創(chuàng)新型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬分配趨勢
——基于華為案例

李惟瑤

（華東政法大學(xué)，上海 200030）

1 引言

華為公司目前是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應(yīng)商，作為行業(yè)龍頭企業(yè)能根據(jù)組織發(fā)展階段和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，精準(zhǔn)地甄別和把握薪酬分配機(jī)制調(diào)整時期應(yīng)對公司內(nèi)部、同行業(yè)競爭環(huán)境、外部政策等多重變化，達(dá)到最大程度促進(jìn)公司發(fā)展，激勵員工，吸引高尖端人才，提升創(chuàng)新水平。

2 華為公司發(fā)展階段與薪酬結(jié)構(gòu)變化

2.1 初創(chuàng)階段

1987年至1994年：在初創(chuàng)時期的華為公司主要采取“工資+分紅”，以非經(jīng)濟(jì)型薪酬支付為主。公司起步階段資金、物力、人力無不受限，因此華為采用非經(jīng)濟(jì)型薪酬貢獻(xiàn)來吸引員工。

1990年，嘗試員工持股的實體股權(quán)形式，以緩解公司初創(chuàng)資金流短缺。員工普遍持股制，員工以每股1元參股，以稅后利潤的15%作為分紅。一是華為通過內(nèi)部融資獲得現(xiàn)金流，解決初創(chuàng)時期的資金短板，二是通過非經(jīng)濟(jì)型薪酬分配為主的方式，即大量的員工持股，使員工獲得隱形薪酬，創(chuàng)造員工歸屬感，達(dá)到吸引、留用人才的目的。

2.2 成長階段

1995年至2005年：在快速發(fā)展階段主要采取“基本工資+年終獎+股票分紅+福利補(bǔ)助”的薪酬分配結(jié)構(gòu)，以貨幣形式支付為主。公司快速發(fā)展時期需要大規(guī)模知識型人才的支撐，跟進(jìn)核心技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的速度，抓住市場。因此利用資金積累的優(yōu)勢實施領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，以高薪為代價占領(lǐng)人才競爭優(yōu)勢。

1998年，員工虛擬股初現(xiàn)。此時華為公司決議改變員工持股方案。

2001年深圳市法律環(huán)境發(fā)生變化，華為非常警惕自身實體股權(quán)存在的風(fēng)險和法律漏洞。7月，通過《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》，將老員工實體股票轉(zhuǎn)化為虛擬股，按凈資產(chǎn)價值定價。

2003年華為繼續(xù)股權(quán)結(jié)構(gòu)再優(yōu)化，配股額度向核心層員工傾斜，并允許在職員工兌現(xiàn)部分配股。

2.3 2005年至2013年：成熟穩(wěn)定階段

在成熟穩(wěn)定階段的華為主要采取“基本工資+獎金+分紅+福利補(bǔ)助”的薪酬分配模式。薪酬包含類別與上階段基本無異，但其中單項內(nèi)涵配比發(fā)生改變。

自2006年開始推行薪酬改革。此階段華為國際化發(fā)展路線逐漸明朗，開始將業(yè)務(wù)范圍拓展至海外領(lǐng)域。

改革之一，大幅增加了基本薪酬占比?！柏?zé)任與貢獻(xiàn)付酬”制度，把員工的薪酬與其崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出結(jié)合考慮員工的基本薪酬，薪酬隨崗位調(diào)整而調(diào)整。改革之二，2008年實行飽和配股制，正式采用規(guī)范的虛擬股票期權(quán)制度，即“虛擬受限股”取代內(nèi)部股權(quán)。設(shè)定配股上限，若員工達(dá)到上限后取消參與新的配股的資格。

2.4 2013年至今：發(fā)展擴(kuò)張階段

持續(xù)發(fā)展階段的華為主要采取“基本工資+績效獎金+分紅+福利”。薪酬包含類別與成熟穩(wěn)定階段基本無異，但其中分紅所含的股權(quán)形式發(fā)生轉(zhuǎn)變。國際化海外戰(zhàn)略逐步提升，自2013年起開始推出TUP計劃，將外籍員工也加入華為的長期薪酬激勵體制中。2014年，對國內(nèi)員工也推出了TUP計劃。將分紅權(quán)改變?yōu)橹鹉陜冬F(xiàn)，增值權(quán)五年結(jié)算，TUP計劃的推出重新喚起員工的內(nèi)在驅(qū)動力，彌補(bǔ)原有虛擬股權(quán)的缺陷。

3 華為現(xiàn)階段薪酬分配分析

3.1 整體薪酬水平持續(xù)上升

從公司內(nèi)部縱向比較，整體薪酬逐年走高。根據(jù)華為公司2013年至2017年年報顯示，華為2017年支付雇員工資、薪金及其他福利為1068.51億元，較2016年增長將近127億元。由2013年的人均薪酬29.77萬元逐年提升，按2017年公司員工18萬計算，人均年薪酬為68.89萬元，較去年提升15.69萬元。

