績(jī)效考核對(duì)企業(yè)影響實(shí)踐性研究

李娟

摘 要：績(jī)效考核是企業(yè)生存發(fā)展之本，是企業(yè)員工關(guān)注的重點(diǎn)，考核對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的必要性業(yè)內(nèi)已達(dá)成共識(shí)?？?jī)效考核的核心是對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督，同時(shí)，績(jī)效考核也能夠在一定程度使人力資源部門有針對(duì)性地完成培訓(xùn)和招聘。通過對(duì)某規(guī)模以上制造企業(yè)的實(shí)際績(jī)效考核的執(zhí)行情況，探討績(jī)效考核對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；企業(yè)培訓(xùn)；企業(yè)招聘

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.01.038

人力資源六大模塊中的招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績(jī)效管理，薪酬福利管理是有一定聯(lián)系的。并且在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中也是圍繞一個(gè)重心——績(jī)效管理來展開。有了績(jī)效管理，企業(yè)可以依據(jù)考評(píng)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)行績(jī)效工資；有了績(jī)效管理，企業(yè)可以找出薄弱環(huán)節(jié)，并且有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)；有了績(jī)效管理，企業(yè)可以依據(jù)具體情況實(shí)行內(nèi)、外部招聘，達(dá)到人崗匹配?？梢哉f，績(jī)效是人力資源管理的靈魂，科學(xué)合理地制定一套適合我們企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考評(píng)制度是有必要的。鑒于此，通過對(duì)目前一些績(jī)效考評(píng)方法的研究，并結(jié)合某制造業(yè)規(guī)模以上企業(yè)的實(shí)際調(diào)研與座談情況，完成了企業(yè)實(shí)際績(jī)效考核的頂層設(shè)計(jì)及對(duì)薪酬、培訓(xùn)與招聘的影響。

1 績(jī)效考核的價(jià)值及對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督

1.1 績(jī)效考核的必要性

一個(gè)完整的管理過程應(yīng)是一個(gè)有效的循環(huán)過程，PDCA是英語(yǔ)單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動(dòng)）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行管理，并且循環(huán)往復(fù)地進(jìn)行下去的科學(xué)過程。我們現(xiàn)行的組織管理只做到了前兩步，即有計(jì)劃、有執(zhí)行，至于執(zhí)行到什么程度，誰來檢查，有沒有一個(gè)客觀合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就無人去問了?？?jī)效考核恰恰就是要解決“檢查”這樣一個(gè)步驟，通過“檢查”發(fā)現(xiàn)不足，再采取切實(shí)的行動(dòng)進(jìn)行有效提升，這樣就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)完整的PDCA循環(huán)。它貫穿于整個(gè)管理的全過程，是組織整體績(jī)效達(dá)到充實(shí)提高的基本循環(huán)。

這樣看來，我們的當(dāng)務(wù)之急是解決“檢查”問題，由此引入績(jī)效考核。那么誰去考核？怎樣考核？如果由某個(gè)專業(yè)部門來做，這不僅是一個(gè)相當(dāng)龐大的體系，需要大量的人力物力，并且由于相互之間業(yè)務(wù)上的不熟悉，將直接影響考核結(jié)果的公正性，可以預(yù)見，這種考核必將以失敗告終。

如果換個(gè)角度，我們知道，直接上級(jí)對(duì)直接下屬的工作任務(wù)是最有話語(yǔ)權(quán)的，根據(jù)權(quán)利和義務(wù)相統(tǒng)一的原則，上級(jí)對(duì)下屬既然有工作分配的權(quán)力，那么對(duì)其工作完成情況進(jìn)行考核與評(píng)定也應(yīng)當(dāng)是其工作職責(zé)的一部分，是應(yīng)盡的義務(wù)。管理者不能僅局限于把工作任務(wù)布置下去而不過問完成情況，而是應(yīng)當(dāng)對(duì)工作的完整性負(fù)責(zé)，并最終達(dá)到所謂管理上的有效循環(huán)。綜合以上原因，我們考慮員工工資中基礎(chǔ)性項(xiàng)目可以不變，變動(dòng)只是存在于獎(jiǎng)金分配上，總的原則是直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬有絕對(duì)的分配權(quán)，比如讓車間的班長(zhǎng)為所轄區(qū)域的工人分配；讓企業(yè)的行政部門負(fù)責(zé)人為所在部門人員分配；讓公司主管副總為所分管部門的負(fù)責(zé)人分配。層層賦予這樣的權(quán)力，管理者也可以均分，只要他認(rèn)為均分也能體現(xiàn)出公平。

