知識經(jīng)濟，品牌的新戰(zhàn)場

陳曉冬

知識經(jīng)濟，簡而言之就是：基于“消費者”知識焦慮和自我要求的不斷提升，所產(chǎn)生對知識的需求量不斷增加，催生出的以無形資產(chǎn)、經(jīng)驗、經(jīng)歷為傳導(dǎo)和互換的一種交易模式。

任何新市場都是由需求的增加而產(chǎn)生的，當(dāng)下的世界經(jīng)濟增長主要依賴于知識的生產(chǎn)、擴散和應(yīng)用，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，加速了知識在人與人之間、群體與群體之間、國家與國家之間的流動。很多學(xué)者將知識積累看作經(jīng)濟增長的一個內(nèi)生的因素，知識的提升可以加快投資的效益，而知識的累積和融合又可以雜交出新的知識體系，這不僅僅是工業(yè)或者商業(yè)范疇，甚至波及到了哲學(xué)和科學(xué)。而現(xiàn)代人對于知識的需求，正在以幾何的速度爆發(fā)，這也催生了知識產(chǎn)權(quán)保護和知識付費體系的完善。

那么問題來了，品牌在知識經(jīng)濟的新戰(zhàn)場中，又能催生出什么新物種？我們先從定價說起。

定價：品牌知識分享的高速路

我們這個時代很喜歡把一些成熟的商業(yè)模式換一個外衣，然后當(dāng)成新的概念來售賣，比如說認知革命，比如說消費升級。而知識經(jīng)濟這個說法也就是個被重新包裝的概念，這個模式古已有之，就是賣書。

但為什么在這個時代“消費者”們會那么關(guān)注知識經(jīng)濟？前文說了，是因為互聯(lián)網(wǎng)，或者說具體一些是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及。隨著喜馬拉雅、阿基米德等APP的大行其道，知識經(jīng)濟的奇點正式來臨。其效率之高令人驚訝，如一款叫“得到”的APP上，北大老師薛兆豐經(jīng)濟學(xué)課已有20萬人訂閱，而可能那么多年，知道薛老師的學(xué)生也沒有那么多。

所以，我們看到了什么？沒錯，是效率。

正像煤炭和石油的大規(guī)模運用導(dǎo)致工業(yè)革命的爆發(fā)一樣，移動互聯(lián)網(wǎng)正在使知識經(jīng)濟的發(fā)展日新月異。

有市場，就必須有定價。知識付費算是個后驗產(chǎn)品，基本上一開始判斷單款產(chǎn)品怎么樣很難，這與電影、書本類似。一堂課要付多少錢？怎么付錢？很少有人說得清楚。在這里我并不想探討所謂定價模式的優(yōu)劣，付費模式對于品牌最好的借鑒意義在于，好內(nèi)容可以收費了，因為傳播渠道變成一條免費、快速的高速路。

而駛上這條高速路前，我們必須要確認：品牌要傳播的內(nèi)容是不是等于知識。知識經(jīng)濟是知識經(jīng)濟，廣告是廣告。廣告依靠的是“時間+次數(shù)”的填鴨式累積，而知識經(jīng)濟更多的基于興趣和選擇。知識經(jīng)濟是層窗戶紙，難以意會，一旦捅開，很多事就豁然開朗了。對于受眾來說，知識無關(guān)好壞，在于是否有用。如何判斷知識是否有用？那就要先判斷一下愿意為知識經(jīng)濟掏錢的客戶怎么想。

需求：什么是有用的知識

當(dāng)下的知識經(jīng)濟缺乏付費導(dǎo)流平臺，如大眾點評或者豆瓣。很多人認為知識經(jīng)濟降低了成本，如原來要耗資幾萬來學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)，現(xiàn)在花幾百塊就可以擁有。但是比金錢更昂貴的，是獲取知識的時間，這就是關(guān)于機會成本的問題。

所謂機會成本，就是消費者為了做一件事，所失去的做另一件事的代價?；蛘呖梢赃@么說，消費者在為知識經(jīng)濟支付貨幣的同時，也浪費了可能會在其他知識上獲取更多的機會，這就是知識經(jīng)濟的相對論。

所以，就消費者的需求而言，判斷什么是有用的知識至關(guān)重要。而這或許是品牌介入的一個機會點，如果我們能從消費者入手的話。

參與到知識經(jīng)濟中的人，一部分是為了緩解焦慮，一部分人就是為了提升自己，這跟過去的新東方學(xué)外語沒啥區(qū)別。消費者關(guān)注的是“如何選擇（對我）有用的知識”。在這點上，一個KOL可能要用大量的時間，以免費為釣餌，費盡心機的來讓消費者對他的產(chǎn)品“上癮”。而品牌可能就沒有那么多的困擾，因為自動加持的權(quán)威性。

試想一下，一位母嬰類知識經(jīng)濟分享者，會不會比一個奶粉品牌更有權(quán)威？這是一個人對一群人、個體經(jīng)驗對群體實驗的較量，誰更占優(yōu)勢一目了然。其實品牌還忽略了一點，它們可以通過和消費者的貼身肉搏中刺激他們的購買欲望，這是廣告所做不到的。而且在知識的交流和共享中，互聯(lián)網(wǎng)其實已經(jīng)幫品牌篩選出了最有可能成為鐵桿粉絲的用戶，而從數(shù)據(jù)上來看，無論是這些用戶的點擊率還是購買率，至少要高出傳統(tǒng)廣告用戶十倍以上。

