安徽鐵通公司機關人員績效考核體系優(yōu)化研究

李華斌

摘要：自2008年國內電信業(yè)重組以來，傳統(tǒng)電信業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)兩個層面的競爭不斷發(fā)生新變化，全業(yè)務市場競爭格局更加復雜多變，公司持續(xù)發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。安徽鐵通公司現(xiàn)有的績效考評體系已不適應公司發(fā)展的要求，績效考評體系存在諸多的問題。因此，加強對績效考評的系統(tǒng)研究，建立適合公司發(fā)展的績效考核體系，是公司人力資源管理都面臨的一個重要課題，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

關鍵詞：安徽鐵通;機關員工;績效考核

1 研究背景

電信業(yè)重組以來，鐵通并入中國移動，隨著協(xié)同發(fā)展的不斷深入，各項制度、體系逐步向移動集團公司靠攏。根據(jù)鐵通公司的整體部署，安徽鐵通已實施了19崗級8薪檔的崗位薪酬體系，建立了以崗位薪酬為基礎的一崗多薪的寬帶工資體系，理順了內部收入分配關系，客觀上要求績效考核體系也應隨之調整，以適應公司改革需要。安徽鐵通公司機關各部門是安徽鐵通組織中的中樞機構，負責分解落實公司總體戰(zhàn)略目標，協(xié)調組織各所屬單位完成各系統(tǒng)目標，機關人員的素質高低直接決定公司決策、指揮、協(xié)調能力的強弱，而績效考核是實施人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，是保障并促進公司內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)公司各項經(jīng)營管理目標所必需的一種管理行為。

2 公司概況

安徽鐵通自2001年3月成立以來，歷經(jīng)鐵道部、國資委、移動集團管理三個發(fā)展階段，2008年5月，根據(jù)國家電信體制改革的總體部署，中國鐵通并入中國移動，2015年11月，中移鐵通收購中國鐵通資產(chǎn)和業(yè)務成為中國移動的全資子公司。

安徽鐵通公司現(xiàn)有員工1221名，機關現(xiàn)設7個職能部門（綜合部、黨群工作部、人力資源部、財務部、計劃建設部、網(wǎng)絡運行部、市場營銷部），3個二級生產(chǎn)機構（網(wǎng)絡支撐中心、客戶服務管理中心、集團客戶部）。公司下設16個地市分公司，1個工程分公司。各地市分公司機關設綜合部、網(wǎng)絡業(yè)務部、市場營銷部3個職能部門（工程分公司設綜合部、財務部、工程技術部），生產(chǎn)機構設網(wǎng)絡維護中心、集團客戶營銷中心、營收客服中心、移動業(yè)務代維中心、經(jīng)營部作為生產(chǎn)機構。

3 考核現(xiàn)狀及存在問題

為了全面了解目前績效考核體系運行情況，筆者牽頭組織進行了績效滿意度調查，診斷分析了存在的主要問題，主要有四個方面：

3.1 缺乏系統(tǒng)的考核評估標準

公司成立以來，經(jīng)歷多次機構改革，省公司機關部門設置和職責范圍也進行過多次調整，但崗位說明書還停留在鐵通成立之初階段，沒有適時進行崗位分析，崗位主要職責不明確，給確定考核指標及標準帶來很大難度。

從問卷調查結果看，62.5%的員工認為目前的績效考核體系不夠科學合理;62.5%的員工認為部門績效考核目標的實施與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)關系密切程度一般，另有23.2%的員工認為關系不密切;55.4%的員工認為目前的績效考核體系大約只有30%能準確評價出一個部門業(yè)績。從目前執(zhí)行的考核標準看，對考核指標的設計并不科學，部門主要考核指標都是由部門自己設定的月度重點工作，存在較大的主觀成份，部門為避免考核，有時故意模糊概念，導致考核指標過于籠統(tǒng)，內容簡單，關鍵指標定義不清，難以量化考核;另外，月度考核主要以部門負責人和分管領導考核為主，考核者往往礙于情面，老好人現(xiàn)象、裙帶關系嚴重，多數(shù)情況沒有實質性進行考核。

