醫(yī)院績效考核與分配分析

劉真

摘 要：績效管理的概念主要是從20世紀(jì)70年代后提出的，近幾年被我國醫(yī)院管理系統(tǒng)所引入，逐漸成為了我國現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中的新視角。2005年我國衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項(xiàng)重要指標(biāo)寫入到醫(yī)院管理評價(jià)指南當(dāng)中，從2006年到2007年我國開始全國范圍的以病人為中心，以提高服務(wù)質(zhì)量為主題的醫(yī)院管理活動，由此可見衛(wèi)生部對醫(yī)院的績效考核非常重視。與此同時(shí)，衛(wèi)生部門也明確了要將績效管理與醫(yī)院管理作為對各級醫(yī)院的重要考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。將績效管理作為醫(yī)院管理的重要指標(biāo)不僅可以有效地加強(qiáng)醫(yī)院的建設(shè)工作，與此同時(shí)還可以進(jìn)一步強(qiáng)加和優(yōu)化醫(yī)院管理以及服務(wù)管理流程，最終有效地提升醫(yī)院服務(wù)的總體質(zhì)量。只有真正的保證好醫(yī)院服務(wù)的總體質(zhì)量，才能保證醫(yī)院在未來的發(fā)展中能夠提供更加優(yōu)質(zhì)高效安全的醫(yī)療服務(wù)水平。從我國目前的現(xiàn)狀來分析績效分配制度，其主要缺乏變化性和競爭性，所以也就導(dǎo)致產(chǎn)生一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：簡單的財(cái)務(wù)方式評價(jià)績效所帶來的經(jīng)營不協(xié)調(diào)。所以如何以全新的績效管理和薪酬管理來有效地提高醫(yī)院的整體管理水平和員工的工作積極性，是我們現(xiàn)在首先要解決的問題。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 分配

中圖分類號：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）12-0-01

一、醫(yī)院績效考核的基本框架結(jié)構(gòu)

在進(jìn)行醫(yī)院績效考核過程中，我們可以采用平衡計(jì)分卡的方式來進(jìn)行考核，也就是指從醫(yī)院的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度來進(jìn)行對醫(yī)院績效考核工作，通過結(jié)合醫(yī)院的自身實(shí)際情況以及未來發(fā)展中所制定的切實(shí)可行的指標(biāo)來進(jìn)行工作。在這個(gè)工作過程中我們要盡可能的保證每一項(xiàng)指標(biāo)做到可量化，然后再對可量化的指標(biāo)進(jìn)行層層分解。對于不可量化的指標(biāo)我們可以用制度來進(jìn)行管理，要盡可能的保證其是可操作的，而不是過于空泛，沒有可操作性的。同時(shí)設(shè)置的指標(biāo)要與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，只有這樣，才能真正的形成一套有效的指標(biāo)評價(jià)體系。

除此之外，我們在制訂績效指標(biāo)的過程中還應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面的問題，首先制定的目標(biāo)要符合醫(yī)院的當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)。由于現(xiàn)在大部分的醫(yī)院都處于在維持階段，所以這時(shí)候我們所采取的戰(zhàn)略必須從人員的收入增長、單位成本的降低等方面來設(shè)計(jì)績效指標(biāo)。其次，我們要重視對患者的服務(wù)工作，要將此類指標(biāo)按照各個(gè)員工的崗位特點(diǎn)來進(jìn)行分層落實(shí)。最后如果要對一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行制定，那么就必須與醫(yī)院的自身管理相結(jié)合起來，然后再從中制定出合理的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)績效考核結(jié)束以后醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)對考核的結(jié)果來進(jìn)行反饋和分析，這個(gè)工作應(yīng)該由主管院領(lǐng)導(dǎo)以及主要的管理者來進(jìn)行，然后再通過各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人將當(dāng)月的績效考核真實(shí)情況傳達(dá)給每一位科室的工作人員。同時(shí)，各個(gè)科室的內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)對考核的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，對考核的制度提出建議，最終由科室的負(fù)責(zé)人員將意見反饋到管理層。

