提高部門工作效率的員工和經(jīng)理博弈分析

張 立

(太平人壽保險有限公司，上海 200120)

1 文獻(xiàn)綜述

古希臘柏拉圖是早期不自覺地主張層級制的哲學(xué)家之一，他認(rèn)為理想的國家由統(tǒng)治者、軍人和生產(chǎn)者組成，各個等級各司其職、各守其分，才能使整個城邦團(tuán)結(jié)統(tǒng)一、秩序優(yōu)良、和諧發(fā)展。第一個有意識地關(guān)注層級制組織的應(yīng)該是社會學(xué)家馬克斯·韋伯(Max Weber)，他認(rèn)為，“人們因工作而相處在一起，完全是以等級制度組合—— ‘組織遵循等級制原則，即低層級受到高層級的控制和監(jiān)督’”。肯尼思·克洛克(Kenneth Cloke)和瓊·戈德史密斯(Joan Goldsmith)在其著作《管理的終結(jié)》(2004)中宣布，“層級組織即將壽終就寢，管理即將終結(jié)，這種哲學(xué)上的變化呼喚著一種以人道主義——民主思想為基礎(chǔ)的組織價值觀，并以之來取代非人性化的、機械的官僚價值體系。隨之而來的是一種以合作和理性為基礎(chǔ)的新權(quán)力觀，它將取代以脅迫為基礎(chǔ)的舊模式?！?然而，正如層級組織內(nèi)在的理念存在悖論一樣，肯尼思·克洛克關(guān)于層級組織即將消失的論斷，也并非為所有人所認(rèn)可。管理學(xué)家Harold J.Leavitt(2005)認(rèn)同韋伯的說法，“層級是非常有力的處理復(fù)雜問題的工具。層級對于組織有意義，就同它對個人處理復(fù)雜的工作時的意義是一樣的，原因也有些相似”。他認(rèn)為盡管層級組織存在很多弊端，但并不會被取代。李瑋(2013)認(rèn)為管理出效益，道出了管理的宗旨和目的；而效益源自管理則提出了管理學(xué)理論和實踐中的一個創(chuàng)新概念——管理效益。朱新林、魏小文(2011)從行政文化的角度提出如何結(jié)合不同的社會文化背景、不同的機構(gòu)特點，有針對性地提升部門工作和管理效能。陳愛祖、唐雯(2007)從組織權(quán)威的角度，論證了隸屬關(guān)系的確定實際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實際就是保持信息渠道的完整性，信息渠道的通暢與否直接影響著組織權(quán)威的有效性。王利平(2008)認(rèn)為管理層級制的本質(zhì)是財產(chǎn)邏輯支配下效用邏輯充分起支配作用的專業(yè)管理體系，而效率效用邏輯、專業(yè)精神和職業(yè)精神、契約精神和背后的信任基礎(chǔ)，又是管理層級制形成的骨架。馬喜芳、顏世富(2014)建立了一個既定情境下的母子公司互動博弈的簡單納什均衡模型，旨在強調(diào)在企業(yè)集團(tuán)董事會提供頂層設(shè)計的前提下，兩個代理人即母公司高管團(tuán)隊與子公司之間的監(jiān)控博弈均衡，探討并構(gòu)建激勵機制博弈模型。劉祖彥(2016)著重探討了組織轉(zhuǎn)型過程中的越級管理矛盾，指出為了應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境日益快速的變化，傳統(tǒng)企業(yè)組織在向扁平化組織轉(zhuǎn)型的過程中,出現(xiàn)大量原來金字塔型結(jié)構(gòu)所不允許的直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產(chǎn)生了各種矛盾，并提出了建議。

本文從博弈論的角度來研究部門工作效率問題，并得出了相關(guān)結(jié)論。

2 模型的建立

假設(shè)某公司總部在對部門建立績效考核體系時，擬建立有效的獎罰。對此，員工的策略有兩種：認(rèn)真工作和不認(rèn)真工作；部門經(jīng)理的策略也有兩種：認(rèn)真管理和不認(rèn)真管理。根據(jù)上述假設(shè)，得出四種不同策略組合下的情況：