3.2 部門績效與個人績效聯(lián)系不緊密

現(xiàn)行考核主要側重于對部門整體考核，沒有將部門目標逐項分解為各崗位的分目標，對崗位員工沒有針對的考核性指標，與崗位員工的實際工作內容大相徑庭，體現(xiàn)不了崗位差異。調查中，58.9%的員工表示目前的績效考核體系大約只有30%能準確地評價出個人業(yè)績，25%員工表示完全沒有評價個人業(yè)績的能力;66%的員工認為個人績效考核指標不合理或是認為沒有明確的考核指標;59%的員工認為績效考核沒有真實反應或沒有明確指標反映考核者的工作態(tài)度和能力。因為缺乏具體的崗位考核標準，崗位職責不明確，部門負責人常感到考核結果難以說服員工，所以常常僅以部門考核結果作為對部門員工個人考核，造成“大鍋飯”現(xiàn)象，難以調動骨干員工工作積極性。

3.3 缺少績效指導和反饋

調查顯示，考核過程中僅有25%的上級會與員工主動溝通交流考核情況;44.6%的管理人員根本或是完全不反饋考核成績?？己私Y果沒有向員工反饋，員工沒有真正參與到績效考核中來，有很多員工反映不知道公司如何考核的，自己崗位的考核指標是什么，除員工自己進行申訴外，制度中沒有規(guī)定具體誰要進行考核反饋，考核過程中沒有對考核問題進行必要的溝通，最終員工只對自己拿多少錢關心，不關心自己哪些方面被考核，需要去努力改進。

3.4 考核結果應用單一

調查顯示，91%的員工認為績效考核結果完全是為了分配薪酬;73.2%的員工認為過去三年中因為自己業(yè)績好而獲得發(fā)展的機會較少或幾乎沒有。根據(jù)馬斯洛的需求理論，員工的需求是多方面的，目前的考核主要以罰為主，加分項目很少，對員工激勵很少，且績效考核結果主要用于兌現(xiàn)績效工資，在員工培訓、崗位工資調整、職務晉升、先進評選等方面均沒有反映，努力往往反而被考核，由此員工缺乏激發(fā)工作的動力，應該多層次的激勵，滿足員工的不同需要。

4 績效考核體系優(yōu)化設計

4.1 總體思路

首先以明確崗位職責與工作內容為基礎，結合機關職能部門崗位工作特征，采取季度考核+年度考核相結合的方式，并依此建立崗位關鍵指標、員工綜合能力素質、部門協(xié)作滿意度等三類指標體系，使考核過程制度化、流程化、公開公平化，規(guī)范績效考核實施和反饋指導，考核結果與個人發(fā)展結合起來，從而提高部門間工作協(xié)同滿意度，提高員工個人能力素質，在滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需要的同時，促進入力資本增值，為公司快速、持續(xù)、健康發(fā)展提高人力資源保障。

4.2 優(yōu)化前的準備—工作分析

在績效考核過程中存在可量化指標過少，定性指標不易衡量，考核主觀性偏大等難點問題，為此專門進行了工作分析，在修訂完善部門的基礎上，參照修訂部門職責范圍的程序，對崗位職責進行分析，最終形成了崗位說明書。根據(jù)崗位說明書可以清晰的了解各崗位的主要工作職責，便于分析提取關鍵考核指標。

4.3 績效考核主體、方法和周期選擇

（1）績效考核主體?？冃Э己酥黧w是具體進行考核評價的實施者，合格的績效考核實施者是保證績效考核質量的關鍵。主要對機關中層干部和一般人員的績效考核體系進行優(yōu)化調整，中層干部指的是機關各部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，一般人員指的是機關各業(yè)務部門的一般員工，應按照不同的考核方法選擇相應的考核主體?？己酥黧w主要涉及上級主管領導（班子正職）、上級分管領導（班子副職）、同職級部門負責人、同職級地市公司負責人、部門員工（下屬）以及被考核者本人等。

