衰落巨頭的逆襲

在所有的市場和行業(yè)中，顛覆無處不在。

BCG的研究表明，三分之一的美國公司在過去兩年中都經(jīng)歷過嚴(yán)重的業(yè)績問題。即便是當(dāng)下相對強(qiáng)大的公司，也都意識到了即將到來的危機(jī)，僅僅兩年的出色業(yè)績表現(xiàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來，三分之一的企業(yè)將在五年內(nèi)不復(fù)存在，而這個數(shù)字在50年前只是二十分之一。

對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而言，扭轉(zhuǎn)公司局勢是檢驗(yàn)其業(yè)績的最佳試金石。然而，令人遺憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者都難以達(dá)標(biāo)。其中，有75%的重大轉(zhuǎn)型都沒有達(dá)到他們對目標(biāo)價值或時機(jī)的期望，又或是二者均未達(dá)到。

成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素是什么？

成功五要素

我們研究了標(biāo)準(zhǔn)普爾全球1200指數(shù)，其中包括那些占全球市值70%的公司。在這些公司中，我們發(fā)現(xiàn)了一些自2010年起收益、利潤率及（或）市值大幅下降（不包括貨幣波動造成的下降），但之后明顯反彈的公司。

基于諾基亞（Nokia）、奧林巴斯（Olympus）、波士頓科學(xué)（Boston Scientific）、澳航（Qantas）、匯豐銀行（HSBC）等11家公司的逆襲之路——他們是過去十年來在全球“東山再起”的案例中最成功的代表，結(jié)合對上百例“東山再起”公司的研究和經(jīng)驗(yàn)，我們得出了成功轉(zhuǎn)型的五大關(guān)鍵要素：

1. 對公司的認(rèn)識清晰客觀

堅(jiān)強(qiáng)果斷的領(lǐng)導(dǎo)者能夠洞察先機(jī)，制定雄心勃勃的計(jì)劃來改變公司的發(fā)展軌跡，而不是坐以待斃或一味地等待外部轉(zhuǎn)機(jī)。事實(shí)上，秉持著未雨綢繆的理念，有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以在公司損益出現(xiàn)問題之前就已經(jīng)有所預(yù)料。

2. 重新定義戰(zhàn)略重點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者需要明確產(chǎn)品、服務(wù)、客戶細(xì)分以及地域市場的關(guān)注點(diǎn)（以及應(yīng)規(guī)避的地方）。他們需要采取行動，放棄、收購及（或）投資新的業(yè)務(wù)或研發(fā)，使公司發(fā)展與其戰(zhàn)略重點(diǎn)保持一致。

3. 重組結(jié)構(gòu)

轉(zhuǎn)型計(jì)劃需要快速改進(jìn)運(yùn)營以降低成本，而這類改進(jìn)幾乎總是引起組織及（或）運(yùn)營模式的變革。

4. 重塑文化

在一個不斷顛覆的時代，公司轉(zhuǎn)型需要速度、創(chuàng)新以及接受變革的開放文化。

5. 投資數(shù)字技術(shù)

未將數(shù)字化視為轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略關(guān)鍵部分的公司應(yīng)該重新考慮他們的計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者需要騰出資金投資數(shù)字技術(shù)，以改善客戶體驗(yàn)、提高產(chǎn)品和服務(wù)水平、提升內(nèi)部效率、開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式。

“東山再起”的公司案例所示，這些舉措可以顯著改善業(yè)績，為股東創(chuàng)造可觀的價值。自2013年以來，這些公司的總體利潤率加權(quán)平均增長已超過50%。從整體上看，這些公司的表現(xiàn)超過了同期標(biāo)準(zhǔn)普爾1200指數(shù)46個百分點(diǎn)。

這些公司的逆襲之路，證明了在不增加風(fēng)險的情況下，堅(jiān)強(qiáng)果斷的領(lǐng)導(dǎo)力和結(jié)構(gòu)化的公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃的價值。（見圖1）

案例1 諾基亞重生

諾基亞1865年建于芬蘭，最初是一家造紙廠，后又進(jìn)入其他行業(yè)和其他國家發(fā)展，在其150年的歷史中歷經(jīng)了多次轉(zhuǎn)型。直到20世紀(jì)80年代移動技術(shù)開始興起時，諾基亞才確定了其手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域的發(fā)展方向。