1.2 考評(píng)者的監(jiān)督

現(xiàn)在問題的矛盾集中在誰來監(jiān)督考評(píng)者？高度的集權(quán)在很大程度上會(huì)導(dǎo)致分配的不公，缺乏有效的監(jiān)管是其直接誘因。如此，我們既然能賦予上級(jí)絕對(duì)的獎(jiǎng)金分配權(quán)力，那么，我們同樣要依靠制度本身來行使監(jiān)督職能。解鈴還須系鈴人，矛盾的雙方——上下級(jí)——上級(jí)有了分配的權(quán)力，那么理應(yīng)下級(jí)就有監(jiān)督的義務(wù)。

首先來說，分配結(jié)果要公開透明，保證參與分配的每一個(gè)組織成員都互相知曉每一個(gè)其他成員的獎(jiǎng)金分配情況，具體落實(shí)上可以采取每人在統(tǒng)計(jì)好的獎(jiǎng)金分配表上簽字并上交相關(guān)部門備案的方式。

其次，要有合理的申訴渠道，規(guī)定若員工以實(shí)名制反應(yīng)某組織分配不公，企業(yè)的紀(jì)委、人力資源部、工會(huì)等部門應(yīng)在規(guī)定時(shí)限內(nèi)核實(shí)情況，調(diào)集被反應(yīng)組織的所有人進(jìn)行獎(jiǎng)金分配合理性的無記名投票，聯(lián)合檢查組當(dāng)場(chǎng)公布投票結(jié)果并請(qǐng)相關(guān)人員簽字確認(rèn)。若超過半數(shù)認(rèn)為獎(jiǎng)金分配不合理，則處罰該組織負(fù)責(zé)人的金額=獎(jiǎng)金基數(shù)*認(rèn)為獎(jiǎng)金分配不合理的人數(shù)所占百分比。比如基數(shù)取500元，認(rèn)為分配不合理人數(shù)占70%，則處罰該組織負(fù)責(zé)人500*70%=350元；反之，若認(rèn)為獎(jiǎng)金分配不合理人數(shù)所占的百分比未達(dá)到50%（含50%），則處罰該檢舉人500*50%=250元。如此便達(dá)到了雙方面的制衡，檢舉人要承擔(dān)實(shí)名制檢舉及罰款250元的風(fēng)險(xiǎn)，因此以慣常的思維，這種“民舉官”的行為是有相當(dāng)代價(jià)的，若分配上大體說得過去，一般不會(huì)有人冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)；而負(fù)責(zé)人在分配上也要有所顧慮，他要向組織中每個(gè)成員公開分配結(jié)果，同時(shí)要在最大限度上避免產(chǎn)生這種“魚死網(wǎng)破”的情況，因此也會(huì)盡量去做到公平，如此便達(dá)到了制定規(guī)則時(shí)所考慮的雙方制衡的初衷。

2 績(jī)效考核對(duì)培訓(xùn)和招聘的指導(dǎo)意義

2.1 績(jī)效考核指導(dǎo)培訓(xùn)

以上簡(jiǎn)單描述了獎(jiǎng)金分配原則及監(jiān)督制衡機(jī)制。個(gè)人認(rèn)為，這種分配形式若運(yùn)用得當(dāng)，同樣可以指導(dǎo)培訓(xùn)和招聘。通過員工座談會(huì)及員工滿意度實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一部分員工反映企業(yè)現(xiàn)行的培訓(xùn)體系或多或少存在著理論與實(shí)際脫節(jié)，廣度與深度不夠的弊病。通常認(rèn)為，通用培訓(xùn)或者基礎(chǔ)培訓(xùn)，比如新入廠員工的禮儀培訓(xùn)，可以像工廠生產(chǎn)零件那樣批量進(jìn)行，但是，高級(jí)技術(shù)工人培訓(xùn)，或者是專業(yè)化要求較高的崗位，這種崗位的特點(diǎn)是對(duì)培訓(xùn)需求量不大，但對(duì)知識(shí)深度有較高的要求，對(duì)這部分人群，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)存在一定困難，但這部分群體的培訓(xùn)需求卻是剛性的。

