2017中國商業(yè)的九大熱詞

李基禮

2006年時(shí)，就商業(yè)模式我們有過一個(gè)定義，稱為“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。

定義固然清晰，并不容易理解。從區(qū)域經(jīng)濟(jì)體的角度，或是從商業(yè)生態(tài)、行業(yè)的角度觀察企業(yè)，均是由各個(gè)利益相關(guān)者（內(nèi)部員工、業(yè)務(wù)單元、顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、政府等）以交易形成的一張網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)主要從事有兩類活動(dòng)：一類是業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等；一類為管理活動(dòng)，為業(yè)務(wù)活動(dòng)（即價(jià)值鏈環(huán)節(jié)）定目標(biāo)、做計(jì)劃、設(shè)激勵(lì)、協(xié)調(diào)控制等。

商業(yè)模式僅有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的安排，若談及一個(gè)公司從事和涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部或外部利益相關(guān)方、交易網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)（鏈?zhǔn)?、三角形或者共享中心式星形等）、交易方式和盈利模式……這些內(nèi)容就屬于交易結(jié)構(gòu)。

利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，首先是站在企業(yè)之外的，跳出企業(yè)邊界觀察，一組創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)涉及哪些利益相關(guān)方，互相間的交易結(jié)構(gòu)是什么，這就是商業(yè)模式。

就一家企業(yè)而言，不存在最好的、一勞永逸的商業(yè)模式，可以永遠(yuǎn)保持競爭優(yōu)勢、一直輕松賺錢，根據(jù)企業(yè)當(dāng)下環(huán)境和條件，商業(yè)模式需要不斷改變。

以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)為例，起先多以B2C或者C2C實(shí)現(xiàn)用戶聯(lián)網(wǎng)，提升體驗(yàn)，各行業(yè)中上游也正開啟數(shù)字化。未來數(shù)年，B2B產(chǎn)業(yè)會(huì)成為較重要且具發(fā)展機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，行業(yè)趨勢正從2C往2B發(fā)展，會(huì)有新的商業(yè)模式產(chǎn)生，市場潛力巨大。

在熱鬧的共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，短期內(nèi)商業(yè)模式也不會(huì)出現(xiàn)太大的變化，但是，隨著5G的出現(xiàn)和物聯(lián)網(wǎng)的普及，以前很多不會(huì)發(fā)生的交易可能出現(xiàn)，比如，電動(dòng)車普及后，可能出現(xiàn)不同時(shí)長的分時(shí)租賃模式?；谄髽I(yè)家的創(chuàng)造性，新技術(shù)容易帶來新模式的出現(xiàn)。

但是，無論傳統(tǒng)行業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以及未來出現(xiàn)的新技術(shù)行業(yè)，商業(yè)模式本身的原理不變。

1阿里達(dá)摩院

過去60年，美國的大公司曾經(jīng)研發(fā)出大量好產(chǎn)品和技術(shù)，很多無法變現(xiàn)，正是缺少好的商業(yè)模式。例如，谷歌研發(fā)的許多新產(chǎn)品和技術(shù)沒有辦法變現(xiàn)，希望以成立母公司Alphabet解決此問題。并非有好產(chǎn)品或好技術(shù)，就一定能變現(xiàn)。

最悲劇的案例是施樂帕克研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，簡稱Xerox PARC），上世紀(jì)60年代末投入將近50億美元建立研究中心，研發(fā)了信息產(chǎn)業(yè)的大量基礎(chǔ)技術(shù)，其中鮮有為施樂所用，甚至有的技術(shù)未給他們帶來一分錢收入，大量產(chǎn)品和技術(shù)流入到社會(huì)，產(chǎn)生了很多模式各異的公司，其市值和規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于施樂。

所謂封閉式創(chuàng)新，即由企業(yè)自己掏錢，雇最優(yōu)秀的人研發(fā)自身戰(zhàn)略需要的技術(shù)和產(chǎn)品?；乜疵绹蠊镜难邪l(fā)歷史，從上世紀(jì)五六十年代直到90年代，有著大量血淋淋的教訓(xùn)。如果阿里達(dá)摩院不吸取，肯定也會(huì)失敗。

