我可以舉另一個例子，如果人人都無私奉獻，生產(chǎn)力就可以最大化，就可以實現(xiàn)按需分配。但現(xiàn)實中，可能讓人人都無私奉獻嗎？所以，這是“正確的廢話”；另一類是口號很大，人人都認可，但沒有落地的措施。所以，彭老師提出應(yīng)該關(guān)注組織轉(zhuǎn)型如何操作，我是高度贊成的。

在組織轉(zhuǎn)型的具體操作上，最重要的三點是：第一，老板想清楚自己要什么。沒有平等的價值觀就不要盲目打造平臺型組織，不想練管理的內(nèi)功就不要輕易推動組織轉(zhuǎn)型；第二，改變組織結(jié)構(gòu)。這是“責權(quán)”，解決了指揮條線的問題。要實現(xiàn)自組織等效果，企業(yè)必然是小前臺，強中臺，大后臺；第三，改變激勵機制，這是“利”，解決了指揮條線上每個節(jié)點動力的問題。要讓激勵的顆粒度下沉到最小團隊甚至個人，要讓每個人能夠從自己薪酬的起伏上感受到市場的壓力，分享到市場的收益。

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在組織管理上，不少企業(yè)宣傳自己的創(chuàng)新。各位老師見多識廣，在你們的眼中，真的有這么多的“新物種”嗎？如果有，各位老師看到的“新物種”是哪些企業(yè)？endprint

● 陳：我很少用“新物種”這個詞，因為我不太理解如何界定“新”與“舊”。但是我不反對這個詞，因為這個詞的出現(xiàn)，讓我們可以更聚焦地去認識和了解全新發(fā)生的一些事情。如果我們把重新定義行業(yè)、重新定義顧客、重新定義市場，甚至重新定義一切，都稱之為“新物種”的話，我的確同意，有非常多的“新物種”。新物種可以層出不窮，并產(chǎn)生著影響。

● 彭：這個時代，企業(yè)的商業(yè)模式、組織形態(tài)相對于科層制組織，確實出現(xiàn)了顛覆式的新模式、新形態(tài)。能否冠之以新物種不好說，但確實是以前不曾有的：如滴滴打車，企業(yè)與司機之間的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系；如韓都衣舍的七大平臺與數(shù)百個產(chǎn)品小組不再是威權(quán)驅(qū)動，而是平臺賦能與客戶需求數(shù)據(jù)驅(qū)動；小米的生態(tài)經(jīng)營模式下的組織邊界確實被打破；光啟科技顛覆式創(chuàng)新的水煌式組織形態(tài)，確實畫不出其范式結(jié)構(gòu)，每周都在變；京東的無人倉庫；青島港的無人碼頭；海爾的智能工廠；阿里的無人零售不需要領(lǐng)導(dǎo)、管理職能分工與中介，直接對接數(shù)據(jù)與消費者需求。傳統(tǒng)組織中的崗位、班組、上下工序人員協(xié)同、質(zhì)量管理小組等都消失了。

中國企業(yè)的數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、人工智能的應(yīng)用由于沒有西方國家固有的法律、工會、隱私權(quán)道德約束，會瘋狂而野蠻地發(fā)展。它將徹底變革傳統(tǒng)商業(yè)模式與組織形態(tài)，從這個角度看，新物種的產(chǎn)生是必然的。

● 穆：從商業(yè)模式的角度說，新物種應(yīng)該不在少數(shù)，技術(shù)是導(dǎo)致新物種出現(xiàn)的重要變量。但從組織模式的角度說，我并沒有看到太多的創(chuàng)新。大量企業(yè)的所謂創(chuàng)新，一是在不了解前人做了什么時的一種盲目自信；二是為了宣傳自己的企業(yè)而強行貼上去的標簽。有的企業(yè)，把簡單的事業(yè)部制換個說法就成為了“新物種”，還一本正經(jīng)談自己的“新模式”，這很搞笑。就我目前的觀察來看，海爾和華為應(yīng)該是在組織模式上真正有創(chuàng)新的兩家企業(yè)。而這兩家企業(yè)都是經(jīng)過了若干年的組織轉(zhuǎn)型探索，融會貫通了多樣“武功”，最后才自成一家的。