我們現(xiàn)在嘗試?yán)蒙厦鏀⑹龅莫?jiǎng)金分配原則解決這個(gè)問題。為便于統(tǒng)計(jì)，以每人每月獎(jiǎng)金500元計(jì)算，若某位員工工作出色，當(dāng)月獲得700元獎(jiǎng)金，那么，他本月獎(jiǎng)金系數(shù)為700/500=1.4，可以規(guī)定，若員工連續(xù)三個(gè)月獎(jiǎng)金系數(shù)不低于1.4，則在規(guī)定期限內(nèi)有自主選擇去企業(yè)外部參加相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。為進(jìn)一步考察他選擇外部培訓(xùn)的必要性與客觀性，可以設(shè)定一個(gè)自費(fèi)比例系數(shù)，即：該員工自費(fèi)比例系數(shù)=前三個(gè)月獎(jiǎng)金系數(shù)平均值-1，若員工若申請(qǐng)培訓(xùn)前三個(gè)月獎(jiǎng)金分別為700、750、725元，則獎(jiǎng)金系數(shù)（1.4+1.5+1.45）/3=1.45，本次培訓(xùn)自費(fèi)比例系數(shù)為1.45-1=45%。endprint

這樣規(guī)定的意義在于，一方面，這是高端培訓(xùn)，只有工作出色的人，即連續(xù)三個(gè)月獎(jiǎng)金系數(shù)不低于1.4的人才有這樣的機(jī)會(huì)；另一方面，若獎(jiǎng)金越高說明他工作越出色，比較而言對(duì)培訓(xùn)需求較之他人越不迫切，因此我們適當(dāng)增加自費(fèi)比例，以便本人對(duì)是否參加培訓(xùn)做出客觀判斷。從另一個(gè)角度講，這樣設(shè)計(jì)也是增大培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本，防止高端人才流失。為防止給員工留下企業(yè)埋沒人才的印象，可以設(shè)定，外訓(xùn)每次培訓(xùn)費(fèi)用基數(shù)為2000元，員工每次外訓(xùn)可以申請(qǐng)的培訓(xùn)費(fèi)用與其前三個(gè)月獎(jiǎng)金平均系數(shù)成正比，若獎(jiǎng)金系數(shù)為14，即本次外訓(xùn)可申請(qǐng)不超過2000*1.4=2800元的課程，最后根據(jù)本次課程實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，單位與個(gè)人分別按上述比例承擔(dān)各自相應(yīng)的費(fèi)用。

2.2 績(jī)效考核指導(dǎo)招聘

以上簡(jiǎn)單闡述了獎(jiǎng)金分配對(duì)培訓(xùn)，特別是高端培訓(xùn)的指導(dǎo)作用，下面著重闡述其對(duì)招聘的意義。若某員工連續(xù)三個(gè)月獎(jiǎng)金都不超過300元，即獎(jiǎng)金系數(shù)都不高于0.6，則該員工在本崗位進(jìn)入考察期，此時(shí)該員工可以參加必要的培訓(xùn)，費(fèi)用全部自理，也可以以其他方式學(xué)習(xí)，還可以自愿申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗，培訓(xùn)期與考察期合計(jì)三個(gè)月，在此期間內(nèi)若該員工每月獎(jiǎng)金仍不超過300元，則考察期滿后由負(fù)責(zé)人書面上報(bào)相關(guān)部門做轉(zhuǎn)崗處理。也就是說，員工強(qiáng)制轉(zhuǎn)崗的條件是連續(xù)六個(gè)月獎(jiǎng)金不超過300元，員工自愿轉(zhuǎn)崗的條件是連續(xù)三個(gè)月獎(jiǎng)金不超過300元。若因此出現(xiàn)空崗，負(fù)責(zé)人可書面申請(qǐng)相關(guān)部門以招聘等方式補(bǔ)充。