這類研究院要以怎樣的模式才能成功？就是開放式創(chuàng)新。

企業(yè)將其資源、資金、人力、已有的產(chǎn)品技術(shù)，在社會(huì)上尋找外部最合適的創(chuàng)新型公司、科研院所、大專院校等，與其合作，增加變現(xiàn)的可能性?；蛘?，借鑒的商業(yè)模式思路，將產(chǎn)品、技術(shù)設(shè)計(jì)成一個(gè)項(xiàng)目，交由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也是可行的出路。（據(jù)公開資料，阿里巴巴達(dá)摩院由三大主體組成：在全球建設(shè)的自主研究中心；與高校和研究機(jī)構(gòu)建立的聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室；全球開放研究項(xiàng)目——阿里巴巴創(chuàng)新研究計(jì)劃。）

2產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)

大量地產(chǎn)商2017年謀求轉(zhuǎn)型，比如，從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，這是未來的大方向，其他出路的機(jī)會(huì)甚少。

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)部分，已有深圳天安數(shù)碼城等眾多案例。這種轉(zhuǎn)型，要有精準(zhǔn)定位和商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力，才可抓住機(jī)會(huì)。以前地產(chǎn)公司大量依靠不動(dòng)產(chǎn)增值掙錢，如今要增強(qiáng)經(jīng)營、服務(wù)等各能力，在不同的階段導(dǎo)入不同利益主體，大家在同一價(jià)值空間中創(chuàng)造、獲取價(jià)值，促進(jìn)交易結(jié)構(gòu)的變化。

地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型的一大挑戰(zhàn)是維持現(xiàn)金流，要引入大量新的利益相關(guān)方，比如，在不同價(jià)值環(huán)節(jié)，引入追求固定收益的資金和愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的私募股權(quán)基金，又能將經(jīng)營、服務(wù)的價(jià)值變現(xiàn)。

3樂視

樂視的“生態(tài)化反”模式并不成立，它完全壞了“生態(tài)”的名聲。任何公司均有一個(gè)以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)，包括客戶、供應(yīng)商、合作伙伴，其自身也是利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)的一員，這種視角對(duì)理解和構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢有很大幫助。

基于生態(tài)系統(tǒng)視角，以商業(yè)模式提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的做法，可從三方面著手：一是“賦能”，企業(yè)幫助支持自己的利益相關(guān)方——客戶、供應(yīng)商、合作伙伴及其相關(guān)方變得更強(qiáng)，增強(qiáng)以該企業(yè)為中心的生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。賦能是中心化的，京東與阿里巴巴在新零售領(lǐng)域的模式，即中心化性質(zhì)的賦能，近兩年正成為

商業(yè)模式領(lǐng)域的熱詞。

二是“使能”，企業(yè)幫助自己利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)變強(qiáng)，其后隨著自身獲益。使能是去中心化的，可以是弱控制的，也可是強(qiáng)控制的。馬化騰談及“微信是去中心化的賦能”，“去中心化的賦能”實(shí)際就是使能。

三是重構(gòu)利益相關(guān)方的商業(yè)模式，企業(yè)有意識(shí)地改造自身利益相關(guān)方的商業(yè)模式，增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢，從而強(qiáng)化自身生態(tài)系統(tǒng)。

樂視模式并非如此，一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的所有角色，均由自己充當(dāng)，只在工業(yè)化時(shí)代奏效過一段時(shí)間，例如，通用電氣早年曾生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、開辦發(fā)電廠、生產(chǎn)銷售照明燈具。

過去，一個(gè)新產(chǎn)業(yè)由誕生到成熟，往往花上四五十年，產(chǎn)業(yè)形成一定規(guī)模，專業(yè)化公司的競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來?，F(xiàn)在，一個(gè)全球性產(chǎn)業(yè)從誕生到過剩往往不超過10年，一家企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)均非常優(yōu)秀，實(shí)際不可能。