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基于各位對于“新物種”的觀察，互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的“范式”是什么？又或者，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織轉(zhuǎn)型有很多的可能性（存在各種各樣的新組織模式）？

● 陳：互聯(lián)時代組織轉(zhuǎn)型可能并無定式，不過會有這樣三個可能的傾向：一是在經(jīng)營上從專一化到雙業(yè)務(wù)驅(qū)動，這是組織迎接不確定性的一種方式；二是在管理上從組織導(dǎo)向到個體導(dǎo)向，通過激活個體的方式實現(xiàn)個體和組織的平衡；三是在效率來源上從分工到協(xié)同，這是組織內(nèi)外部工作方式的演變。

● 彭：不確定時代，組織無范式，即使有范式，也是多種形態(tài)并存。我印象頗深的是，春花老師提出過“水一樣的組織”。現(xiàn)在的組織形態(tài)就像水，隨時隨形在變，時有形時無形，但水往低處流是一個自然規(guī)律，是一個范式。

從這種意義上講，互聯(lián)互通時代：（1）扁平化是一個范式；（2）自組織，平臺化+項目+生態(tài)的復(fù)合式有機組織是一大范式；（3）組織與人的合伙制關(guān)系、人力資本與貨幣資本相互雇傭關(guān)系是一大范式。

● 穆：我是一直贊成有“底層范式”的，而且我認為這個底層范式就是平臺型組織。之所以下這個結(jié)論，是因為在當下紛繁復(fù)雜的組織創(chuàng)新案例和組織轉(zhuǎn)型主張中，這個范式都是能夠提供理論解釋和操作支撐的。

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傳統(tǒng)的科層制似乎已經(jīng)成為眾矢之的，所有企業(yè)的笨重、大企業(yè)病似乎都可以歸咎于科層制。那么，未來的組織模式與科層制真的是勢不兩立嗎？

● 陳：未來的組織模式和科層制并不矛盾?？茖又谱鳛楣ぞ邥^時或者有不合時宜的地方，但是未來的組織模式恰恰應(yīng)該吸收科層制的理性精神。換言之，科層制的形式也許會過時，但其靈魂需要我們看到，并且依然有意義?？茖又频谋举|(zhì)是組織理性，未來的組織模式可以變換甚至不用科層制，但不能丟失理性。大企業(yè)的病癥也不在于科層制本身，科層制本身是用來解決組織效率問題的。所以，科層制本身也需要保持簡單，科層制也許是產(chǎn)生大企業(yè)病的一個載體，但是絕對不是原因。

● 彭：科層制本身沒有錯，它是工業(yè)文明時代組織規(guī)模化效率產(chǎn)生的最有效組織形態(tài)。中國絕大多數(shù)制造型企業(yè)尚未完成數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、人工智能化改造與升級，因此，科層制對中國絕大多數(shù)企業(yè)而言仍然是主流組織模式選擇，仍然要靠科層制吃飯，靠科層制提高組織效率。因此，科層制與未來的組織在中國企業(yè)中并不是勢不兩立，而是要和平共處相當長一段時間。

● 穆：同意兩位老師的大部分觀點，科層制和未來的組織模式之間并非水火不容，而是可能要和諧共處。我在我的新書《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》中也對這個問題進行過探討。如果考慮平臺型組織才是未來的范式，我認為科層組織和平臺型組織之間存在幾個關(guān)系：第一，科層制是平臺組織的底層（平臺母體）；第二，是平臺組織起步的基礎(chǔ)（組織萌芽）；第三，是平臺組織局部的最小單元（項目本身）。所以，我們只能談從組織的大邏輯上打破科層制，而不能談清除科層制。從趨勢上講，如果我們認可人性不存在那種絕對的“無私奉獻”，在科層組織里出現(xiàn)部門墻、隔熱層、流程桶等大企業(yè)病就是必然，而這些都只有通過打造平臺型組織去破解。這點上，可能與兩位老師的觀點略有不同。

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互聯(lián)網(wǎng)時代面臨的組織轉(zhuǎn)型可能不是在平地上建設(shè)一棟房子，而是推倒一棟舊房子，建成一棟新房子。要實施這樣的改革，我們需要一位什么樣的企業(yè)一把手呢？不確定時代需要英雄，我們似乎需要強勢的人，而走向一種去中心化的組織模式，我們似乎需要更加平權(quán)的人，這好像是個不可調(diào)和的矛盾。幾位老師怎么看？

