閃耀在商業(yè)邏輯里的復(fù)興與夢(mèng)想

從待價(jià)而沽、福特亟待脫手的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，到找準(zhǔn)第二故鄉(xiāng)、重新屹立于世界之林的豪華品牌，沃爾沃這個(gè)轉(zhuǎn)變過程不過是7年時(shí)間。

實(shí)際上，當(dāng)2010年來自中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)吉利集團(tuán)競(jìng)購(gòu)瑞典老牌汽車企業(yè)沃爾沃時(shí)，對(duì)于這場(chǎng)窮小子抱得公主歸的案例，沒有多少人看好。

畢竟，縱觀海內(nèi)外，通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)皆大歡喜圓滿結(jié)局的并不多；相反，太多企業(yè)寫下了一個(gè)個(gè)的教訓(xùn)，跨國(guó)并購(gòu)更是難以擺脫“70%失敗”的魔咒。在這個(gè)魔咒下，沃爾沃為何能夠成功逆襲？

90年積淀重現(xiàn)品牌榮光

作為曾經(jīng)的浙江吉利控股集團(tuán)并購(gòu)總監(jiān)，袁小林對(duì)于那段歷史自然有更深刻的記憶。他說，2010年當(dāng)吉利剛剛收購(gòu)沃爾沃時(shí)，沒有多少人看好沃爾沃的未來。收購(gòu)前的2009年，沃爾沃的全年銷量只有33萬輛，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)連銷售公司都還沒有。

但如今看來，當(dāng)初的判斷顯得有些魯莽。7年時(shí)間里，沃爾沃整個(gè)體系沒有任何削弱，相反，包括員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等各方面能力都在不斷增強(qiáng)。

既在情理之中又在意料之外，僅用不長(zhǎng)的時(shí)間，沃爾沃順利實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)落地國(guó)產(chǎn)，不僅化解了資金鏈危機(jī)，而自2011年起，在中國(guó)這樣高速發(fā)展的市場(chǎng)，在不減少對(duì)未來技術(shù)的投入的情況下，沃爾沃持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利。

特別是2016年——在這個(gè)被沃爾沃汽車集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官漢肯·塞繆爾森稱之為“沃爾沃汽車?yán)锍瘫降囊荒辍崩铮譅栁值匿N量、營(yíng)收、利潤(rùn)等多項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到歷史新高，并在之后連續(xù)三年刷新紀(jì)錄。

袁小林自豪地說，沃爾沃迎來了2010年被吉利收購(gòu)以來的最好發(fā)展階段。2017年，沃爾沃實(shí)現(xiàn)了諸多里程碑式的成就，這包括銷量持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)；實(shí)現(xiàn)全球品質(zhì)，中國(guó)制造的沃爾沃遠(yuǎn)銷歐美；宣布全面電氣化戰(zhàn)略。

幾乎可以肯定的是，沃爾沃2017年銷量將再破記錄，其8月份全球銷量與去年同期相比增長(zhǎng)15.5%，達(dá)到37879輛。1-8月份累計(jì)銷量攀升至359798輛，同比漲幅達(dá)到8.7%。不久前，根據(jù)沃爾沃公布的2017年上半年財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，上半年，沃爾沃營(yíng)業(yè)收入由去年同期的842億瑞典克朗增至991億瑞典克朗，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從去年的6.6%提升至今年同期的6.8%。

所有這些運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，明確無疑地指出了沃爾沃的復(fù)興趨勢(shì)。袁小林認(rèn)為，對(duì)沃爾沃自身來講，復(fù)興不應(yīng)該是一個(gè)什么點(diǎn)，比如說年銷多少萬臺(tái)，這對(duì)于一個(gè)90年歷史的豪華品牌來說，太具體了。復(fù)興更多的是一個(gè)過程，是一個(gè)“以人為尊”的品牌把自己所追求的內(nèi)涵切實(shí)展現(xiàn)給消費(fèi)者，讓那些圍繞“人”所做出的產(chǎn)品和服務(wù)，被更多的人感知?！叭绻苓_(dá)到這個(gè)狀態(tài)，那復(fù)興也就不是什么問題了?！?/p>