（2）選擇績效考核方法?？己藢ο蟛煌?，考核內容和主體的選擇也不相同。結合MBA理論學習情況，為探索并運用于實踐，嘗試綜合對不同的考核對象和內容分別選擇運用了量化考核法、目標管理法、關鍵指標考核法、強制分布法和360度考核等方法。

（3）績效考核周期安排。績效考核的周期安排應根據(jù)公司經(jīng)營活動組織情況、考核對象的績效目標和崗位特點確定，一般職級越高的，考核周期越長。由于鐵通總部對各省公司實施的是以年度經(jīng)營業(yè)績結果考核與季度經(jīng)營業(yè)績過程考核相結合、關鍵經(jīng)營指標業(yè)績考核與綜合評價相結合的考核模式，結合機關部門工作特點，為保持與總部考核目標同步性和一致性，考核周期選擇季度與年度考核相結合的形式。

4.4 績效考核內容及指標體系設計

4.4.1 績效考核的主要內容

根據(jù)考核對象不同，對中層干部和一般員工分別以季度+年度考核為周期進行績效考核，兩類人員的考核內容、權重設置、考核方法情況如下表。

4.4.2 考核指標體系設計

（1）年（季）度績效目標。

年（季）度績效目標根據(jù)鐵通總部下達的經(jīng)營業(yè)績指標、公司戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作報告中提出的年度工作要求，由人力資源部牽頭組織各部門根據(jù)部門職責編制年度績效計劃初稿;各部門在與分管領導匯報達成一致后形成績效計劃初審稿，報公司績效考核管理委員會審批后，以文件形式發(fā)布。

部門年（季）度績效計劃主要是關鍵績效指標（KPI）、工作目標、專項加減分項等部分內容組成。關鍵績效指標是用來衡量被考核者績效表現(xiàn)的可量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式;工作目標是用來衡量被考核者職責范圍內一些相對長期性、過程性的難以量化的關鍵工作任務的指標;專項加減分項是指對關鍵績效指標（KPI）、工作目標之外需獎勵和扣罰的考核項目。

部門績效計劃確定后，各部門負責人要對所承擔的組織績效目標進行分解，將具體的KPI和工作目標明確落實到對應職位，由職位的任職者進行承接，確定員工的年（季）度績效計劃（關鍵績效指標、工作目標、專項加減分等部分）。

（2）協(xié)作滿意度。

為提高部門間工作配合服務意識，避免對部門結合部工作的推諉扯皮現(xiàn)象，促進公司內部部門的溝通協(xié)作，營造融洽的組織氛圍，增加了部門協(xié)作滿意度指標，對部門協(xié)作中的工作態(tài)度、工作質量、工作效率和溝通效果進行考核?？己酥黧w是部門負責人及部門員工代表。

協(xié)作滿意度以季度為周期進行考核，作為部門及本部門員工當季度考核考核結果，年度協(xié)作滿意度得分取四個季度的考核平均分。

（3）部門工作實績考核。

部門工作實績是對部門季度工作效能、完成質量情況的綜合評價，重點考核部門整體的工作態(tài)度、工作推進、工作效率、工作創(chuàng)新和協(xié)調溝通五個方面，結果作為對部門負責人的季度考核，占季度考核總評25%的權重。

部門工作實績評價標準分五個等級，非常滿意100分、滿意80分、相對滿意60分、基本滿意40分、很不滿意20分，考核主體和權重分別是公司主要領導（占50%）、分管領導（35%）、其他領導（15%），考核分取加權平均值。

（4）員工態(tài)度能力考核。

員工態(tài)度能力考核是對員工季度工作質量和工作態(tài)度能力的綜合評價，重點考核員工的責任心、主動性、團隊合作、組織協(xié)調和專業(yè)能力五個方面，結果作為對部門一般員工的季度考核，占季度考核總評25%的權重。