● 彭：去中心化、去威權(quán)化是相對于一切以領(lǐng)導(dǎo)為中心、一切以行政權(quán)力為中心而提出來的。這并不是完全否定中心和威權(quán)，而是要從以領(lǐng)導(dǎo)為中心轉(zhuǎn)向以市場與客戶為中心，要從“腦袋面向領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著客戶”轉(zhuǎn)向“腦袋面向客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”。要從行政命令威權(quán)驅(qū)動，一切行政領(lǐng)導(dǎo)說了算，轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動與人才自我驅(qū)動。誰最了解客戶，誰最貼近客戶，誰就最有權(quán)威，誰就說了算。endprint

同時，由傳統(tǒng)組織向數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化組織的轉(zhuǎn)型與變革，更需要“企業(yè)家精神”。具體來說，是企業(yè)家的創(chuàng)新精神、自我批判精神、對變革風險的擔當精神。雖然，這種變革需要強勢的領(lǐng)袖人物來引領(lǐng)和推動，但強勢與平權(quán)是陰陽疊態(tài)的整體，不能將它們割裂開。沒有陽就沒有陰，沒有領(lǐng)袖人物的強勢變革推動，就沒有全體員工的變革參與。

● 陳：互聯(lián)時代的轉(zhuǎn)型也或是建造“雙子塔”，并且是雙塔之間的協(xié)同發(fā)展。所以，依然是需要一位理性的領(lǐng)導(dǎo)者，不是拿出一時的沖動，“傾家蕩產(chǎn)”去做新業(yè)務(wù)，也不是完全不去迎接變化，不確定性時代更需要冷靜的領(lǐng)導(dǎo)者。

完全去中心化依然值得商榷，員工太強勢和領(lǐng)導(dǎo)者太強勢都是一個道理，兩者之間本質(zhì)上不是強勢弱勢的關(guān)系，而是協(xié)同共生的關(guān)系。其實這對于領(lǐng)導(dǎo)者和員工都是一個挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)互為主體，彼此各自承擔責任并協(xié)同一致。所以我在《激活組織》一書中認為，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔新角色，這個新角色是：布道者、設(shè)計者和伙伴。布道者就是要能夠從價值觀上去做牽引，設(shè)計者就是可以把“夢想”嵌入產(chǎn)品和企業(yè)組織之中，而伙伴則是要學(xué)會成為被管理者。這就是轉(zhuǎn)型中需要的領(lǐng)導(dǎo)新角色。

● 穆：要形成彭老師提到的那種員工“臉向著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”的持續(xù)狀態(tài)，對于企業(yè)來說，肯定是進行組織轉(zhuǎn)型的大手術(shù)，的確需要一把手的果敢和擔當。但我也認為企業(yè)的失控是風險極大的，這和陳老師的觀點相似。諸多企業(yè)家推崇的凱文·凱利可以主張企業(yè)失控，因為他是上帝視角，失控中有生有死，產(chǎn)生新的可能性。而企業(yè)家們卻不能輕易讓企業(yè)失控，因為他們是煙火視角，企業(yè)一旦失控，可能就再也無法重生。所以，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型這臺大手術(shù)，需要高手來操刀。我提到過一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”，認為平臺型組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是平權(quán)精神的象征和布道者，應(yīng)該是新游戲規(guī)則的設(shè)計師，應(yīng)該是企業(yè)資源池的建設(shè)者，應(yīng)該是播種和收割的風投家。最難的是，他們可能需要用強權(quán)來結(jié)束強權(quán)。

8

互聯(lián)網(wǎng)時代的不確定性加速了企業(yè)的死亡，這引出一個經(jīng)典的問題—企業(yè)可能永生嗎？各位眼中的偉大企業(yè)應(yīng)該符合哪幾個標準？你們看到的哪些企業(yè)已經(jīng)是或具備潛質(zhì)成為這種偉大企業(yè)？

