論建筑工程技術(shù)管理模式

王逸楠

【摘 要】技術(shù)管理在建筑工程中的任務(wù)是運(yùn)用管理的職能與科學(xué)的方法，管理施工技術(shù)。建立技術(shù)管理模式可以組織各項(xiàng)技術(shù)工作，形成科學(xué)的技術(shù)秩序保證整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，以達(dá)到高質(zhì)量的、全面的完成施工任務(wù)的目的。技術(shù)管理模式的建立是技術(shù)管理重要性的體現(xiàn)，也是達(dá)到項(xiàng)目承建商和分包商雙贏(yíng)的基本手段。

【關(guān)鍵詞】技術(shù)管理；工程；質(zhì)量監(jiān)督；探討

加強(qiáng)工程質(zhì)量監(jiān)督技術(shù)管理，不僅成為新階段提高工程質(zhì)量監(jiān)督管理水平的必然要求，也是創(chuàng)新監(jiān)管模式，提高監(jiān)督效率的重要舉措，更是堅(jiān)持以人為本、全面協(xié)調(diào)發(fā)展的具體體現(xiàn)。

一、技術(shù)管理模式問(wèn)題分析

1.組織和配置新的施工作業(yè)層

建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過(guò)程。這就要求每項(xiàng)工作、每個(gè)人都有自己的位置，要認(rèn)真做好“角色定位”使能力與崗位相配套，使崗位與責(zé)任相對(duì)接。因此隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，施工企業(yè)原有的隊(duì)級(jí)建制即施工作業(yè)層逐步被取消，而如何重新組織施工作業(yè)層以實(shí)現(xiàn)效益最大化，成為擺在我們面前的一個(gè)重要課題。

2.供不應(yīng)需的生產(chǎn)模式

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，使現(xiàn)有的資源配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求，隨著我國(guó)在交通、能源及城市建設(shè)領(lǐng)域建設(shè)步伐的加快，一大批國(guó)家重點(diǎn)工程不斷開(kāi)工建設(shè)，給建筑企業(yè)帶來(lái)了良好的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)承擔(dān)的新工程可能結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，功能更特殊，裝修更新穎，從而促使生產(chǎn)技術(shù)水平再提高，這也促使今天的建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備，而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量、技術(shù)管理水平支撐和實(shí)施。術(shù)裝備再先進(jìn)，技術(shù)管理要求更高，這也就使得施工技術(shù)管理顯得更加重要。

3.監(jiān)督工作，服務(wù)工作應(yīng)得到保障

加強(qiáng)監(jiān)督、搞好服務(wù)是技術(shù)管理型模式的重要手段。分包隊(duì)伍追求效益的最大化無(wú)可厚非，但是，有些分包隊(duì)伍管理人員存在僥幸心理，在施工過(guò)程中淡化質(zhì)量管理，偷工減料現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，還有一些包工頭為獲得最大利益，偷工減料，偷梁換柱，使施工工作存在極大的安全隱患。因此，必須加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的監(jiān)督工作，全方位的打擊腐敗拉攏，保證施工質(zhì)量。

工期制定方面，表現(xiàn)為對(duì)總體規(guī)劃方面不夠重視，所做的各種計(jì)劃不科學(xué)、不符合實(shí)際、主要靠以往積累的經(jīng)驗(yàn)，拍腦袋定工期。如果遇到新的結(jié)構(gòu)形勢(shì)的項(xiàng)目則更是一籌莫展，只能主觀(guān)臆斷，制定措施不得當(dāng)。

4.管理體系控制方面的不足

控制方面，表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對(duì)控制缺乏足夠的重視，缺少完整的控制體系，主要憑經(jīng)驗(yàn)積累和主觀(guān)臆想?？刂频拇蟛糠謨?nèi)容被檢查工作所代替了。檢查只有等待任務(wù)結(jié)束以后才能進(jìn)行，也就是說(shuō)進(jìn)行的只是事后控制。對(duì)檢查出現(xiàn)問(wèn)題的結(jié)果，不進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和量化計(jì)算，只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒(méi)有得到足夠的重視。

5.管理體系控制方面的不足

材料采購(gòu)方面，目前建筑企業(yè)的采購(gòu)方式多采用大批量集中采購(gòu)的方式。項(xiàng)目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商，與供貨商缺乏一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購(gòu)方式缺乏靈活性，大宗材料一次購(gòu)入量太大，既占用資金又占用場(chǎng)地，零星材料又得頻繁采購(gòu)，增加了采購(gòu)成本。

二、互補(bǔ)方式，雙贏(yíng)模式

1.適當(dāng)減少管理投入

工程項(xiàng)目開(kāi)工后，如果采用以前的管理模式，勢(shì)必要投入大量的人力、設(shè)備和檢測(cè)儀器等，我們可以改變管理模式，充分發(fā)揮施工人員及材料、設(shè)備的潛力，在保證工程質(zhì)量的前提下，努力降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.以己之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短

我們可以利用分包隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)來(lái)彌補(bǔ)不足，因?yàn)閷?duì)于我們沒(méi)有施工過(guò)的項(xiàng)目，由于沒(méi)有施工和管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏技術(shù)組織能力，一切都要從零開(kāi)始，從何處入手、如何組織施工對(duì)我們來(lái)講都是問(wèn)題。這時(shí)我們可以可以和分包隊(duì)合作，從中學(xué)習(xí)他們的管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)，組織技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)交流。然后為員工開(kāi)展技術(shù)培訓(xùn)班，不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題，從而使技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量與進(jìn)度、生產(chǎn)與技術(shù)達(dá)到辨證的統(tǒng)一。