二、醫(yī)院的績效考核與分配的相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

（1）在績效考核體系中我們應(yīng)當(dāng)將人均效益來作為關(guān)鍵的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以有效地解決每一個(gè)科室或者部門的工作人員以及設(shè)備配備上的差異性，從而保證績效的考核更加科學(xué)和公平，大大減少在分配過程中所產(chǎn)生的矛盾。（2）過去傳統(tǒng)的成本核算結(jié)余分配的方法非常容易造成一味地追求經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量水平下降。所以我們在績效分配過程中一定要制定綜合目標(biāo)，只有這樣才能有效地預(yù)防這一矛盾的發(fā)生。（3）將績效分配建立在成本核算的基礎(chǔ)上，這樣可以有效提高醫(yī)院工作人員的成本意識，從而可以使醫(yī)院的關(guān)注點(diǎn)放到資源配置的問題上。由于現(xiàn)在我國對醫(yī)院的投入力度相對減弱，同時(shí)我國的醫(yī)療市場競爭又比較激烈，要想長久的保證自己的地位不受影響，那么就必須要提升醫(yī)院的核心競爭力，不斷的完善和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，只有這樣才能真正的保證醫(yī)院的效益和管理質(zhì)量水平。（4）短期決策與長期戰(zhàn)略的互動性開始淡化。由于大部分的醫(yī)院績效計(jì)劃都很難兼顧長期的發(fā)展戰(zhàn)略。所以各個(gè)部門的管理工作人員在人力物力上所花費(fèi)的精力和時(shí)間比較少，長久下去很有可能導(dǎo)致醫(yī)院的未來發(fā)展過程中發(fā)生極大地阻礙。（5）績效考核的方式不僅強(qiáng)化了醫(yī)院科室以及工作人員之間的有效溝通，與此同時(shí)，很有效的改變了過去科室績效與醫(yī)院的發(fā)展總目標(biāo)相脫節(jié)的現(xiàn)象。

三、針對醫(yī)院績效考核工作與分配的政策性建議

績效考核應(yīng)當(dāng)與分配相結(jié)合。當(dāng)每個(gè)月的績效考核工作結(jié)束以后，醫(yī)院的各個(gè)科室可以通過報(bào)表的形式來真實(shí)地反應(yīng)各個(gè)科室的工作水平，然后，管理者可以通過報(bào)表來明確地掌握各個(gè)科室需要提高的方向，從而在下一個(gè)的考核期間內(nèi)予以給多的重視和改進(jìn)。與此同時(shí)我們還應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)來進(jìn)行合理的分配。分配應(yīng)當(dāng)遵循三個(gè)原則：效率原則，兼顧公平原則，按貢獻(xiàn)大小分配原則。只有秉著這三個(gè)原則來進(jìn)行分配才能真正的讓每個(gè)不同特性的工作人員到達(dá)適合的工作崗位上，最終保證醫(yī)院的長久穩(wěn)定發(fā)展。

在醫(yī)院的績效考核工作和分配過程中，首先，我們應(yīng)當(dāng)知道醫(yī)院的任務(wù)必須由全體工作人員的相互合作和配合才能完成。同時(shí)對實(shí)踐中所產(chǎn)生獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)一定要進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，只有這樣才能保證公平合理。其次，在醫(yī)院信息化管理的基礎(chǔ)上，我們還必須要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化核算，要充分的探索每一個(gè)工作人員實(shí)行績效考核工作的有效方式。最后我們應(yīng)當(dāng)注意，每一位員工都非常注重在工作過程中是否能夠獲得平等對待，所以在這一點(diǎn)上我們一定要保證每一個(gè)績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是公開、公正、合理的。只有這樣才能保證最后的評價(jià)效果是真實(shí)有效、易于接受的。

小結(jié)：

隨著我國醫(yī)學(xué)的不斷發(fā)展以及醫(yī)療設(shè)備水平的不斷進(jìn)步，國民健康有了更多的保障。但是隨著病人數(shù)的不斷增多和疾病譜的不斷變化，我們必須要保證醫(yī)院的管理水平和治療技術(shù)不斷提升，同時(shí)我們也應(yīng)當(dāng)不斷地完善績效考核工作，提升管理水平，只有這樣才能真正的保證我國的醫(yī)療水平在未來的發(fā)展過程中越來越好。

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