關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新問題

陳彩虹

創(chuàng)新是一個很時髦的話題。許多企業(yè)治理者都喜歡將“創(chuàng)新”掛在嘴邊，“創(chuàng)新對于企業(yè)生存和發(fā)展是非常重要的”，“我們一定要有創(chuàng)新意識”，“我們必須提升創(chuàng)新能力”，這樣三種“是”“要”和“必須”的說法，只要稍加注意，就經(jīng)常聽得到。但究竟什么是創(chuàng)新，創(chuàng)新主體是誰、涉及哪些范圍，創(chuàng)新動因是什么，如何激勵創(chuàng)新等真正相關(guān)聯(lián)的問題，問及一些治理者，往往得不到務(wù)實(shí)的回答。考察表明，企業(yè)里的創(chuàng)新，人們似乎都明白，一叫板卻發(fā)現(xiàn)“說不大清楚”?？梢韵胂瘢f都說不清楚的事情，如何又可以做得到位。

誠然，對于企業(yè)創(chuàng)新，仁者見仁，智者見智。不過，從實(shí)踐來理解企業(yè)創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)是較為合理，也是最具治理價值的。企業(yè)創(chuàng)新其實(shí)可以分別從“新”和“創(chuàng)”兩方面來理解。

就“新”而言，凡是與眾不同的變化，就是創(chuàng)新。由于企業(yè)不是提供產(chǎn)品，就是提供服務(wù)，企業(yè)的創(chuàng)新首先是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)來進(jìn)行的。只要企業(yè)提供了不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，或是今天提供出了不同于昨天的產(chǎn)品或服務(wù)，都意味著產(chǎn)品或服務(wù)有了新的性能或形式，這就是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新。盡管企業(yè)內(nèi)部有這樣那樣的分工，但產(chǎn)品或服務(wù)的提供，必定是所有員工共同參與的結(jié)果。潛臺詞就是，企業(yè)里所有員工都存在創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的可能。

就“創(chuàng)”而言，凡是與眾不同的做法，就是創(chuàng)新。談及做法，在企業(yè)里就是經(jīng)營管理的模式問題。如果企業(yè)的某種經(jīng)營管理模式不同于其他企業(yè)，或當(dāng)下做法不同于以往，這便是“模式創(chuàng)新”。由于企業(yè)的經(jīng)營管理涉及各個層級、條線、部門、團(tuán)隊(duì)，涉及各種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)或提供過程，每個員工都在大大小小的“模式”里作業(yè)。一般說來，他們都可能發(fā)現(xiàn)所在“模式”的問題，提出調(diào)整的意見和建議。一旦這些意見或建議付諸實(shí)施，“模式創(chuàng)新”就有了。可見，“模式創(chuàng)新”的潛在力量，遍布企業(yè)各個角落，所有員工都是創(chuàng)新的主體。

總起來看，企業(yè)的創(chuàng)新，主要包括“產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新”和“模式創(chuàng)新”兩個方面，所有員工都是潛在的創(chuàng)新者。頗有意味的是，相比于“產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新”，“模式創(chuàng)新”大多被認(rèn)為涉及了企業(yè)整體經(jīng)營管理體制，時常會“上綱上線”到企業(yè)級戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)、機(jī)制變革等大的層面，結(jié)果企業(yè)里沒有幾個人敢說去做這樣的“創(chuàng)新”。當(dāng)問到創(chuàng)新之事時，聽到的“創(chuàng)新”大都集中在“產(chǎn)品或服務(wù)”方面。在這里，“模式”被整得“高大上”了，相關(guān)的“創(chuàng)新”成了體制變革的同義語。這是關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的重大誤解之一。