全球化思維描繪出品牌愿景

之所以能夠在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)乾坤，實(shí)現(xiàn)前東家窮盡洪荒之力都未曾達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在筆者看來，關(guān)鍵在于沃爾沃作對(duì)了兩件事：明晰了企業(yè)發(fā)展愿景、理清了沃爾沃的商業(yè)邏輯。

袁小林說，從運(yùn)營(yíng)角度來講，公司做決策最核心的判斷標(biāo)準(zhǔn)在于能否創(chuàng)造價(jià)值，符不符合商業(yè)邏輯。2010年后，沃爾沃的戰(zhàn)略定位非常清晰，那就是包括制造豪華汽車、穩(wěn)定歐美市場(chǎng)、開拓包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。

以公司定位為例，此前沃爾沃是以瑞典為中心，將設(shè)計(jì)、工程、制造輻射到全球各地。新的目標(biāo)是，要將沃爾沃從瑞典豪華汽車制造商發(fā)展成國(guó)際化的豪華汽車制造商。袁小林強(qiáng)調(diào)，這種國(guó)際化不僅體現(xiàn)在市場(chǎng)上的國(guó)際化，也是布局上的國(guó)際化，指導(dǎo)思想上的國(guó)際化。在第二本土市場(chǎng)中國(guó)，沃爾沃汽車要有真正的汽車研發(fā)能力。與其他汽車制造廠商不同的是，沃爾沃中國(guó)研發(fā)中心和設(shè)計(jì)中心有強(qiáng)大的獨(dú)立研發(fā)和設(shè)計(jì)能力，這是沃爾沃汽車區(qū)別于其他汽車廠家最重要的特點(diǎn)之一。而沃爾沃汽車在美國(guó)的硅谷研發(fā)中心和丹麥的哥本哈根的研發(fā)中心，更多是面向電子電氣、互聯(lián)互通等。

在最主要的銷售區(qū)內(nèi)采購(gòu)和生產(chǎn)，這是當(dāng)前全球汽車工業(yè)的一個(gè)大原則，符合現(xiàn)在世界汽車市場(chǎng)的商業(yè)邏輯。在哪里賣就在哪里生產(chǎn)，這是最佳的組合，現(xiàn)在沃爾沃就是沿著這樣的原則在做，沃爾沃在中、美、歐三地都有工廠，這幾家工廠里面集中生產(chǎn)在當(dāng)?shù)刈钸m應(yīng)的車型，然后再把這個(gè)車型運(yùn)到其他兩個(gè)主要銷售區(qū)，這里面起決定性作用的其實(shí)就是“商業(yè)價(jià)值”。

袁小林透露，根據(jù)沃爾沃汽車2020年在全球市場(chǎng)的銷量目標(biāo)，公司不僅需要全球所有生產(chǎn)基地釋放產(chǎn)能，還需要建設(shè)新的工廠以增加產(chǎn)能。當(dāng)工廠的規(guī)模效應(yīng)出來，質(zhì)量、效率、成本都能夠得到比較好的控制。把車型放在主要的市場(chǎng)生產(chǎn)，然后供應(yīng)其他市場(chǎng)，是沃爾沃實(shí)施全球生產(chǎn)戰(zhàn)略的商業(yè)邏輯。

此外，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，沃爾沃產(chǎn)品譜系并不算龐大。袁小林解釋說，這是因?yàn)楹廊A車市場(chǎng)75%以上的目標(biāo)市場(chǎng)已經(jīng)能被我們現(xiàn)有的車型覆蓋。也就是說，在最佳的投入點(diǎn)，在最合適且最大的市場(chǎng)，投入最合適的產(chǎn)品，使投資回報(bào)率達(dá)到最大，對(duì)于沃爾沃汽車當(dāng)下發(fā)展階段而言，目前的車型就是最合適的選擇。從中體現(xiàn)出沃爾沃睿智且務(wù)實(shí)的商業(yè)邏輯。

出其不意卻又在隋理之中，前不久沃爾沃汽車與吉利控股集團(tuán)建立合資技術(shù)公司，再次體現(xiàn)出不一般的商業(yè)邏輯。沃爾沃汽車集團(tuán)、吉利汽車和領(lǐng)克汽車通過新成立的合資公司，采用相互授權(quán)的方式，將實(shí)現(xiàn)整車架構(gòu)技術(shù)、高效清潔動(dòng)力總成等領(lǐng)域的前沿技術(shù)共享以及零部件的聯(lián)合采購(gòu)。關(guān)于大集團(tuán)下各個(gè)品牌的定位及平衡問題，袁小林給予了清晰的解釋。

