寬帶薪酬在事業(yè)單位薪酬體系中的應(yīng)用探索

譚雪芹 沈菲

摘要：事業(yè)單位薪酬體系優(yōu)化是深化事業(yè)單位改革、促進(jìn)公共事業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的薪酬模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展，暴露出了事業(yè)單位“熬資歷”等薪酬弊病。本研究以某事業(yè)單位為例，雖然其按事業(yè)單位的管理要求制定了相應(yīng)的方案，但和科學(xué)規(guī)范的企業(yè)化薪酬體系比較，仍存在薪酬核定方式較為單一、績效薪酬考核不完善、職業(yè)上升通道不健全的問題，本研究針對存在的問題，提出了以寬帶薪酬為核心的優(yōu)化解決辦法。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；薪酬體系；寬帶薪酬

1引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)制度的發(fā)展與完善，事業(yè)單位的薪酬體系也發(fā)展起來，但是在發(fā)展的同時(shí)，問題也日漸凸顯，原有的薪酬體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)事業(yè)單位的發(fā)展模式，嚴(yán)重的影響了事業(yè)單位工作人員的積極性和主動性，從而制約了事業(yè)單位自身更好的發(fā)展[1]。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末到90年代初，當(dāng)時(shí)美國和世界經(jīng)濟(jì)的衰退都非常嚴(yán)重，美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。在這種情況下，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生[2]。其具有引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高、支持組織扁平化，創(chuàng)造組織靈活性和適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展等作用。寬帶薪酬也可以更好的適應(yīng)事業(yè)單位的發(fā)展需求，充分調(diào)動工作人員的積極性[3]。因此，本次研究以寬帶薪酬為核心設(shè)計(jì)優(yōu)化某事業(yè)單位的薪酬體系。

2某事業(yè)單位現(xiàn)有的薪酬體系

2.1現(xiàn)狀

在某事業(yè)單位原有的薪酬體系中，員工工資由基本工資、基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資三大部門構(gòu)成?；竟べY包括崗位工資和薪級工資，目前按相關(guān)的事業(yè)單位套改方案的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作執(zhí)行?；A(chǔ)性績效工資包括崗位津貼和生活補(bǔ)貼，目前按蘇人設(shè)發(fā)【2012】142號文件《關(guān)于印發(fā)省直其他事業(yè)單位績效工資實(shí)施辦法的通知》的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。獎勵性績效工資包括月度、半年度、年度獎勵性績效工資和二次分配獎勵性績效工資。根據(jù)單位制定的獎勵性績效工資分配方案，按職工的崗位級別、工作年限、職務(wù)等確定其獎勵性績效工資系數(shù)。根據(jù)單位的年度獎勵性績效工資總額、全體職工的獎勵性績效工資系數(shù)和，測算出年度獎勵性績效工資基數(shù)。職工的獎勵性績效工資系數(shù)乘以基數(shù)得出獎勵性績效工資額。由此再分別按月度、半年度、年度獎勵性績效工資發(fā)放。二次分配則是根據(jù)單位年末剩余的獎勵性績效工資總額，按職工的系數(shù)進(jìn)行再分配。

2.2某事業(yè)單位現(xiàn)有薪酬體系的不足

（1）薪酬核定方式較為單一

目前某事業(yè)單位的薪酬主要根據(jù)崗位等級、任職年限、套改年限、工作年限等來核定工資，崗位等級的評定在很大程度上依賴于工作年限。這導(dǎo)致薪酬的主要決定因素為年限，與其他因素較少掛鉤，容易形成“熬資歷”的氛圍。

（2）績效薪酬考核不完善

現(xiàn)有的薪酬體系中，缺乏配套的績效考核機(jī)制，導(dǎo)致獎勵性績效工資系數(shù)與工作崗位不完全吻合，與工作能力、工作表現(xiàn)及工作業(yè)績較少掛鉤，缺乏科學(xué)合理性。

（3）職業(yè)上升通道不健全

雖然目前某事業(yè)單位的薪酬序列中，設(shè)置了10個管理崗位等級，12個技術(shù)崗位等級。但是就職業(yè)發(fā)展通道來說，這些崗位等級遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的發(fā)展需求，員工可能十幾年就完成了高等級崗位的晉升，最高等級或更高等級的崗位因數(shù)量有限等因素而無法晉升，繼而在此之后長達(dá)近二十年的工作時(shí)間里，沒有清晰的職業(yè)上升通道。

3薪酬體系優(yōu)化思路與設(shè)計(jì)

3.1薪酬體系調(diào)整思路

優(yōu)化和調(diào)整的重心在獎勵性績效工資分配，堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位傾斜、業(yè)務(wù)骨干和做出突出業(yè)績的工作人員傾斜，要適當(dāng)放大個人工作績效表現(xiàn)對薪酬的影響，鼓勵員工在各自的崗位上做出高績效行為。