但是，現(xiàn)在很多品牌忽視了自己的權(quán)威加持，尤其是一些大品牌。他們即使開設(shè)了公眾號、喜馬拉雅等陣地，依然還是在用廣告投放的方法做知識分享?；蛟S他們是覺得投產(chǎn)比不高，亦或者是不屑于或者沒精力去伺候那一小部分客戶。我剛參加工作時就明白的一個道理“一個人即使再厲害，常年不進步也是很可怕的，更可怕的是他會用當(dāng)年的成功來為自己的不進步找理由”。其實品牌的驕傲亦來自于此。

頭部還是長尾？選擇是關(guān)鍵

品牌忽視知識戰(zhàn)場的最大因素，其實是因為在這里他很難做到“頭部”。但換個思路，為什么一定要做“頭部”呢？

首先，頭部知識可以購買。知識付費的護城河并不高，誰都可以用更高的價格去挖頭部作者?，F(xiàn)在可以看到的很多品牌就利用這條“曲線救國”的道路涉足到知識經(jīng)濟中，比如一直跟許多品牌眉來眼去的吳曉波頻道等等。品牌和知識主合作，以一種極其軟性的方式（如參觀工廠、講述品牌故事）植入到知識分享之中。

品牌樂此不疲這樣的合作模式，其實說穿了，還是因為簡單。姑且可以把這種模式稱為“投放2.0”模式，只是知識主是廣告渠道，品牌還是廣告主。這樣操作其實并沒什么不好，但依然是把品牌和消費者放在了對立面的位置。試想一下，消費者在自己認同的知識分享領(lǐng)域里聽到跟分享內(nèi)容關(guān)系不是那么大的品牌，是不是會有一些格格不入和排斥呢？！

其實，知識經(jīng)濟最終和餐飲行業(yè)是一樣的，沒什么秘密武器，最終比的還是勤快和認真。所以接下來要說的就是知識經(jīng)濟的長尾。

我前一陣子合作了一家初涉知識經(jīng)濟的品牌，是做廣場舞的技巧培訓(xùn)的。并且不是服務(wù)所有廣場舞“舞民”，他的范圍僅僅是一個區(qū)域，說的具體點就是幾個小區(qū)。運營了幾個月，分享了數(shù)百段視頻，聚集了3000多粉絲，知識主說，從分享平臺上賺的利潤已經(jīng)足夠他把線下門店歇業(yè)了。

由此可以看出，知識經(jīng)濟的頭部未必是最賺錢和體量最大的，這個行業(yè)將來可能出現(xiàn)很多隱形的冠軍。他們的體量和服務(wù)范圍是由自身的知識邊界和服務(wù)能力決定的，有些微信公眾號矩陣，依托于母品牌，用不同的內(nèi)容去吸引不同年齡段的粉絲，每個也就聚集了5-10萬人。類似的，知識經(jīng)濟亦可如此，甚至可以設(shè)立準入資格，不是所有的消費者都能成為你的用戶，那就讓那些喜歡你的進來，其他的人群，多用一分錢來做投放也是浪費。

既然長尾那么好，為什么品牌不對它趨之若鶩呢？關(guān)鍵還是出在體系上。

體系：品牌參與知識經(jīng)濟的最大障礙

我這里說的體系，不是知識體系，而是考核體系。

說到這兒不少人會心一笑。為什么很多“個體戶”，甚至是來自于體制內(nèi)的（如薛兆豐老師），能在知識經(jīng)濟的海洋中沖浪，而品牌卻鮮有成功案例。說穿了，就是被公司的考核體系阻礙了。

因為無論是KPI還是OKR，它主要的考核標準就是一個——做了有什么效果。而這個效果又需要立竿見影并且可以量化。這其實就讓品牌主陷入一個難題：知道知識經(jīng)濟能有效果，卻又不知道這個效果怎么衡量。在這里我會從兩個方面來嘗試突破這一難題。

第一種就是用客戶服務(wù)的標準來衡量。很多公司都是在乎客戶的留存率或者轉(zhuǎn)化率的，這些“率”就是需要有好的服務(wù)黏住用戶。知識付費是最好的客戶粘合劑，我們可以嘗試用免費（或者1塊錢）的方式，讓客戶在知識交互中普及產(chǎn)品知識，起到一定的無人客服能力，最終以客戶的好感度提升來考量。

第二種就更簡單了，即產(chǎn)品的售賣。這個毋庸多言，關(guān)鍵點就在于，你如何設(shè)計出用戶在其他渠道買不到的，看起來又比其他渠道更“定制”的產(chǎn)品，喚起他歸屬于共同體的消費優(yōu)越性。

知識經(jīng)濟不是新物種，卻在這個時代遭到了新物種的待遇。一些剛開始對它指手畫腳、冷嘲熱諷的品牌，已經(jīng)蠢蠢欲動躍躍欲試了。因為恰恰在這個傳播環(huán)境下，不去嘗試新模式才是最大的失敗，這點大家都看得很清楚。但從現(xiàn)在來看，品牌和知識經(jīng)濟還未能產(chǎn)生非常良性的化學(xué)反應(yīng)。要在知識經(jīng)濟這個品牌新戰(zhàn)場中突圍，除了對策劃人員的內(nèi)容制造能力提出高要求外，改變品牌投放的意識才是重中之重。endprint