3.工作面增加

有利于增加工作面，加快工程進(jìn)度，眾所周知，建筑的類(lèi)型、樣式繁多，規(guī)模要求各不相同，施工作業(yè)受天氣影響較大，而復(fù)雜的多工種交叉施工、各項(xiàng)技術(shù)綜合應(yīng)、工序搭接較多，可以充分利用技術(shù)管理型模式多開(kāi)工作面，多增加分包隊(duì)伍，這樣可以做到各個(gè)擊破，有效地加快工程進(jìn)度。

4.部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，損失降低

不少企業(yè)，盡管擁有雄厚的物質(zhì)技術(shù)力量，但由于技術(shù)管理的薄弱，管理制度的不健全技術(shù)管理的失誤，直接導(dǎo)致施工企業(yè)造成不可估量的經(jīng)濟(jì)損失，成為不可彌補(bǔ)的缺憾。因此對(duì)于一些較大型的工程項(xiàng)目，可以通過(guò)選擇有承擔(dān)資金、質(zhì)量、工期等風(fēng)險(xiǎn)的能力的資深的分包隊(duì)，再出現(xiàn)一些突發(fā)事故的情況下，能克服困難甚至主動(dòng)墊資生產(chǎn)，可以替我們承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。

5.控制成本預(yù)算

施工前根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工條件和計(jì)劃工期，編制出實(shí)施性施工進(jìn)度和計(jì)劃處基本預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)脑黾踊驕p少。并篩選分包隊(duì)，或根據(jù)以往的成本經(jīng)驗(yàn)確定分包單價(jià)最低基準(zhǔn)，然后以此為基礎(chǔ)確定分包價(jià)格，有利于項(xiàng)目部預(yù)測(cè)和控制工程成本。

三、建立雙贏(yíng)的管理型模式

1.雙贏(yíng)的互補(bǔ)互利模式

在技術(shù)管理型模式中，國(guó)有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系，有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人才和管理人才，而分包單位擁有人力資源和設(shè)備資源，只有將二者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，才能創(chuàng)造最大的效益。同時(shí)我們可以采取政治和經(jīng)濟(jì)手段相結(jié)合的方法，大力培養(yǎng)和提拔技術(shù)業(yè)務(wù)人員，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)人員和技術(shù)工人的積極性。在利益分配問(wèn)題上，必須樹(shù)立互利共贏(yíng)的觀(guān)念，“雙贏(yíng)”才是真正的贏(yíng)，同時(shí)我們又在政治和經(jīng)濟(jì)上達(dá)到互利合作，真正實(shí)現(xiàn)利益雙收，這樣不僅分包隊(duì)有錢(qián)賺，還讓他們產(chǎn)生工作的熱情，工作的動(dòng)力，只有積極性，熱情上升了，才能實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工程的的各項(xiàng)指標(biāo)。

2.加強(qiáng)合同管理

你必須知道，合同管理是技術(shù)管理型模式的核心，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在某種意義上可以理解為法制經(jīng)濟(jì)，或者是契約經(jīng)濟(jì)、合同經(jīng)濟(jì)。技術(shù)管理型模式實(shí)質(zhì)上是一種合作模式，其中各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施都離不開(kāi)合同，因?yàn)檫@關(guān)系著風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)問(wèn)題，結(jié)果負(fù)責(zé)人問(wèn)題。從合同的擬定大奧生效都必須要簽訂雙方完全自愿簽字才行，因此合同訂后的管理必不可少。起中要特別注意對(duì)彼此不利時(shí)，及時(shí)對(duì)合同進(jìn)行修改，變更，補(bǔ)充或終止。

四、技術(shù)管理模式中應(yīng)注意的問(wèn)題

技術(shù)管理工作需持之以恒，因此，要不斷地加強(qiáng)技術(shù)管理組織機(jī)構(gòu)和技術(shù)責(zé)任制，充分發(fā)揮好技術(shù)人員、技術(shù)工人的才干和作用，做好自身的財(cái)務(wù)管理，控制成本，預(yù)測(cè)流動(dòng)資金的需求，合理調(diào)度資金。加大合同管理力度，依據(jù)合同全面約束分包隊(duì)伍的各類(lèi)行為。認(rèn)真履行崗位責(zé)任書(shū)中的義務(wù)；要經(jīng)常與供貨廠(chǎng)商、分包單位保持溝通；對(duì)對(duì)方影響工程進(jìn)度的事件，要詳細(xì)記錄，及時(shí)交涉或提出索賠。制定供貨商和分包商的獎(jiǎng)懲辦法，并保證現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人有強(qiáng)有力的執(zhí)行能力。在這就是及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告階段進(jìn)度申請(qǐng)撥付進(jìn)度款，以保證各分包單位能積極施工，促進(jìn)關(guān)鍵工作按時(shí)或提前完成。最后我們還應(yīng)該重視固定資產(chǎn)的保值增值工作。

五、結(jié)語(yǔ)

做好建筑工程技術(shù)管理工作十分重要，關(guān)系到建筑工程的質(zhì)量，以上是筆者結(jié)合多年建筑施工經(jīng)驗(yàn)的心得體會(huì)，希望得到大家的認(rèn)可和參考。

【參考文獻(xiàn)】

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