國有企業(yè)人力資源績效管理存在的問題及對策分析

鄒曉蘭

摘 要：伴隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起，市場競爭愈演愈烈，國有企業(yè)若想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，則需進(jìn)一步提升自身實(shí)力，其中加強(qiáng)人力資源管理，尤其是績效管理則是極其重要的方面，而績效管理的有效應(yīng)用能夠增強(qiáng)企業(yè)管理水平。人力資源績效考核能夠推動企業(yè)人力管理的效用實(shí)現(xiàn)，最大程度地挖掘員工潛力，調(diào)動其工作熱情?；诖?，企業(yè)需加強(qiáng)人力資源績效考核的關(guān)注程度，對當(dāng)前所存在的問題給予有效解決，從而為促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源績效管理；問題與對策

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱型產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟(jì)改革當(dāng)中發(fā)揮著先鋒作用，需積極適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，提升自身綜合競爭力。

在此過程中，需不斷優(yōu)化人力資源科學(xué)配置，增強(qiáng)人力資源績效管理水平，從而最大限度地提升經(jīng)濟(jì)效益。因此真正發(fā)揮人力資源績效管理作用尤為關(guān)鍵。

國有企業(yè)績效管理的重要性分析

某國有控股企業(yè)是我國該行業(yè)占主導(dǎo)地位最大的生產(chǎn)和銷售商，是我國銷售收入最大的公司之一。該公司2007年11月5日在證券交易所掛牌上市，上市首日最高價(jià)48.62元，漲幅達(dá)163.23%，五年后的11月5日，股價(jià)收報(bào)8.79元，股價(jià)只值五年前上市最高價(jià)的零頭。

資本市場留給中國股市的是滿目瘡疾，它的慘烈下跌，分析其原因，主要為此企業(yè)于2007年6月人力資源出現(xiàn)重大問題，從而更換企業(yè)“一把手”——公司總經(jīng)理、黨組書記后，財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)。

因此，為了更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，需加強(qiáng)人力資源管理，而績效管理在國有企業(yè)人力資源管理當(dāng)中占據(jù)著舉足輕重的位置，其作用不言而喻。

為了進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需有效發(fā)揮以績效考核為中心的人力資源管理，其重要性主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

首先，物質(zhì)欲持續(xù)增強(qiáng)。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人們的生活水平日益增高，企業(yè)當(dāng)中大部分職員對薪酬以及福利待遇的重視程度亦不斷提升，為了獲得更好的生活質(zhì)量，則需要通過工作獲得更好的報(bào)酬。而國有企業(yè)績效考核管理體制的建立能夠科學(xué)地確立薪酬制度，使其更好地符合員工的具體需求。

其次，人民民主意識增強(qiáng)。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)體制主要遵循“多勞多得”的方針，并秉承以人為本的理念，在長時(shí)間的發(fā)展過程中，已經(jīng)獲得了人們的廣泛認(rèn)可。而國有企業(yè)員工整體素質(zhì)水平較高，民權(quán)意識更為突出，促使更多的員工積極地參與到企業(yè)管理當(dāng)中，通過績效考核獲得了一定的話語權(quán)，從而也保證績效管理的順利實(shí)施。

國有企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

績效考核激勵(lì)機(jī)制缺乏規(guī)范性

現(xiàn)階段，國有企業(yè)在人力資源管理環(huán)節(jié)投入了更多的人力、物力以及財(cái)力，同時(shí)引入人才競爭機(jī)制，已然取得了一定的成績。但縱觀企業(yè)管理局勢，依然需不斷地與時(shí)俱進(jìn)，大多數(shù)的國有企業(yè)受到傳統(tǒng)觀念的制約，依然墨守成規(guī)，不愿改變，比如有些企業(yè)績效考核指標(biāo)制定缺乏一定的科學(xué)性，導(dǎo)致員工產(chǎn)生了一定的消極心理；有些國企薪酬制度缺乏創(chuàng)新性，無法有效地激發(fā)職員的工作積極性。因?yàn)樾匠暝诳冃Э己思?lì)制度當(dāng)中占據(jù)著核心環(huán)節(jié)，若設(shè)計(jì)不科學(xué)，則會嚴(yán)重制約績效管理的有效開展。

與此同時(shí)，與私企相比，國企晉升渠道相對狹窄，主要重視資歷經(jīng)驗(yàn)，從而一定程度上忽視了員工的工作能力，制約著員工的晉升機(jī)會，而受到此類晉升制度的影響，導(dǎo)致國有企業(yè)人才體系斷層狀況非常嚴(yán)重，這也很大程度上制約著人力資源績效考核管理的有效發(fā)揮。

