EPC工程總承包項目合同風(fēng)險控制探討

肖迪

[摘 要]關(guān)于EPC工程項目的合同管控，其涉及的內(nèi)容很廣。從準(zhǔn)備投標(biāo)開始到履約完成的過程活動都涉及合同管理或以合同的形式加以體現(xiàn)。投標(biāo)形式會以合同體現(xiàn)，投標(biāo)過程中的工作范圍、偏差、價格等以合同確定，履約過程中的變更、爭議、保證等以合同為依據(jù)執(zhí)行。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)人員或者是管理人員，我們可能更側(cè)重于實踐中的管控，實踐的認(rèn)知可能對我們更有借鑒意義。本文結(jié)合筆者自身實踐就EPC工程總承包項目合同風(fēng)險控制進(jìn)行探討，以供同仁參考。

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式；風(fēng)險識別；風(fēng)險管理；

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2018）03-0157-01

1 EPC模式的特點

EPC總承包模式有以下幾種特點：第一，EPC模式在進(jìn)行承包的時候需要按照一次性的承包方式來承包，也就是工程一旦完成之后就將其交付給業(yè)主，業(yè)主馬上就可以使用。第二，EPC總承包模式需要業(yè)主來進(jìn)行監(jiān)督和管理，業(yè)主只是需要在工程施工完成后進(jìn)行檢查和驗收即可。第三，承包商在進(jìn)行施工管理的時候需要使用兩種管理模式：一種是在管理中，總的承包商負(fù)責(zé)的是設(shè)計模塊，分包商負(fù)責(zé)的是施工模塊。整個施工過程是以合同的形式來展開的，總承包商是業(yè)主和分承包商之間的溝通樞紐。另外一種管理方式是：施工和設(shè)計都是由總承包商來完成。第四，EPC總承包模式采用的是固定總價的形式，也是在施工中一旦業(yè)主和施工方簽訂了施工合同就不能再和其他單位簽訂。

2 EPC風(fēng)險識別

風(fēng)險識別的定義是就項目施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險的進(jìn)行識別，風(fēng)險識別對于風(fēng)險的抵御有著重要的影響，同時有助于實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，因此在項目合同的制定中需要在風(fēng)險識別中按照以下的原則來進(jìn)行：第一，信息全面性以及真實性：在項目的施工中，風(fēng)險評估人員需要對施工中出現(xiàn)的各種風(fēng)險進(jìn)行全面性考慮。也就是風(fēng)險的分析要全面，但是全面性不是風(fēng)險評估員在評估風(fēng)險的時候信口開河，沒有事實依據(jù)。第二，風(fēng)險的識別要多樣化識別：也就是風(fēng)險評估員在進(jìn)行風(fēng)險識別作業(yè)的時候需要采用多種方式、不同的角度來考慮，不能僅僅停留在一種方式上，不同的業(yè)務(wù)人員具有不同的操作方法。第三，風(fēng)險識別的方法多種多樣，在施工中我們常常使用的定性識別的方式來進(jìn)行，定性識別的方法包括逐項核查法以及情景分析法。

3.EPC工程總承包項目合同風(fēng)險控制措施

3.1 組織制度保證

3.1.1 基層合同管理

基層合同管理是進(jìn)行合同管理的基礎(chǔ)，基層各合同管理組織或人員主要負(fù)責(zé)收集合同條件、環(huán)境、執(zhí)行情況的信息，同時，本層次的合同管理也給對方執(zhí)行合同帶來一定的壓力，促使其嚴(yán)格按照合同規(guī)定行事。

3.1.2 中層合同管理

中層合同管理是合同管理的重要環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)，合同管理人員要對基層來的大量合同信息進(jìn)行綜合分析、研究，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分類和處理。在高層合同管理層的指導(dǎo)和許可下，通過與對方的充分交涉，合同中層管理人員有權(quán)自己解決一些問題；對有些不能解決的問題，要交給高層解決，中層合同管理人員必須成為高層人員的參謀，為問題的解決提供信息和建議。一般而言，合同管理中的大量問題是中層合同管理人員解決的，重要的問題也多是在這個層次發(fā)現(xiàn)，這個層次的合同管理地位極端重要，是合同管理的中樞。