(1)當(dāng)員工不認(rèn)真工作，部門經(jīng)理認(rèn)真管理的情況下，雙方的收益為(-U, V)。在此情況下，員工由于不認(rèn)真工作，部門經(jīng)理給了他處罰，收益為-U，而部門經(jīng)理由于對員工不認(rèn)真工作進(jìn)行處罰，而得到了相應(yīng)的獎勵V；

(2)當(dāng)員工認(rèn)真工作，部門經(jīng)理認(rèn)真管理的情況下，雙方的收益為(E,-W)。E代表員工認(rèn)真工作獲得的收益，-W代表在員工已認(rèn)真工作的情形下，部門經(jīng)理付出的認(rèn)真管理無效用；

(3)當(dāng)員工不認(rèn)真工作，部門經(jīng)理也不認(rèn)真管理的情況下，雙方的收益為(S, -T)。在此情況下，由于部門經(jīng)理疏于管理，未發(fā)現(xiàn)員工的問題，員工不認(rèn)真工作反獲益S，而部門經(jīng)理因此受到處罰-T；

(4)當(dāng)員工認(rèn)真工作，而部門經(jīng)理不認(rèn)真管理的情況下，雙方的收益假設(shè)為(0，0)。員工雖然認(rèn)真，但沒有獲益(0

根據(jù)上述策略情況，得出部門經(jīng)理和員工的博弈收益矩陣，見圖1。

圖1 部門經(jīng)理與員工博弈矩陣

3 模型的求解與分析

該模型沒有純納什均衡解，所以存在混合納什均衡解。我們假設(shè)員工不認(rèn)真工作的概率為πE，認(rèn)真工作的概率為1-πE；假設(shè)部門經(jīng)理認(rèn)真管理員工的概率為πM，認(rèn)真工作的概率為1-πM。根據(jù)等收益原則可得

-U·πM+S·(1-πM)=E·πM+0·(1-πM)

(1)

V·πE-W(1-πE)=-T·πE-0·(1-πE)

(2)

由上述式(1)和(2)可得

(3)

(4)

由式(3)可得

(5)

當(dāng)E+U?S時，πM→0，也就是說，對員工的獎罰力度越大，部門經(jīng)理越不認(rèn)真管理員工，從而部門工作效率越低。

(6)

當(dāng)T+V?M時，πE→0，也就是說，對部門經(jīng)理的獎罰力度越大，員工不認(rèn)真工作的概率越低，從而部門工作效率越高。

4 結(jié)論與建議

通過上述員工和部門經(jīng)理的靜態(tài)博弈分析可見，越級管理是低效率的，主要體現(xiàn)在破壞信息傳遞鏈條，打亂組織內(nèi)部管理機制，導(dǎo)致上下級之間的猜忌和不作為，繼而嚴(yán)重影響工作效率。

(1)對員工的獎罰力度越大，部門經(jīng)理越不認(rèn)真管理員工，從而部門工作效率越低。這種情況下由于對員工的激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部門經(jīng)理，就會導(dǎo)致部門經(jīng)理消極敷衍、怠于履責(zé)，試圖以極少的付出來追求最佳收益性價比。

(2)對部門經(jīng)理的獎罰力度越大，員工不認(rèn)真工作的概率越低，從而部門工作效率越高。這種情況下，部門經(jīng)理對于職責(zé)的有償性激勵明確，不認(rèn)真工作導(dǎo)致的代價巨大，在績效引導(dǎo)下，不考慮能力因素，部門經(jīng)理會不斷加強對員工的管理力度，想方設(shè)法達(dá)成組織的考核目標(biāo)。

針對上述結(jié)論，結(jié)合專業(yè)理論和工作實踐，筆者認(rèn)為，要發(fā)揮層級管理在組織中的優(yōu)勢，實現(xiàn)人力資源和績效考核對提高工作效率的正向激勵作用，必須明確科學(xué)管理路徑，避免越級管理的低效率行為，可考慮的對策建議如下：