績效指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性

在制定績效指標(biāo)制度的過程中，很多企業(yè)并未以自身發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，造成企業(yè)所有部門無法共同實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，從而導(dǎo)致績效考核無法發(fā)揮出真正的價(jià)值。同時(shí)在企業(yè)進(jìn)行人力資源績效考核時(shí)，對于員工之間、部門之間以及上下級領(lǐng)導(dǎo)之間的差異性并未給予全面地了解，造成績效考核指標(biāo)存在差異性，無法對相關(guān)工作員工完成公平的考核以及評價(jià)。

除此之外，因績效考核指標(biāo)體制的不完善，導(dǎo)致管理以及監(jiān)督工作無法有效地實(shí)施，造成績效管理過程中存在模糊點(diǎn)，無法對員工的考核進(jìn)行科學(xué)的評比，從而造成績效考核制度形同虛設(shè)。

考核結(jié)果缺乏指導(dǎo)性

企業(yè)對于績效考核所獲得的結(jié)果，如果沒有與職員晉升、評先選優(yōu)相互融合，導(dǎo)致考核未發(fā)揮出實(shí)際的效果。同時(shí)對于考核后的優(yōu)異表現(xiàn)、業(yè)績突出的正面案例并也沒給予有效的宣傳，對存在問題、業(yè)績較差的反面案例也未給予深入的探討，從而在很大程度上制約著考核激勵(lì)機(jī)制的具體作用。并且考核機(jī)構(gòu)反饋機(jī)制并未健全，員工在考核過程中并未全面客觀評價(jià)自己，從而無法探究出現(xiàn)問題的原因，進(jìn)而無法發(fā)揮通過考核解決自身問題的作用。

國有企業(yè)人力資源績效管理有效對策

重視人力資源管理績效考核，精準(zhǔn)定位績效考核

一是國有企業(yè)人力資源部門需要針對性地開展績效考核，全面增強(qiáng)員工薪酬，完善普通職員晉升的渠道。并在此基礎(chǔ)上，將員工與企業(yè)發(fā)展相融合，在挖掘員工潛能的同時(shí)進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)“雙贏局面”。

二是有效地增強(qiáng)激勵(lì)以及促進(jìn)方法的緊密結(jié)合，利用雙管齊下的手段將績效考核管理全面地發(fā)揮，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

建立健全科學(xué)的薪酬體制，保證公平合理

高效合理的工資體系在吸引人才并留住人才方面發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。因此，人力資源績效考核管理的有效實(shí)施需依托于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律以及遵循市場交易原則，完善合理的薪酬制度。在此環(huán)節(jié)，廣大工作人員對于工資待遇以及福利政策最為關(guān)注。員工薪資主要包含基本工資、加班工資、績效獎(jiǎng)勵(lì)以及年終福利等內(nèi)容。不同職工其薪資構(gòu)成也存在著差異。

例如，普通職員的基本工資所占比例較大，而管理層績效工資所占比重較大。企業(yè)根據(jù)崗位的不同設(shè)置相對應(yīng)相符合的薪酬結(jié)構(gòu)，從而更好地調(diào)動工作人員的積極性，更好地投入到工作當(dāng)中。同時(shí)需加強(qiáng)福利制度的重要性。比如可派遣優(yōu)秀員工參加高端交流會議或出國深造，從而為其創(chuàng)造更為廣闊的學(xué)習(xí)空間以及晉升渠道。

科學(xué)使用考核結(jié)果

伴隨著我國國有企業(yè)的進(jìn)一步改革，對于績效考核等相關(guān)人力資源管理制度的重視程度亦日益增強(qiáng)。為了更好地發(fā)揮績效考核的價(jià)值，需對考核結(jié)果給予科學(xué)的應(yīng)用。

在此過程中，利用不同的對策將所有零散的環(huán)境完成高效的整合，從而打造一個(gè)整體，循環(huán)操作，進(jìn)而保證企業(yè)在既定的框架當(dāng)中能夠完成既定的任務(wù)，從而增強(qiáng)職工的執(zhí)行力，同時(shí)應(yīng)詳細(xì)地評價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)員工工作過程和成果。因此，企業(yè)需重視考核結(jié)果，確?？冃Э己耍答佉约氨O(jiān)控等過程的有效實(shí)施，真正發(fā)揮績效考核的作用。由于考核結(jié)果直接關(guān)系到職工的獎(jiǎng)金，因此，需增強(qiáng)職工的培養(yǎng)，為其創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情以及積極性。并堅(jiān)持有獎(jiǎng)有罰的原則，從而真正發(fā)揮教學(xué)考核機(jī)制的激烈以及約束效果。