● 彭：任何組織作為一個有機生命體，都是有生命周期的，企業(yè)自然不可能永生，死亡是必然的。但企業(yè)可以追求活得長一些，如活過百年，甚至千年。偉大的企業(yè)不僅是銷售收入、利潤、資產(chǎn)等硬指標達到行業(yè)領(lǐng)先水平，更需要軟實力得到業(yè)界與社會認可。具有全球競爭力的、受人尊重的世界級偉大企業(yè)的軟實力標準，我認為有八條：

1.引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)正確發(fā)展方向的客戶價值主張與產(chǎn)業(yè)規(guī)則、標準制定者；

2.優(yōu)化的公司治理與共享價值觀的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力；

3.人才領(lǐng)先與知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先；

4.領(lǐng)先的技術(shù)與自主創(chuàng)新力與技術(shù)壁壘；

5.產(chǎn)業(yè)市場支配力（領(lǐng)先的市場競爭優(yōu)勢）與全球的品牌認知與價值；

6.卓越的管理與運營與最優(yōu)實踐成為業(yè)界標桿；

7.國際化程度與全球資源運籌、配置力；

8.社會責任承擔與良性產(chǎn)業(yè)生態(tài)維護者。

從這八個標準來看，只有華為、萬向、美的、格力、海爾等少數(shù)幾個中國實業(yè)企業(yè)與偉大企業(yè)沾得上邊，而互聯(lián)網(wǎng)的BAT三大家是非常成功的商業(yè)企業(yè)，但還夠不上偉大的標準。當阿里的交易平臺還充斥假冒偽劣產(chǎn)品，騰訊的利潤主要來自游戲，百度的收入主要來自于競價排名的時候，BAT三大家頂多是最掙錢的商業(yè)上成功的世界級大企業(yè)，但離“偉大企業(yè)”還很遙遠，還有很長的路要走。

● 陳：如果從組織屬性本身來說，企業(yè)是可以永生的。因為組織本身的屬性之一，就是可持續(xù)性，有了組織的可持續(xù)性，企業(yè)的確可以永生。但我倒認為，這不是問題的關(guān)鍵，問題的關(guān)鍵是企業(yè)如何成為一個偉大的企業(yè)，而不僅僅是永生。

彭老師提到偉大的企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績之外，軟實力應(yīng)該得到業(yè)界與社會認可，這個觀點我比較認同。在我看來，偉大的企業(yè)應(yīng)該具有兩個主要的特征：第一，創(chuàng)造出真正造福于人類的產(chǎn)品；第二擁有一個理解如何分配財富的企業(yè)家。只有偉大的企業(yè)家才會成就一個偉大的企業(yè)，而偉大的企業(yè)家之所以偉大，就是因為他能夠真正理解財富的價值，并愿意把財富分配出去。如果一個企業(yè)無法提供偉大的產(chǎn)品，無法真正幫助到人們，推動社會進步，也無法被檢驗為偉大的企業(yè)。我關(guān)注中國企業(yè)比較多，也許華為具有成為偉大企業(yè)的可能性。

● 穆：兩位老師的觀點也許可以用“大商不奸”四個字來概括。其實，真正偉大的企業(yè)永遠是與員工、合作者和用戶進行正和博弈（一起做蛋糕、分蛋糕）而非零和博弈。能持續(xù)做到這一點，企業(yè)自然可以永生，當然，也許是知易行難。

我們不妨把偉大企業(yè)的標準變得簡單一點—我認為，偉大的企業(yè)都是能夠抵抗系統(tǒng)性風險的。而真正能夠讓企業(yè)對抗系統(tǒng)性風險的，還是要將企業(yè)變成平臺型組織，在平臺型組織上打造生態(tài)。這樣的企業(yè)之所以可以生生不息，是因為平臺上存在各類物種，而各種物種之間是相互滋養(yǎng)的，相當于形成了一個生生不息的熱帶雨林。其實，透過這種組織模式，我們可以看到的還是這類企業(yè)偉大的價值觀—平等、自由、開放。從這個意義上說，企業(yè)家為社會輸出一種偉大的“組織模式底層范式”，也許比向社會輸出一家偉大的企業(yè)更有意義。在當下，我比較看好海爾和華為，他們都在打造平臺型組織，甚至是生態(tài)型組織。endprint