創(chuàng)新原本是就理念、設(shè)想和行動等“過程”而言的，在許多企業(yè)治理者的心目中，創(chuàng)新則成了一種“結(jié)果”的概念。也就是說，創(chuàng)新本只是新理念下的一種連續(xù)的表現(xiàn)，一種先后的行動，并不意味著一定帶來正向、積極或高效的成果，實(shí)際卻被認(rèn)定為了“優(yōu)良結(jié)果”的代名詞——凡創(chuàng)新，必定成功和高效無疑，完全不存在創(chuàng)新可能失敗的另一面。例如，“產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新”，從理念到實(shí)施，新產(chǎn)品或服務(wù)最后出現(xiàn)，這是一個過程，其目標(biāo)肯定是朝向高效率和高效益的，但新產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠達(dá)到預(yù)定設(shè)想，并不確定。實(shí)踐中許多治理者，都將“創(chuàng)新”等同于了“優(yōu)良結(jié)果”。它帶給企業(yè)的負(fù)面影響是，創(chuàng)新只許成功，不許失??；試錯、容錯機(jī)制無法形成；稍有風(fēng)險(xiǎn)、甚至完全是假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新都容易被否定，企業(yè)創(chuàng)新的積極性和水準(zhǔn)處于極低位次。這是關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的重大誤解之二。

企業(yè)創(chuàng)新的第三個重大誤解，是將創(chuàng)新看成“突破性進(jìn)展”“史無前例”“關(guān)鍵技術(shù)發(fā)明”等重大類型的開拓性、顛覆性和絕無僅有的新創(chuàng)造，一般“與眾不同”的產(chǎn)品、服務(wù)和模式新變化，是不入法眼的。這種誤解源自于一種根深蒂固的理念，認(rèn)為“創(chuàng)新”非常人所能，亦需要各種環(huán)境和條件。由此帶來的結(jié)果，企業(yè)要么“大手筆”地集中資源進(jìn)行“戰(zhàn)略性創(chuàng)新”，以圖獲得驚天動地的成果；要么畏手畏腳，干脆不涉及所謂創(chuàng)新之事，依舊守成，即使企業(yè)內(nèi)有自發(fā)性的新改變，也視而不見。其實(shí)，創(chuàng)新是分級的。重大的創(chuàng)新，的確不是所有企業(yè)都能夠做到的，更不是常態(tài)性的，它無疑需要環(huán)境、資源等諸多富足的基礎(chǔ)條件；但是，一般的創(chuàng)新，則是任何企業(yè)的存在本身，就足以支持的。這一誤解是對重大創(chuàng)新的絕對化、唯一化，一般的創(chuàng)新沒有了生存空間。

觀察發(fā)現(xiàn)，不論是“產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新”還是“模式創(chuàng)新”，其表現(xiàn)形式是千姿百態(tài)的，動因也是五花八門，很難歸結(jié)為幾個簡單的驅(qū)動因素。然而，將大量企業(yè)創(chuàng)新的案例綜合來看，絕大部分的創(chuàng)新都是“逼”出來的——不是外部競爭對手咄咄逼人，就是內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)壓力山大；不是痛點(diǎn)問題令人付出過多，就是瓶頸事項(xiàng)讓人屢戰(zhàn)屢敗，等等。這些來自不同方面的壓力，顯然對企業(yè)內(nèi)部不同的層級、部門、團(tuán)隊(duì)，甚至員工個人，是有結(jié)構(gòu)性區(qū)別的，即有的壓力大些，有的壓力相對小些。恰恰是那些壓力較大的單元或個人，容易出現(xiàn)創(chuàng)新。例如，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，相比后臺支持部門壓力要大，創(chuàng)新也就相對要多。這一點(diǎn)，給治理者研究創(chuàng)新問題，特別是創(chuàng)新的激勵，提供了基本的啟示。