從外部橫向比較，整體薪酬處于市場領(lǐng)先地位。對國內(nèi)薪酬排名前五的通信行業(yè)企業(yè)進(jìn)行市場橫向比發(fā)現(xiàn)2016年、2015年華為的員工人均年薪均處于行業(yè)龍頭地位，領(lǐng)先第二位（浩瀚深度）近一倍的差距。

3.2 股利分紅結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化

華為是100%由員工持有股份的非上市民營企業(yè)，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。員工持股計劃參與人均為公司員工。

通過公司年報中間接得出股利現(xiàn)金量。由籌資活動現(xiàn)金凈流量、借款籌資現(xiàn)金凈流量的差值推導(dǎo)出股權(quán)籌資現(xiàn)金凈流量的大小，即現(xiàn)金股利。股權(quán)籌資現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，代表公司向員工進(jìn)行現(xiàn)金股利的支付。

對比數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，自2013年至2017年近五年內(nèi)，公司對員工的股權(quán)籌資現(xiàn)金支出五年不斷增加，尤其在2014年達(dá)138億元，增長率71.8%，2017年244億元，2014年后增長率穩(wěn)定在30%左右。華為的股利分紅包括兩種形式，一是虛擬受限股，二是TUP計劃分紅形式，兩者互相彌補(bǔ)缺陷[1]。

①虛擬受限股局限性凸顯。自2001年由于外部法律環(huán)境的變化開始實施虛擬受限股，員工持現(xiàn)金購買，根據(jù)其認(rèn)購公司股票虛擬股票的數(shù)量參與公司分紅及其對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。虛擬受限股的內(nèi)部分配嚴(yán)重不公。華為的高速發(fā)展給員工帶來豐厚收益，老員工因為持有股份不受新員工加入的影響，出現(xiàn)了工作怠惰。而對于新員工，極其賣力地工作反而獲得回報遠(yuǎn)低于“坐在權(quán)利上享受”的老員工。虛擬受限股缺乏退出機(jī)制。在員工參與配股后，若員工不離職也不主動退出，則企業(yè)不能強(qiáng)迫員工退出。因此員工可能業(yè)績平平，但是老員工由于早期擁有的股權(quán)份額大，也可能收入極高，甚至超過相同績效的新員工。虛擬受限股的激勵性逐漸降低。在初創(chuàng)時期的員工收入中彈性分紅占重要比重，戰(zhàn)略擴(kuò)張后外籍員工增多，而外籍員工無法參與虛擬受限股的分紅，無疑是一種激勵性降低[2]。②時間單位計劃（TUP計劃）彌補(bǔ)缺陷。時間單位計劃（TUP計劃）的內(nèi)在機(jī)制是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式。具體收益兌現(xiàn)的多少與業(yè)績、貢獻(xiàn)水平等相關(guān)。根據(jù)年報數(shù)據(jù)，TUP計劃在股權(quán)籌資現(xiàn)金流量占比逐年增加，從個位數(shù)占比增長到2016年的53.61%。TUP計劃有效解決分配不公問題。隨著TUP實施范圍和力度增加，TUP收益的稀釋作用讓虛擬受限股的比重逐年下降，從而糾正股權(quán)激勵制度由于實施時間太長而導(dǎo)致過于強(qiáng)化歷史性貢獻(xiàn)的不合理性。TUP計劃有效解決退出機(jī)制問題。TUP計劃清楚明確地規(guī)定了擁有股權(quán)的到期時間，因此一旦到期，則自動退出，重新清零計算，解決了原始虛擬受限股中“少勞多獲”的現(xiàn)象。TUP計劃有效解決激勵問題。TUP計劃使得員工能夠真正以持續(xù)貢獻(xiàn)的能力來評定薪酬、獎勵，而非老員工“一勞永逸”的惰性觀念。

3.3 福利水平基本不變

華為崇尚狼性文化，堅持不養(yǎng)懶漢的思想?？刂瓶傮w薪酬水平，防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅。公司提供員工保險、年度探親機(jī)票福利等，保證外派員工海外工作期間能夠定期與家人團(tuán)聚，有助于維持員工與家人的情感溝通和穩(wěn)定的家庭關(guān)系。

4 薪酬趨勢總結(jié)

第一，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的薪酬分配總體模式將會更加精準(zhǔn)地甄別、把握調(diào)整時期。每次轉(zhuǎn)型階段及時調(diào)整薪酬分配機(jī)制以應(yīng)對外部環(huán)境變化。第二，總體薪酬方面，將兼顧內(nèi)部公平和外部公平，以外部公平為主。根據(jù)公司發(fā)展階段確定薪酬戰(zhàn)略政策，并根據(jù)崗位與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性程度利用多工具設(shè)計薪酬體系方案。第三，績效工資將具有彈性，打破傳統(tǒng)“剛性”概念，強(qiáng)調(diào)績效和持續(xù)組織貢獻(xiàn)。第四，股權(quán)激勵將持續(xù)多元化發(fā)展，并在總體薪酬占比中處于主要地位，非經(jīng)濟(jì)型手段提高員工的工作滿意度。第五，福利設(shè)計將更加人性化、多元化，但根據(jù)組織自身文化確定福利占比情況。