淺析“一帶一路”背景下我國水利工程建設(shè)管理模式

(昆山市水利水務(wù)工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，江蘇 昆山 215300)

2018年8月28日，習(xí)近平總書記在推進“一帶一路”建設(shè)工作5周年座談會上強調(diào)：“要堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，貫徹新發(fā)展理念，集中力量、整合資源，以基礎(chǔ)設(shè)施等重大項目建設(shè)和產(chǎn)能合作為重點，解決好重大項目、金融支撐、投資環(huán)境、風(fēng)險管控、安全保障等關(guān)鍵問題?！薄耙粠б宦贰背h提出以來，我國水利企業(yè)已在“一帶一路”沿線諸多國家及地區(qū)開展水利工程項目建設(shè)。目前，水利工程項目的建設(shè)規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度越來越高，對建設(shè)技術(shù)、施工工藝和方法的要求也更加嚴格，再加上國外環(huán)境的不確定性，這就要求我們采用更具有科學(xué)性、專業(yè)性且符合市場發(fā)展要求的管理模式，以實現(xiàn)對項目的科學(xué)化和專業(yè)化管理，充分展現(xiàn)負責(zé)任的中國企業(yè)形象。

1 國內(nèi)外工程項目建設(shè)管理模式概述

1.1 項目建設(shè)管理模式

目前，應(yīng)用比較廣泛的工程項目建設(shè)管理模式主要基于工程項目融資方式、承發(fā)包模式、組織方式、項目業(yè)主管理方式四個方面，其中工程項目建設(shè)融資模式[1]主要有OM模式、BOO模式、TOT模式、TBT模式、ROT模式、BT模式、BOT模式、BOT嵌入EPC復(fù)合模式、PPP模式、PPP模式嵌入EPC模式等；工程項目管理模式主要有傳統(tǒng)模式、CM模式、DB模式、PMC模式、PA/PPA模式、WDD-B模式、EPC模式等。組織結(jié)構(gòu)策劃內(nèi)容包括線性管理模式、職能組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)的策劃。自主式管理、委托管理及一體化管理屬于經(jīng)典業(yè)主管理方式。國際上應(yīng)用廣泛的是傳統(tǒng)模式、PMC模式、DB模式、CM模式、EPC模式等，最新發(fā)展的模式有BOT模式、Project Controlling模式、Partnering模式和NC模式等。現(xiàn)階段多種模式并存。

1.2 建設(shè)管理模式優(yōu)缺點

了解各項目建設(shè)管理模式優(yōu)缺點，有助于結(jié)合“一帶一路”國家基建開發(fā)環(huán)境，因地制宜選擇合適的項目建設(shè)管理模式。具體選擇時，應(yīng)結(jié)合各工程管理模式的優(yōu)缺點，取長補短，根據(jù)實際情況交叉使用，同時不斷開發(fā)與之匹配的管理系統(tǒng)，提高管理效率，使工程效益最大化。

1.2.1 BOT模式

BOT模式即建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓模式，是指政府授予私營企業(yè)特許經(jīng)營權(quán)，許可其融資建設(shè)及經(jīng)營某公共基礎(chǔ)設(shè)施，在規(guī)定的特許經(jīng)營期內(nèi)，私營企業(yè)可向公用基礎(chǔ)設(shè)施使用者收取一定的費用，以此獲得投資回報，待特許期滿，私營企業(yè)將無償或有償將公用基礎(chǔ)設(shè)施移交給政府管理。BOT模式多用于投資大、期限長的項目，其中特許合同是核心，最大的特點是將基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營有效期抵押以獲得融資，期滿移交，而政府主要參與招投標、評標事宜，后期融資建設(shè)運營的主體是中標人。

優(yōu)點：減少政府主權(quán)借債及還本付息的責(zé)任，政府可以在最大程度上避免項目的投資損失；轉(zhuǎn)嫁公營機構(gòu)承擔的風(fēng)險，有效避免項目經(jīng)營失??；通過吸引國外投資支持本土基礎(chǔ)建設(shè)，有助于解決發(fā)展中國家基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)資金問題，促進國際經(jīng)濟的融合發(fā)展；BOT項目多由國外私營企業(yè)承包建設(shè)，有利于本國承包商接受先進的管理經(jīng)驗及技術(shù)方法，提高自身管理水平及市場競爭力。