樂視危機(jī)的肇始，其模式設(shè)計(jì)即有缺陷。并非從事視頻內(nèi)容的公司一定要進(jìn)軍電視，電視廠家也未必要涉足內(nèi)容。任何業(yè)務(wù)活動(dòng)均有成本、收入和價(jià)值創(chuàng)造，并非包攬所有環(huán)節(jié)，就能利潤歸自己、成本歸別人。endprint

同時(shí)，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)越多，模式隨之日益復(fù)雜，內(nèi)部交易成本越高。商業(yè)模式提高效率，一方面是創(chuàng)造更高價(jià)值，一方面是降低企業(yè)的交易成本。

4人工智能

技術(shù)創(chuàng)新大體有兩條路線：一是從顧客需求出發(fā)，開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，解決顧客的問題；二是從某一個(gè)原理出發(fā)，開發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品，再適配顧客需求。

現(xiàn)在，出現(xiàn)第三條路線：先設(shè)計(jì)一個(gè)好的商業(yè)模式，同時(shí)開發(fā)相應(yīng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)模式落地，再開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品將模式效應(yīng)發(fā)揮到最大?？梢哉f，商業(yè)模式也能引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方向。同樣的產(chǎn)品和技術(shù)，匹配不一樣的商業(yè)模式，創(chuàng)造出的價(jià)值截然不同。

人工智能（AI）是一種技術(shù)，未來AI可能用在所有行業(yè)當(dāng)中，例如客服可完全由AI取代，具體應(yīng)用取決于不同的商業(yè)模式。

華為手機(jī)采用AI技術(shù)，其模式較為簡單，以增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)競爭力來獲取收益；而科大訊飛使用AI技術(shù)，前期發(fā)展較為成功，BAT是其客戶和合作伙伴，收獲了非常高的市值。

目前，金融科技領(lǐng)域中大量放貸審核、征信識(shí)別等工作，均可以引入AI技術(shù)，一個(gè)200-300人的團(tuán)隊(duì)，借助AI，就可以完成以前數(shù)萬人的業(yè)務(wù)量。AI將能催生大量的新模式。

5現(xiàn)金貸

現(xiàn)金貸存在的最大問題并非模式，而是很多相關(guān)公司并未真正利用大數(shù)據(jù)和人工智能降低壞賬率，而是以極高的貸款利率覆蓋成本，年化利率甚至達(dá)到300%-400%，引發(fā)催收等社會(huì)問題。

也有若干可借鑒的案例，比如飛貸金融，其業(yè)務(wù)為手機(jī)無抵押信用貸款，采用人工智能技術(shù)，全網(wǎng)收集貸款者信用數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，最高信貸額度30萬，可實(shí)時(shí)判定用戶的信用狀況，確認(rèn)貸款額度和利率。當(dāng)月若一用戶的信用等級(jí)下降，其貸款額度隨之下降，利率提高，貸款利率也保證在合理合規(guī)范圍內(nèi)。

可預(yù)測的是，大量現(xiàn)金貸公司將面臨轉(zhuǎn)型，其中部分可能跟騰訊、阿里巴巴一樣，轉(zhuǎn)型成金融科技公司，提供技術(shù)服務(wù)，收取服務(wù)費(fèi)。

6小米

小米是一個(gè)黑馬式的商業(yè)案例，正朝“中低端、高性價(jià)比”的定位發(fā)展其生態(tài)系統(tǒng)，模式極富特點(diǎn)，只是小米才走一半，并未形成真正的閉環(huán)。

小米模式能否成閉環(huán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)凈現(xiàn)金流能否大規(guī)模轉(zhuǎn)正？目前未有答案，小米本身的定位，決定其不太可能有較高的正現(xiàn)金流，需要其他方面的收入來源。問題在于，用戶買了小米手機(jī)，一定會(huì)用小米的軟件或配件嗎？

小米的未來，最重要的是規(guī)?；笳业叫掠c(diǎn)，比如利用廣告變現(xiàn)，或是開放生態(tài)系統(tǒng)以分成模式變現(xiàn)，比如蘋果APP的模式。目前能想到的盈利模式，小米尚未形成競爭優(yōu)勢。