如果將壓力進(jìn)行分類，可以分列出企業(yè)“外部壓力”和“內(nèi)部壓力”兩種。雖然說，“外部”競爭壓力并非企業(yè)治理者可以制造，但卻是可以進(jìn)行競爭對手對照選擇的。這就是許多企業(yè)所謂的“對標(biāo)”管理——以合適的競爭對手作參照標(biāo)準(zhǔn)，通過對比各項(xiàng)經(jīng)營管理和業(yè)績指標(biāo)，形成企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的目標(biāo)要求，將“外部壓力”內(nèi)部化、明確化?！皩?biāo)”管理原本并非為創(chuàng)新而選，卻在無意中構(gòu)造出了創(chuàng)新的一種“逼迫”力量。企業(yè)治理者若是能夠下意識地關(guān)聯(lián)創(chuàng)新來考慮“對標(biāo)”內(nèi)容，治理的價值和效果會更加厚重。

企業(yè)“內(nèi)部壓力”是天然就有的。即便治理者完全沒有創(chuàng)新考慮，企業(yè)生存和發(fā)展的使命只要具體化到所有單元和員工的職責(zé)之上，創(chuàng)新就可能產(chǎn)生。從激勵視角出發(fā)，治理者應(yīng)當(dāng)做的事情，首先就是合理、透明和可調(diào)整地安排任務(wù)和配置資源到不同的層級、部門和團(tuán)隊(duì)，甚至某些個人，以形成日常的“工作壓力”，并配以“壓力和回報(bào)對等”類的治理安排，構(gòu)建創(chuàng)新生長的企業(yè)內(nèi)部良好環(huán)境。實(shí)踐來看，那種“跳起來摘蘋果”的“內(nèi)部壓力”安排，是最能夠激勵創(chuàng)新發(fā)生的。為什么有些企業(yè)總是創(chuàng)新不斷，成果累累，就是它們精心地進(jìn)行了適度大小的“內(nèi)部壓力”安排，“逼”出了這樣那樣的創(chuàng)新。

其次，治理者應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注“內(nèi)部壓力”大的部門和員工。壓力對于創(chuàng)新，是一柄雙刃劍。當(dāng)壓力超過一定的“閾值”時，非但不能“逼”出創(chuàng)新，反而可能成為負(fù)面因素，嚴(yán)重?fù)p害相關(guān)部門和員工的積極性，甚至影響到正常的生產(chǎn)或服務(wù)。這就是俗話里說的“破罐子破摔”的道理。雖然說，精確地判別壓力的“閾值”并不現(xiàn)實(shí)，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，只要高度關(guān)注“內(nèi)部壓力”的格局，比較部門和員工之間的壓力大小，不是難事。一旦確定了“內(nèi)部壓力”大的部門和員工，適當(dāng)?shù)臏p壓就是不二的選擇。這是對創(chuàng)新的重大激勵之一。

第三，高度關(guān)注“痛點(diǎn)”和“瓶頸”問題。這樣兩類問題，既是最能“逼迫”創(chuàng)新的因素，也是最容易形成挫敗感的力量。治理者高度關(guān)注這兩方面的問題，本身就是對關(guān)聯(lián)部門和員工的重大激勵；若是再配以適度的精神和物質(zhì)鼓勵，必將產(chǎn)生事半功倍的效果。要知道，“高層知曉我們的情況”“高層與我們同在”一定會帶來精神上巨大的支撐感，創(chuàng)新者不會有新的失敗焦慮和憂慮，通過創(chuàng)新來突破和解決這兩類問題的概率，大為增加。

第四，獎勵創(chuàng)新成果和激勵創(chuàng)新本身相結(jié)合。企業(yè)創(chuàng)新是全員的概念，也是全過程的概念，創(chuàng)新成果的獎勵是必須的，創(chuàng)新過程的激勵更是不可或缺。邏輯上講，沒有創(chuàng)新過程的激勵，也就談不上創(chuàng)新的發(fā)生，即使設(shè)置了巨大的創(chuàng)新成果獎勵，也難激勵起創(chuàng)新者的熱情。在這里，最大的激勵莫過于“容錯”環(huán)境的構(gòu)建和機(jī)制的健全。經(jīng)驗(yàn)表明，凡是有良好“容錯”環(huán)境和機(jī)制的企業(yè)，創(chuàng)新的局勢大為超前，創(chuàng)新的成果層出不窮。