缺點：私營企業(yè)與政府的垂直合作關(guān)系，導(dǎo)致私營企業(yè)承擔的風(fēng)險大，對私人企業(yè)融資及資本運行能力要求較高，而政府承擔了更多的匯率風(fēng)險，風(fēng)險分攤不對稱；不同利益主體缺乏相互協(xié)調(diào)機制，利益各方在單方面利益最大化驅(qū)使下，往往犧牲它方利益博取自身利益最大化，總體上難以實現(xiàn)社會利益最大化；在特許經(jīng)營期內(nèi)，可能導(dǎo)致大量稅收流失，造成掠奪性經(jīng)營。

1.2.2 PPP模式

PPP模式在成立項目公司之前，會簽訂框架協(xié)議，中標后會簽訂履約保函，政府參與融資，融資審批通過后，才能執(zhí)行合同，政府與項目公司共同承擔風(fēng)險。PPP模式多用于改建或新建項目。

優(yōu)點：政府參與融資，與項目公司共同承擔投資風(fēng)險，能夠降低融資難度；政企雙方合作可以協(xié)調(diào)多方利益主體的不同目標，雖然各利益主體沒有獲取自身最佳利益，但最大化了社會效益，更加符合公用基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)宗旨。

缺點：政府分擔融資風(fēng)險，增加了自身潛在的債務(wù)負擔；組織形式比較復(fù)雜，協(xié)調(diào)管理難度大。

1.2.3 EPC模式

EPC(設(shè)計—采購—施工)模式中，承包單位或具有承包資質(zhì)的設(shè)計單位不僅具有設(shè)計責(zé)任，還要求其承擔施工組織設(shè)計策劃及組織任務(wù)。最大的特點是EPC業(yè)主負責(zé)總體的、原則性的、目標的任務(wù)[2]，有義務(wù)為承包商提供良好的環(huán)境，業(yè)主可以請專業(yè)管理人員承擔管理工作，承包商與業(yè)主只簽有總體合同，可以向有施工資質(zhì)的單位分包，內(nèi)部協(xié)商即可，承擔風(fēng)險較大，但利潤空間也大。

優(yōu)點：大大提高工作效率，工程總承包商負責(zé)組織實施從設(shè)計到施工的全部工作，減少了協(xié)調(diào)工作量，可以更好地發(fā)揮其主觀能動性，創(chuàng)造出更多的利益，從而更好地服務(wù)于業(yè)主；設(shè)計變更少，工期較短；采用總價合同，承包商索賠及后期項目費用追加事宜少，有效減少價格不確定性。

缺點：總承包商需要對成本及工期負責(zé)，因此承擔風(fēng)險較大；總承包商為獲得較多利益，可能會通過調(diào)整設(shè)計方案等措施降低施工成本，業(yè)主不能對工程進行全程監(jiān)控，可能對質(zhì)量安全產(chǎn)生影響；由于總價合同的限制，總承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性較小。

2 “一帶一路”背景下建設(shè)管理模式分析

我國水利企業(yè)開展“一帶一路”對外業(yè)務(wù)時，務(wù)必要認清國際上出現(xiàn)的新形勢，與時俱進，結(jié)合自身優(yōu)勢，抓住機遇，在迎接挑戰(zhàn)的同時努力實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

2.1 企業(yè)融資模式

“一帶一路”涉及東亞、南亞、東南亞、西亞中東、非洲五大區(qū)域，不同地區(qū)面臨不同水問題，對水利建設(shè)需求量較大，如東南亞部分國家雖然水資源豐富，但水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后，水資源開發(fā)利用程度低微，存在工程性缺水問題，缺乏系統(tǒng)供水工程，南亞某些地區(qū)受電力匱乏困擾，需要進一步加大水資源開發(fā)利用等。目前，我國水利企業(yè)建設(shè)了尼泊爾上馬相迪A水電站、馬來西亞巴貢水電站、蘇丹麥洛維水電站、喀麥隆曼維萊水電站、柬埔寨阿江水利灌溉開發(fā)工程以及中國電建承建的莫勒格哈坎達水庫項目、三峽集團承建的巴基斯坦卡洛特水電站等水利工程項目，造福了當?shù)孛裆?/p>