諾基亞于2007年憑借其卓越的技術(shù)和巨大的規(guī)模優(yōu)勢，占據(jù)全球市場40%的份額，成為手機(jī)領(lǐng)域的佼佼者。然而短短五年后，諾基亞卻陷入了嚴(yán)峻的危機(jī)：市值下降了96%。公司的燒錢行為使其在2012年上半年的運(yùn)營損失就超過了20億美元。（見圖2）

剝離與重組

為了擺脫困境，諾基亞采取了激進(jìn)的、賭注型的方式來扭轉(zhuǎn)局勢。其第一大戰(zhàn)略問題是手機(jī)業(yè)務(wù)的存亡。在手機(jī)行業(yè)的競爭中，蘋果的iOS系統(tǒng)和谷歌的Android系統(tǒng)正在快速擴(kuò)張市場，而諾基亞的Windows Phone戰(zhàn)略似乎很難挽救公司。因此，諾基亞于2013年9月以72億美元將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，宣告其剝離業(yè)務(wù)大幕拉開。

剝離手機(jī)業(yè)務(wù)后，諾基亞形成三個完全不同的業(yè)務(wù)組合：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、地圖服務(wù)和技術(shù)與專利許可業(yè)務(wù)。這也促成了公司下一個重大的戰(zhàn)略決策：諾基亞應(yīng)該發(fā)展為一家投資組合公司，還是應(yīng)該專注于業(yè)務(wù)活動？

網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施是諾基亞最大的業(yè)務(wù)。但從2007年起，諾基亞一直作為與西門子對半持股的合資企業(yè)運(yùn)營該業(yè)務(wù)，并計(jì)劃準(zhǔn)備成立完全獨(dú)立的分公司及首次公開募股，減少在這一領(lǐng)域的投入。

但在2013年嗅到機(jī)遇后，諾基亞決定收購西門子的股份，完全控制該業(yè)務(wù)。為什么呢？原因在于其合資協(xié)議即將到期，而其中一方則需要掌握該業(yè)務(wù)百分之百的所有權(quán)，并承擔(dān)與之相關(guān)的所有風(fēng)險和回報(bào)。事實(shí)證明諾基亞的做法是成功的——在接下來的兩年中，諾基亞使網(wǎng)絡(luò)部門變成公司的新核心，并創(chuàng)造了數(shù)十億美元的股東價值。

創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型

在2015年諾基亞宣布收購阿爾卡特-朗訊的計(jì)劃后，其關(guān)于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的計(jì)劃才浮出水面。這一撼動行業(yè)格局的166億美元的收購，使諾基亞從一個移動網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，發(fā)展成為全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商（包括IP路由和光纖網(wǎng)絡(luò)等服務(wù)），并使其在北美的地位更為穩(wěn)固。同年，諾基亞將地圖業(yè)務(wù)以30億美元出售給一眾德國汽車公司（包括奧迪、寶馬和戴姆勒），進(jìn)一步加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的關(guān)注。

盡管重新定位為成熟的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，諾基亞仍決定保留其專利與技術(shù)許可業(yè)務(wù)，堅(jiān)持其創(chuàng)新和改造的傳統(tǒng)。除了擁有諾基亞大部分的專利之外，該業(yè)務(wù)部門還專注于虛擬現(xiàn)實(shí)和數(shù)字健康等領(lǐng)域的創(chuàng)新。雖然這一業(yè)務(wù)在2016年諾基亞收入中的占比還不到5%，但它創(chuàng)造了22%的營業(yè)利潤，而且分析師認(rèn)為其在公司估值中占據(jù)的份額甚至更高。endprint

為了充分說明諾基亞在此過程中發(fā)生的巨大轉(zhuǎn)變，我們可以看看諾基亞的員工隊(duì)伍：從2017年初轉(zhuǎn)型伊始，諾基亞調(diào)整了99%的員工、80%的董事會成員以及所有執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員（一人除外）。2012年5月受命于危難之際的諾基亞董事長Risto Siilasmaa說道：“這是一次徹底卸除發(fā)動機(jī)、機(jī)艙和飛機(jī)機(jī)翼，再重新組裝一架完全不同的飛機(jī)的過程?！?/p>

Rajeev Suri曾長期任職于諾基亞網(wǎng)絡(luò)部門，于2014年年中接任總裁兼首席執(zhí)行官，并負(fù)責(zé)執(zhí)行新諾基亞的戰(zhàn)略計(jì)劃。他向分析師描述了這一舉措：“我們推出了一項(xiàng)新戰(zhàn)略，制定了主要產(chǎn)品轉(zhuǎn)型決策，將轉(zhuǎn)型與客戶需求保持一致，培養(yǎng)共同文化等等。這些都強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是當(dāng)你知道你應(yīng)該朝哪個方向前進(jìn)時，你就能更快更有效地行動，而諾基亞已經(jīng)做到了?！?/p>