(1)科學(xué)設(shè)置組織管理體系，加大關(guān)鍵崗位激勵權(quán)重。制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，摒棄人海戰(zhàn)術(shù)，堅持內(nèi)涵式發(fā)展，盡量縮短管理鏈條，少用人、用優(yōu)秀的人。同時，不斷優(yōu)化績效考核結(jié)構(gòu)，加大中高管量化考核指標(biāo)，制定績效管理辦法和能力素質(zhì)考核辦法相結(jié)合的雙緯度評價體系，既給予中高管在崗位變動中的績效保護(hù)政策，又要堅決執(zhí)行績差中高管考核結(jié)果強制應(yīng)用。在績效獎勵方面，根據(jù)不同行業(yè)特征，優(yōu)化資源配置的時間節(jié)點，及時激勵及時兌現(xiàn)，有效提升員工和部門經(jīng)理的工作積極性。

(2)明確部門經(jīng)理和員工在績效管理中的角色。部門經(jīng)理必須是催化劑，能將公司的目標(biāo)與員工才能有效連接，進(jìn)而實現(xiàn)員工個人貢獻(xiàn)最大化。優(yōu)秀的部門經(jīng)理應(yīng)具有積極樂觀、客觀公正、坦白率直的品格；應(yīng)能明確對員工的期許，給與持續(xù)的反饋和指導(dǎo)，客觀評估員工的績效表現(xiàn)。好的員工應(yīng)具備以下特質(zhì)，一是充分了解本人崗位經(jīng)理職責(zé)要求和主管的期望，定期回顧績效達(dá)成情況并分析原因；二是主動與部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，尋求必要的支持和指導(dǎo)；三是不斷聽取部門經(jīng)理對自身工作改進(jìn)方向和職業(yè)發(fā)展的建議。

(3)運用現(xiàn)代辦公技術(shù)，打通溝通交流環(huán)節(jié)。很多時候越級管理是由于信息渠道不暢通所致，由于雙方的信息不對稱，導(dǎo)致了下情不上達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)意圖被扭曲的情況。對此，要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，打通溝通交流中的阻塞，注重內(nèi)網(wǎng)、內(nèi)刊以及內(nèi)部信息傳遞平臺的建設(shè)和使用，消除管理盲點，提升工作效率。同時，在使用現(xiàn)代辦公技術(shù)的基礎(chǔ)上，注重對員工提供有溫度的服務(wù)，提供訴求反映渠道和申訴平臺，明確可越級匯報事項，形成管理層可越級了解情況但不越級管理的科學(xué)模式。

(4)注重培養(yǎng)良性企業(yè)文化，完善選人用人機制。企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展具有高度的內(nèi)在統(tǒng)一性，先進(jìn)的企業(yè)文化與完善的選人用人機制結(jié)合，是企業(yè)發(fā)展的重要保障。以太平人壽為例，該企業(yè)以文化引領(lǐng)發(fā)展，傳承和踐行中國太平保險集團(tuán)“有夢想、敢擔(dān)當(dāng)，有激情、在狀態(tài)，有膽識、善創(chuàng)新”的核心文化，重視人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，以常態(tài)化運作為載體，持續(xù)強化員工關(guān)愛工程(EAP)項目品牌，營造快樂生活、快樂工作的良好氛圍，持續(xù)建設(shè)與員工訴求相適應(yīng)的人本文化。同時，在選人用人方面，不斷完善機制，以“三高”(即高素質(zhì)、高品質(zhì)、高績效)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)選拔、培養(yǎng)能勝任相應(yīng)崗位所需素質(zhì)的人才，并建立相應(yīng)的監(jiān)督機制，對不作為、濫用權(quán)力的管理者進(jìn)行淘汰，努力打造一支與業(yè)績良性增長相匹配的“三高”中高管團(tuán)隊。

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