他認(rèn)為，沃爾沃汽車是吉利控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)核心發(fā)展目標(biāo)的重大戰(zhàn)略組成，也為吉利控股集團(tuán)未來的整體發(fā)展提供持續(xù)動(dòng)力。有時(shí)候人們會(huì)把吉利控股集團(tuán)的股權(quán)關(guān)系和吉利汽車搞混，其實(shí)并不復(fù)雜：吉利控股集團(tuán)下面有吉利汽車、沃爾沃汽車、倫敦出租車、領(lǐng)克，以及其他布局。從目標(biāo)客戶與各自定位來說，沃爾沃的目標(biāo)客戶是市場(chǎng)上最高端的10%人群，吉利是低端的40%，中間有50%是留給領(lǐng)克的目標(biāo)客戶空間。吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，從品牌定位和目標(biāo)市場(chǎng)來說，各自獨(dú)立且涇渭分明。

袁小林強(qiáng)調(diào)，從采購(gòu)到研發(fā)，再到亞太區(qū)定位，背后都有沃爾沃的商業(yè)邏輯，而不簡(jiǎn)單是一個(gè)中外雙方誰說了算的問題。在沃爾沃這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，不管是哪國(guó)人，本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)人。他最不愿看到誰說了算的話題，因?yàn)樵×终J(rèn)為，所有邏輯和選擇都是基于商業(yè)價(jià)值說了算。

以人事任命為例，袁小林強(qiáng)調(diào)，之所以選擇原臺(tái)灣地區(qū)銷售公司總經(jīng)理陳立哲出任中國(guó)銷售公司總裁，主要考量基于兩點(diǎn)：首先，他對(duì)沃爾沃十分了解，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也十分了解，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的過程非常順暢；其次，臺(tái)灣市場(chǎng)成熟的階段相對(duì)于大陸來說是更早一些。臺(tái)灣這些年賣方市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，需要扎扎實(shí)實(shí)地做好市場(chǎng)、銷售、及售后各個(gè)環(huán)廿，全面提升價(jià)值鏈，才能夠有比較好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這正是中國(guó)大陸市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中需要的素質(zhì)和能力。

從去年6月1日至今，陳立哲走馬上任已一年有余。袁小林欣慰地表示，在陳立哲的帶領(lǐng)下，新團(tuán)隊(duì)讓沃爾沃中國(guó)的體系愈發(fā)成熟，各部門協(xié)同更強(qiáng)，注意力更集中，更加注重各個(gè)環(huán)節(jié)最基本的業(yè)務(wù)內(nèi)容，每個(gè)人也做得更好、更高效了，袁小林笑著說，兩位數(shù)增長(zhǎng)的結(jié)果也一定程度上證明了這一點(diǎn)。

談到這些年來親身經(jīng)歷的變化，袁小林感慨地說，相比銷量、利潤(rùn)等硬指標(biāo)，沃爾沃更大的變化在于，它的定位與影響力皆實(shí)現(xiàn)了全方位升級(jí)。它從以往以瑞典為中心部分實(shí)現(xiàn)全球化的公司，逐漸具備了在歐洲、中國(guó)、美國(guó)等全球最重要市場(chǎng)都有研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售完整體系，成為一個(gè)真正全球化的公司。

與在歐美市場(chǎng)的復(fù)興相比，沃爾沃在中國(guó)的發(fā)展更加直觀。從7年前在華連銷售公司都沒有，到后來擴(kuò)展到包括研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)及其他部門，如今在全國(guó)有七千多員工，成為了具有全方位能力真正的汽車公司?！拔矣X得這幾年走下來，我們建立了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，這也是我們長(zhǎng)期在中國(guó)這樣一個(gè)巨大的、發(fā)展迅速的市場(chǎng)，能夠扎實(shí)走下去的一個(gè)基礎(chǔ)。”

在實(shí)現(xiàn)了銷量、品質(zhì)全球領(lǐng)先以及面向未來的承諾后，袁小林欣喜地告訴記者，今天的沃爾沃，與2009年的沃爾沃相比，已是天壤之別。endprint