諾基亞從一個瀕臨破產(chǎn)的移動設(shè)備制造商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和科技公司之一。其市值從2012年7月的最低點(diǎn)開始到2017年7月已增長了超過500%（見圖3）。諾基亞從鬼門關(guān)到在新的核心業(yè)務(wù)上繁榮發(fā)展決不會是其最后一次蛻變。

然而，這一次的成功也表明了其有能力駕馭大規(guī)模危機(jī)，進(jìn)行重新定位，并以更強(qiáng)勁的勢頭卷土重來。如今，諾基亞再次成為芬蘭的驕傲，仍然是芬蘭國內(nèi)最有價值的公司。諾基亞在其悠久歷史的下一篇章中已占據(jù)了有利的地位。

案例2 奧林巴斯的聚焦

2012年，奧林巴斯進(jìn)入史上最低谷發(fā)展期之一。尤其是企業(yè)的影像部，智能手機(jī)的引入使其相機(jī)銷量遭受大幅下滑。由于政府對醫(yī)療支出的限制，醫(yī)療部的盈利也有所下降。自2008年以來，企業(yè)整體收入與盈利始終保持平穩(wěn)或有所下降。

重塑核心競爭力

首先，精簡業(yè)務(wù)組合。奧林巴斯圍繞三個產(chǎn)品品類進(jìn)行重組：相機(jī)與音響、醫(yī)療、工業(yè)與生命科學(xué)解決方案（這導(dǎo)致公司出售了企業(yè)信息和通信業(yè)務(wù)等非核心資產(chǎn)）。同時，奧林巴斯將相機(jī)與音響業(yè)務(wù)從低成本的民用相機(jī)轉(zhuǎn)向更昂貴、利潤更高的機(jī)型。

此外，奧林巴斯進(jìn)行研發(fā)投資，建立醫(yī)療業(yè)務(wù)，并在其具有強(qiáng)大優(yōu)勢的市場，如胃腸內(nèi)窺鏡（奧林巴斯占據(jù)該市場70%的份額），進(jìn)一步提升業(yè)績。為了鞏固其原有市場地位并拓展新市場，公司在中國及其他亞洲國家共建立了四個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，幫助醫(yī)生提高內(nèi)窺鏡檢查的專業(yè)技能。

其次，削減成本。奧林巴斯整合了部分生產(chǎn)機(jī)構(gòu)（共關(guān)閉亞洲和北美的9家工廠），重組采購部門，共裁員約4500名，通過降低銷售成本，公司能夠穩(wěn)步提高毛利和營運(yùn)利潤率。

再次，恢復(fù)財(cái)務(wù)健康。管理層制定了一些雄心勃勃的財(cái)務(wù)目標(biāo)：營業(yè)利潤率和資本回報(bào)率至少達(dá)到10%，自由現(xiàn)金流達(dá)到約6.5億美元。截至2017年，企業(yè)已完成營業(yè)利潤率目標(biāo)，并超額完成了自由現(xiàn)金流目標(biāo)（一次性支付費(fèi)用除外）。

最后，建立治理架構(gòu)。奧林巴斯加強(qiáng)了對合規(guī)體系的建立，力求營造一種企業(yè)文化，使人們可以更加公開地討論問題?？偛眉娲矶翲iroyuki Sasa表示：“致力于再次打造一個強(qiáng)大的奧林巴斯。我們主要著手于重組企業(yè)治理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)健康水平的顯著提高。”

公司的核心運(yùn)營業(yè)務(wù)已取得巨大成功。自2012年轉(zhuǎn)型開始至2016年，醫(yī)療影像業(yè)務(wù)的收入占比從56%攀升至76%，幾乎占據(jù)了公司的所有營業(yè)利潤。同時，該業(yè)務(wù)屬于公司的主要收入增長來源，在資源配置和管理層注意力的獲取上都極具優(yōu)勢。

總體而言，奧林巴斯的收入較往年基本持平，但純盈利得到大幅度提升，息稅折舊攤銷前利潤率則提高了一倍。自2012年以來，企業(yè)市值已增長12倍，達(dá)到近130億美元。（見圖4）

通過聚焦核心競爭力，積極降低成本，制定明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立恰當(dāng)?shù)闹卫砑軜?gòu)以及營造合適的企業(yè)文化，奧林巴斯已成功轉(zhuǎn)型，公司實(shí)力較之以前更為雄厚。