3.2薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

（1）績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)某事業(yè)單位的實(shí)際和寬帶薪酬的理念，將績薪檔級更改為15級，每級有3檔，共45檔，確定基數(shù)起點(diǎn)為剛進(jìn)大學(xué)生績效薪酬月薪、基數(shù)高點(diǎn)為最高等級崗位績效薪酬月薪，并根據(jù)級差大于檔差的原則確定檔差、級差和各級基數(shù)。同時(shí)考慮到不同崗位工作對單位整體的績效貢獻(xiàn)的范圍不同，為崗位設(shè)計(jì)了績效薪酬基數(shù)檔級區(qū)間，普通員工（管理崗）從1級1檔到8級1檔，普通員工（技術(shù)崗）從1級1檔到10級3檔，科級從5級3檔到10級3檔，副處長從6級1檔到11級3檔，處長從8級1檔到12級3檔，分管單位領(lǐng)導(dǎo)從9級1檔到13級3檔，單位負(fù)責(zé)人從11級1檔到15級3檔，每一檔對應(yīng)相同的基數(shù)。此外為了區(qū)分同一基數(shù)檔級不同崗位的績效貢獻(xiàn)大小，根據(jù)崗位價(jià)值將崗位分成S1、S2、M0、M1、M2、C1、C2幾類，不同崗位對應(yīng)不同的崗位系數(shù)。

崗位系數(shù)和基數(shù)共同確定了員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)=基數(shù)*崗位系數(shù)。該薪酬標(biāo)準(zhǔn)的帶寬大于原來帶寬，員工的晉升空間變大。

（2）員工入檔定級

依據(jù)員工現(xiàn)有的管理序列、技術(shù)序列崗位等級，對照《崗位等級與績薪檔級對應(yīng)表》，確定員工績薪檔級范圍。確定員工績薪檔級范圍后，根據(jù)員工的任職年限核定員工的績薪檔級。任職3年以內(nèi)為起始績薪檔級，3-10年在起始績薪檔級的基礎(chǔ)之上上調(diào)一檔調(diào)，以此類推。

這樣的入檔定級，一方面能讓某事業(yè)單位原有的薪酬體系順利過渡到新的薪酬體系中，另一方面也能讓員工更好的接受新的薪酬管理，使得新的薪酬制度推行順利。

（3）績效薪酬發(fā)放與調(diào)整

績效薪酬的發(fā)放?？冃匠?基數(shù)×崗位系數(shù)×績效成績。首先是月度發(fā)放，因績效考核的周期為1年，每月按照績效系數(shù)等于1的情況下，預(yù)支70%發(fā)放，即每月發(fā)放績效薪酬的70%。接下來是年終結(jié)算，年終根據(jù)年度綜合績效成績對績效薪酬進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，在規(guī)定時(shí)間前，收集、匯總員工的半年度、年度績效考核數(shù)據(jù)，得出年度綜合績效成績（年度綜合績效成績=上半年績效成績*0.4+年底績效成績*0.6），然后就可以得出年度績效薪酬，計(jì)算方式如下：年度績效薪酬=月度績效薪酬×年度綜合績效成績×12--月度績效薪酬×0.7×12。

績效薪酬檔級調(diào)整，每年綜合處依據(jù)年度綜合績效成績，薪酬預(yù)算，出具定期調(diào)薪意見，確定在何種績效條件下，績薪檔級進(jìn)行調(diào)整，以及調(diào)整幅度。例如，如果年度綜合績效成績?yōu)榍?0%，則績薪檔級上調(diào)兩檔。如果年度綜合績效成績?yōu)楹?%，則績薪檔級下調(diào)一檔等等。

3.4創(chuàng)新點(diǎn)

（1）寬帶薪酬的引入。寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬等級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式。它對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代[2]。在某事業(yè)單位的薪酬體系中引入寬帶薪酬的概念，使得新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的帶寬大于原有的帶寬，員工的發(fā)展通道延長，晉升空間變大。

（2）在績效薪酬的設(shè)計(jì)中，將不同工作年限所帶來的能力個人能力差異、不同崗位所帶來的崗位價(jià)值差異、不同員工的個人績效表現(xiàn)差異體現(xiàn)在的薪酬管理中。

4總結(jié)與展望

此次調(diào)整優(yōu)化的薪酬體系體充分發(fā)揮績效薪酬的激勵導(dǎo)向作用，在績效分配過程中堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位傾斜、業(yè)務(wù)骨干和做出突出業(yè)績的工作人員傾斜。激發(fā)了某事業(yè)單位員工的積極性，完善了某事業(yè)單位內(nèi)部的績效薪酬增長機(jī)制，建立了科學(xué)規(guī)范的績效薪酬管理制度，增強(qiáng)了組織活力。

參考文獻(xiàn)：

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