員工態(tài)度能力考核評價標準分五個等級，非常滿意100分、滿意80分、相對滿意60分、基本滿意40分、很不滿意20分，考核主體和權重分別是公司分管領導（占40%）、部門負責人正職（35%）、部門負責人副職（25%），考核分取加權平均值。

（5）年度考核。

年度考核主要對考核年度的工作績效、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核，是對員工個人的長期發(fā)展能力和工作表現(xiàn)的進行評價，采用360度考核法進行考核，年度結果取年度民主評議占70%、四個季度部門工作實績（員工態(tài)度能力）考核分占30%，總評后占年度績效考核25%的權重。

中層干部考核基本素質、領導能力、工作業(yè)績、知識技能、作風形象五個維度，一般員工考核基本素質、工作能力、專業(yè)技能、工作業(yè)績、作風形象五個維度，每個維度可以評3-10分，10-9分為優(yōu)秀，8-7分為稱職，6-5分為基本稱職，4分以下為不稱職。加權計算后，被測評對象總分90分以上為優(yōu)秀，70-90分為良好（稱職），50-70分為合格（基本稱職），50分以下為不合格（不稱職）。

5 績效溝通與結果應用

5.1 績效考核溝通

反饋與溝通貫穿于績效管理的全過程，是各級管理者輔導員工不斷提高業(yè)績的有效手段和渠道，一般包括績效日常指導、績效中期回顧和年度績效反饋與指導三種形式。

（1）日常指導。各級考核者應采取多種形式，根據(jù)被考核者不同時期、不同表現(xiàn)給予不定期的績效指導，針對績效計劃制定、考核指標打分等日?？冃Ч芾磉^程中發(fā)現(xiàn)的問題，與被考核者溝通提高績效的方法與措施。

（2）績效回顧。各級考核者在各個績效周期的節(jié)點（季度或半年度）對本部門績效計劃完成情況進行綜合分析，向部門內部員工進行反饋季度績效考核結果，與員工進行績效回顧與輔導，對績效欠佳員工，個別溝通，提出績效改進意見，指出努力方向，幫助員工高質量完成年度績效計劃。

（3）年度反饋。部門負責人的年度績效考核結果由公司分管領導與其進行一對一的績效溝通面談，提出績效改進意見，填寫溝通記錄交人力資源部歸檔。一般員工的年度績效考核結果由部門負責人進行一對一的反饋并進行績效溝通，提出績效改進建議，人力資源部將實時進行檢查，督促各部門落實績效反饋和溝通工作。

5.2 績效結果運用

（1）績效獎金發(fā)放。員工季（年）度績效考核結果作為核發(fā)季（年）度績效獎金的依據(jù)，在年度考核中對中層干部和一般員工的年度考核績效得分分別內部進行排序，采用強制分布法，分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠佳、不合格五個等級，等級評價結果與年度績效掛鉤，分布比例和系數(shù)分別為：優(yōu)秀10%（系數(shù)1.1 ）;良好45%（系數(shù)1.05），稱職35%（系數(shù)1.0），欠佳6%（系數(shù)。95），不合格4%（系數(shù)0.9）。

（2）崗位工資調整。員工年度績效考核結果作為年度崗位工資薪檔調整的依據(jù)，年度考核為“優(yōu)秀”的，崗位工資向上晉升一崗。年度考核為“不合格”的或連續(xù)兩年考核結果為“欠佳”的，崗位工資下降一崗。

（3）職業(yè)發(fā)展。中層年度干部考核或員工年度綜合考評結果為優(yōu)秀的，除在薪酬待遇上給予體現(xiàn)外，優(yōu)先選拔參加總部先進評選和各類培訓，在優(yōu)秀人才選拔、職位晉升、干部培養(yǎng)等方面給予優(yōu)先考慮。

（4）末位淘汰。對于年度績效考核等級為欠佳及以下的員工，應認真分析其績效達不到要求的原因，并制定有針對性的績效改進計劃，逐步提高其適應職位需要的能力。對于達不到職位要求的，連續(xù)兩年考核結果為“不合格”的員工進行崗位調整處理，調離公司機關。

參考文獻

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