對(duì)比蘋果，小米的用戶黏性不高；對(duì)比樂視，小米好些，不是以負(fù)現(xiàn)金流的方式求發(fā)展。

7新零售

無人便利店當(dāng)下備受關(guān)注，個(gè)人并不看好。對(duì)比傳統(tǒng)便利店，其模式并未創(chuàng)造更多價(jià)值。商業(yè)模式固然創(chuàng)造價(jià)值，更為重要的是，提高價(jià)值創(chuàng)造的效率。

無人便利店并未從價(jià)值產(chǎn)生、價(jià)值創(chuàng)造角度考慮，顯示技術(shù)的先進(jìn)性的意圖更強(qiáng)；采用的支付手段是封閉的，舍本逐末，未從為顧客創(chuàng)造價(jià)值的角度思考；其供應(yīng)鏈也存在隱患，若符合宣傳中的定位，供應(yīng)鏈要求高，管理能力十分重要，一直“燒錢”沒有可持續(xù)性。

在創(chuàng)造價(jià)值效率方面，無人便利店并無明顯優(yōu)勢，盒馬鮮生的問題也是如此。

相反，永輝的“超級(jí)物種”更值得關(guān)注，作為一家較大的生鮮零售商，其供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)成的。以常規(guī)而言，海鮮多選在豪華場所食用，成本較高，永輝將其設(shè)置在一個(gè)簡易場景，定價(jià)低，流量大，符合客戶需求，商業(yè)邏輯是成立的。在新零售的概念中，技術(shù)只能是其中一個(gè)支撐要素。

8亞馬遜

亞馬遜連續(xù)虧損或者微利，已有10余年，個(gè)人認(rèn)為它是成功的。一家企業(yè)的成功與否，與其歷史、收入、利潤并無直接關(guān)系，主要考察企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

亞馬遜的成功在于，新業(yè)務(wù)在不斷創(chuàng)造新的價(jià)值空間，原有業(yè)務(wù)又能為新業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，一直在提高其生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造效率，這非常重要。

無論品牌商或制造商，在亞馬遜售賣自己產(chǎn)品，或者使用其云服務(wù)，大體是掙錢的，整個(gè)大生態(tài)系統(tǒng)的凈現(xiàn)金流一直都是正的。

同樣創(chuàng)造價(jià)值，阿里的淘寶自己取走了大部分；小米則主要分給了用戶，合作伙伴及其自身得到的價(jià)值有限；亞馬遜大部分由生態(tài)系統(tǒng)中的各種利益相關(guān)方分享，個(gè)人認(rèn)為，亞馬遜的模式更具有持續(xù)性。

9移動(dòng)支付

騰訊進(jìn)軍支付，過去兩年做的是“使能”，頗有成效。無論線上、線下，為利益相關(guān)方做到了兩大核心的“使能”：一個(gè)是連接，一個(gè)是支付。

在使用頻率及支付體驗(yàn)上，個(gè)人認(rèn)為，微信支付優(yōu)于支付寶，但它在國際和國內(nèi)市場同時(shí)面臨挑戰(zhàn)。

在國際市場，特別西方國家，并不習(xí)慣或不喜歡一個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)所有功能，這是由消費(fèi)習(xí)慣決定的。我們曾經(jīng)歸納過，美國企業(yè)基本以不同用戶的同樣需求為中心，構(gòu)建模式，強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；中國公司則圍繞同樣的用戶，用不同產(chǎn)品或服務(wù)滿足這些用戶，強(qiáng)調(diào)范圍經(jīng)濟(jì)。

2017年下半年開始，支付寶在全球的增長勢頭十分迅猛，若微信支付能及時(shí)調(diào)整模式，完全可以取得更好的成績。

一個(gè)選項(xiàng)是，將微信支付由微信拆分出來，既可合用，也可滿足分開使用的良好體驗(yàn)。微信團(tuán)隊(duì)一直未作改變，其國際市場的使用者依舊是微信用戶，微信本身成為微信支付進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，這是其擴(kuò)張的巨大瓶頸。

在國內(nèi)，支付寶以多種投入模式，給與利益相關(guān)方支持并協(xié)同作戰(zhàn)，這有助于拉開與微信支付的距離。endprint