與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)與職工之家的交流以及溝通，針對考核所獲得的結(jié)果與職員進(jìn)行交流，將其自身存在的問題進(jìn)行有效解決，從而在后期職業(yè)規(guī)劃以及培養(yǎng)當(dāng)中更有針對性地培養(yǎng)自己、認(rèn)識自己，從而更好地設(shè)定新目標(biāo)，更好地投入到工作當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)績效考核的循環(huán)性。

科學(xué)的績效考核方法在國有企業(yè)的應(yīng)用

基于科學(xué)管理原理的科學(xué)考核方法

設(shè)置各崗位明確、清晰的工作目標(biāo)

現(xiàn)階段我國大多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)，部分職員對于企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)的最大意見為“目標(biāo)不明確”，對于企業(yè)所設(shè)置的崗位要求以及下達(dá)的職能，或是此階段所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)并未有一個(gè)正確的認(rèn)識，從而導(dǎo)致工作目標(biāo)不明確，在開展工作過程中無從下手，導(dǎo)致考核階段內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為工作業(yè)績不突出，而員工則認(rèn)為工作指示表達(dá)不清，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核在實(shí)施過程存在分歧，無法真正發(fā)揮出有效的價(jià)值。為了更好地解決以上問題，企業(yè)需從人力資源管理角度出發(fā)，對崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)置，同時(shí)與相關(guān)部門共同制定崗位職能說明，將責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確，并實(shí)現(xiàn)任務(wù)型崗位設(shè)置，同時(shí)對此周期內(nèi)的工作成績以及目標(biāo)進(jìn)行明確。

制定各崗位的提升計(jì)劃

績效評價(jià)的主要目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效地提升制約工作能力以及綜合素養(yǎng)。而績效評價(jià)作為一個(gè)雙向的系統(tǒng)，不僅需要所有企業(yè)職員明確自身在企業(yè)當(dāng)中的所處定位，并且需要對未來計(jì)劃與目標(biāo)完成規(guī)劃。

企業(yè)業(yè)務(wù)部門與人力資源部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要與員工的專業(yè)與特長，共同與考核對象制定提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值。

考核模型設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素

分值差異化

實(shí)現(xiàn)分值差異化是通過績效評價(jià)中的“評價(jià)”與“考核”這一基本職能實(shí)現(xiàn)的。簡要的說，評價(jià)結(jié)果需要區(qū)分度。因此量化指標(biāo)的分值，也必須體現(xiàn)出這一點(diǎn)。原則上講，對于能量化的指標(biāo)一定要量化，這樣企業(yè)和員工在對待評價(jià)時(shí)才能客觀且具有說服力。

例如，對于某指標(biāo)滿分設(shè)置為5分，則可以設(shè)置4分為較好，3分為合格，2分為不合格，1分為較差。同樣，對于不同的重要性指標(biāo)，也應(yīng)賦予相應(yīng)的權(quán)重。例如，對于銷售指標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)可以考慮設(shè)置為權(quán)重80%，而基礎(chǔ)性管理指標(biāo)（如員工紀(jì)律）設(shè)置為20%。

綜合考慮加減分與業(yè)績掛勾

在量化打分并考慮分值差異化的前提下，則應(yīng)對于員工的實(shí)際表現(xiàn)（業(yè)績）進(jìn)行相應(yīng)的評價(jià)，并綜合考慮加減分，通過企業(yè)的相關(guān)管理制度予以制度化，有利于企業(yè)管理工作的實(shí)施。

首先，加減分應(yīng)當(dāng)制度化、規(guī)范化。這需要通過相關(guān)考核細(xì)則進(jìn)行明確，減少人為操作因素，同時(shí)減少評價(jià)中的不客觀行為。

其次，加減分并不是一成不變，也可以根據(jù)實(shí)際情況作調(diào)整。制度規(guī)范的是一般情況下的績效，而對于一些重大事件或是突出貢獻(xiàn)者，則完全無須受相關(guān)“制度”的約束，可通過集體討論或集體決策的模式，給予該員工應(yīng)有的績效評價(jià)。

結(jié)語

績效考核是現(xiàn)代國有企業(yè)的重要管理工具。通過績效考核進(jìn)一步確定單位每一位被考核職工的勞動效果，從而確定合理、匹配的勞動報(bào)酬，逐漸完善單位的薪酬計(jì)劃。

再者績效考核是單位未來發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的探測器，側(cè)面探測實(shí)踐活動或者實(shí)務(wù)的已完成程度和計(jì)劃開展情況，使單位管理者能夠掌握單位的未來發(fā)展動態(tài)，進(jìn)而調(diào)整工作計(jì)劃和加快工作速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。

（作者單位：福建龍巖靖永高速公路有限責(zé)任公司）

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