企業(yè)在實(shí)際工作中還存在這樣一種現(xiàn)象，各部門之間的配合不是十分緊密，有相當(dāng)程度的內(nèi)耗，對(duì)此提出兩個(gè)解決方案。其一，考慮到以上陳述的獎(jiǎng)金分配形式只是直接上下級(jí)考評(píng)，并沒有相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與，這里我們引入合理化建議的方式，即任何單位和部門可以向其他單位和部門提出合理化建議，若不走官方渠道，僅知會(huì)對(duì)方單位，我們把它看成是提高企業(yè)整體工作效率的有效嘗試；當(dāng)然，任何單位或個(gè)人都有實(shí)名制向公司相關(guān)部門書面提出合理化建議的權(quán)力，在規(guī)定工作日內(nèi)，公司相關(guān)部門組織專家對(duì)該合理化建議進(jìn)行評(píng)估，若切實(shí)可行，則處罰所涉及的單位一定數(shù)額的罰款，獎(jiǎng)勵(lì)給實(shí)名制提出合理化建議并被采納的員工，以懲罰該部門未把本職工作考慮全面。其二，我們?cè)讵?jiǎng)金分配上應(yīng)充分發(fā)揮相關(guān)負(fù)責(zé)人的全局意識(shí)，比如生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人可以有下屬部門之間整體獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)整的權(quán)力。例如，一車間整體工作量及完成情況均好于二車間，則一車間整體獎(jiǎng)金系數(shù)調(diào)整為1.1，即獎(jiǎng)金基數(shù)變成550元，一車間每個(gè)人的實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金則以550元作為基數(shù)再與每個(gè)人的獎(jiǎng)金系數(shù)相乘。二車間的獎(jiǎng)金系數(shù)=1-（1.1-1.0）*一車間人數(shù)/二車間人數(shù)，即保證每人平均獎(jiǎng)金仍為500元。此方法也適用于公司各職能部門，由副總經(jīng)理以上級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)綜合考量各部門工作量及完成情況，確定部門整體獎(jiǎng)金系數(shù)。此方法應(yīng)用時(shí)要遵循的原則是“零和博弈”，即獎(jiǎng)勵(lì)一部分人的前提是懲罰另一部分人。

以上所述兩個(gè)解決方案主要考慮部門整體績(jī)效，即員工在提升個(gè)人績(jī)效的同時(shí)也要注重組織整體績(jī)效的提升；同時(shí)也能在一定程度上防止部門之間推諉扯皮，降低企業(yè)一部分內(nèi)耗；再者對(duì)各級(jí)管理者做決策時(shí)也是一個(gè)制衡，也就是不能只考慮本部門工作方便，應(yīng)該從大局出發(fā)，力求降低企業(yè)整體成本。從另一個(gè)角度說，不管是個(gè)人還是部門，如果績(jī)效長(zhǎng)期偏低，那么就提示我們?nèi)狈ο鄳?yīng)的人才，應(yīng)該適時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的招聘。

3 績(jī)效考核對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值

上文主要闡述了績(jī)效考評(píng)的實(shí)施與制衡以及對(duì)培訓(xùn)和招聘的指導(dǎo)作用。實(shí)際上，目前只是工資中的獎(jiǎng)金部分參與了進(jìn)來，并且尚停留在嘗試探索階段。如果各級(jí)管理者認(rèn)為均分是相對(duì)來說比較好的解決問題的方式，那么幾乎所有的情況對(duì)這個(gè)組織均不適用，這就是保守派的典型做法，這個(gè)組織中的員工固然沒有被轉(zhuǎn)崗的危險(xiǎn)，但同時(shí)也失去了優(yōu)秀員工參與外部培訓(xùn)的權(quán)力，并且這樣做也不能保證就不被“合理化建議”或者被直接領(lǐng)導(dǎo)“降低整體獎(jiǎng)金系數(shù)”，這就是管理者原地踏步的風(fēng)險(xiǎn)。如果管理者屬于改革派，那么相應(yīng)的，就要盡量公正合理地制定一套所在組織的績(jī)效考評(píng)方案，接受公開透明的監(jiān)督以及實(shí)名制舉報(bào)，同時(shí)行為本身也能極大地鼓勵(lì)先進(jìn)，帶動(dòng)后進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性。這樣企業(yè)就可以完成全公司均可以參與的績(jī)效考評(píng)，并且先以獎(jiǎng)金為例試探前行，將權(quán)力下放至各級(jí)的直接管理者，這樣做能夠充分發(fā)揮各級(jí)管理者的主觀能動(dòng)性，并且用制度本身約束其行為，可以先試行一個(gè)階段后視情況再制定下一步的工作目標(biāo)，這樣更有利于我們摸清企業(yè)的現(xiàn)狀。這套規(guī)則得以有效執(zhí)行的前提是各級(jí)組織管理者的認(rèn)可，如果不認(rèn)可，大可以按兵不動(dòng)，但會(huì)有支持我們改革并積極采取行動(dòng)的，這無疑是對(duì)不積極采取行動(dòng)者的督促和鞭策，并使之產(chǎn)生一種無形的壓力，迫使其積極制定分配規(guī)則。從另一個(gè)角度來說，這套規(guī)則也是檢驗(yàn)管理者管理能力的一個(gè)標(biāo)尺。制定這套規(guī)則，企業(yè)中的各級(jí)管理者在考慮問題時(shí)需要同時(shí)顧及上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)，這使其做決策時(shí)會(huì)更加客觀、合理、高效，從而最大限度地降低內(nèi)耗，以最小的代價(jià)保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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