“一帶一路”沿線多為發(fā)展中國家，資金配套問題是水利項目動工建設(shè)的關(guān)鍵問題，通常為擴大海外項目業(yè)務(wù)，各國際承包商往往帶資動工并扮演資本運營者角色。以柬埔寨甘再水電站為例，由中國水利水電建設(shè)集團公司投資經(jīng)營的甘再水電站屬于BOT開發(fā)模式的水電站項目，它采用PM管理模式，建立了以項目為融資主體的甘再項目公司，并作為投資方，執(zhí)行項目全過程的決策、協(xié)調(diào)、管理功能，與EPC承包商實現(xiàn)合署辦公[3]，高效整合現(xiàn)場資源，有效規(guī)避了融資風(fēng)險，保證了工程順利實施，值得借鑒。目前，國家層面上，商務(wù)部正在積極推進“投建營一體化”。因此，我國水利企業(yè)應(yīng)借機實現(xiàn)投資轉(zhuǎn)型[4]，向項目融資、項目咨詢和后續(xù)運營維護管理領(lǐng)域不斷拓展、拓寬業(yè)務(wù)范圍，提高境外項目運營管理水平，加大對BOT、PPP項目的開發(fā)力度，提升企業(yè)在國際競爭中的實力。

2.2 決策管理中國化模式

水利工程項目決策管理涵蓋工程項目投資決策、重大事項及人事決策、現(xiàn)場安全質(zhì)量決策等內(nèi)容，貫穿于項目整個生命周期，控制決策就意味著控制了風(fēng)險。我國水利企業(yè)建設(shè)管理工程經(jīng)驗豐富，在投融資、招投標、設(shè)計變更處理等重大事項決策中實行責(zé)任聯(lián)簽制，避免了踢皮球現(xiàn)象導(dǎo)致的溝通不暢問題發(fā)生，可將本土化決策管理經(jīng)驗運用到“一帶一路”項目建設(shè)管理中，從而避免重大決策失誤，推進項目順利開展。“一帶一路”沿線多數(shù)發(fā)展中國家經(jīng)濟水平低，決策管理實踐經(jīng)驗不足，控制決策有利于控制工程質(zhì)量，確保管理水平，保證工程進度，確保按時完工，避免我國利益在海外受損。因此，推行決策管理中國化勢在必行。

2.3 執(zhí)行管理屬地化模式

海外項目建設(shè)影響因素涉及政治、文化、市場及法律技術(shù)規(guī)范等多方面內(nèi)容，不確定性因素突出，加之帶資承包的市場模式，這些都對我國對外水利企業(yè)風(fēng)險預(yù)控能力提出了更高的要求。國內(nèi)建設(shè)項目“經(jīng)驗優(yōu)先、人治先行”的管理模式已不能滿足海外建設(shè)項目管理需求[5]，為提高風(fēng)險預(yù)控能力、提升海外項目管理水平，需要將當?shù)貎?yōu)質(zhì)資源與我國企業(yè)形成互補，即決策管理中國化，執(zhí)行管理屬地化，其中屬地化管理包括管理人員、市場經(jīng)營、資源采購管理等內(nèi)容。屬地化管理是尼泊爾上馬相迪A水電站在建設(shè)管理過程中奉行的的核心理念[6]，堅持屬地化管理，是我國水利企業(yè)拓展國外水利工程建設(shè)市場的重要戰(zhàn)略。

執(zhí)行管理屬地化模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：雇用當?shù)厝藞?zhí)行管理可以充分利用當?shù)厝耸煜ぎ數(shù)厮摹⒌刭|(zhì)、氣象、風(fēng)土人情及法律法規(guī)等優(yōu)勢，風(fēng)險預(yù)控能力強，便于項目順利開展及合同管理等；有利于降低勞動力成本，實現(xiàn)利益最大化；提高中標概率，增強市場競爭力；方便促進后續(xù)工作交接，確保工程項目順利運行；帶動當?shù)鼐蜆I(yè)，樹立中國良好的海外形象。依靠執(zhí)行管理屬地化模式的優(yōu)勢，在結(jié)合使用多種承發(fā)包方式過程中，通過打造高管理水平團隊，細化管理流程、嚴格監(jiān)控過程、加強風(fēng)險預(yù)控[7]，不斷優(yōu)化形成具有“一帶一路”特色的建設(shè)項目管理模式。

3 結(jié) 語

我國水利企業(yè)應(yīng)抓住“一帶一路”倡議實施所帶來的巨大投資及市場機遇，完善項目融資及承包機制，踐行“決策管理中國化，執(zhí)行管理屬地化”項目管理模式，不斷積累經(jīng)驗，增強我國水利企業(yè)國際競爭力。