3.1.3 高層合同管理

高層合同管理在合同管理中起著決定性的作用。第一，高層合同管理的政策、態(tài)度和方法對較低層次的合同管理起指導(dǎo)作用。第二，高層合同管理會對合同雙方的當(dāng)事人產(chǎn)生重要的影響，直接影響到對方對合同的執(zhí)行，這對實現(xiàn)合同最終目標(biāo)具有十分重要的意義。另外，在合同管理中要重視制度的制定，制度是實施管理的保證。合同管理制度除與其他管理制度有相同要求外，還要特別重視保密、時限、統(tǒng)一和對外信息口徑等。

3.2 合同管理階段

3.2.1 合同的簽訂

合同的簽訂是合同當(dāng)事人雙方表達(dá)自己意愿，同時將雙方意愿以法律文件固定下來的過程。合同簽訂的第一要素就是充分了解自己的權(quán)利和義務(wù)，因此在合同簽訂前要進(jìn)行深入的調(diào)查研究，弄清楚自己的目的和為此應(yīng)有的付出。任何合同都具有模糊性和不完全性，因此不應(yīng)刻意追求合同在文字上面面俱到。合同應(yīng)首先清楚全面表達(dá)自己的真實意思，在這個前提下盡可能精確具體地描述自己的要求，這樣既可保障自己目標(biāo)和利益的實現(xiàn)，又有較好的可操作性。

3.2.2 合同的執(zhí)行

合同執(zhí)行過程是合同管理的重要階段，這一階段的合同管理主要是監(jiān)控工程實施與合同要求的差別，處理未預(yù)見情況等，主要有以下幾方面的工作：（1）通過合同管理組織的高效運轉(zhuǎn)，充分及時收集和處理有關(guān)合同的全部信息，做出決策，對合同的執(zhí)行進(jìn)行有效的干預(yù)。（2）處理合同糾紛。當(dāng)發(fā)生合同糾紛時，以合同約束為依據(jù)，通過協(xié)商談判與有關(guān)方面達(dá)成處理、解決糾紛的協(xié)議或備忘錄，使合同約束體系得到明確和補充。（3）對于原合同未涉及到的情況，以原合同的指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，通過談判形成合同補充文件，使合同順利進(jìn)行。在合同執(zhí)行階段，合同管理的內(nèi)容主要包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)等方面，這幾個方面既獨立又相互聯(lián)系，必須用系統(tǒng)的思想全盤考慮。

3.3 工程驗收

在工程驗收方面，項目EPC總包商又會處于兩種不同的地位，在面對業(yè)主時，他是承包商，面對分包商時，他又有類似業(yè)主的身份。在工程驗收階段，EPC總包商要根據(jù)合同規(guī)定的義務(wù)，向業(yè)主證明自己已經(jīng)完成了合同規(guī)定的全部義務(wù)；面對分包商，EPC總包商要明確合同及工程建設(shè)的目標(biāo)，要用審視的眼光對分包商的工作進(jìn)行驗收，保證自己利益的實現(xiàn)。對工程的驗收實際是對自己得到的工程成果和因此付出的代價進(jìn)行總體衡量，不僅要有工程實物，還需要大量的文件、證明、試驗報告等，因此在工程合同管理中，這些文件的收集、整理和分析非常重要，決不能等到驗收階段才開始重視工程信息的管理工作。

3.4 合同管理與索賠

索賠是合同實施過程中合同當(dāng)事人根據(jù)合同及法律規(guī)定，對非自己的過錯，并且屬于應(yīng)由合同其他當(dāng)事人承擔(dān)責(zé)任的情況所造成的實際損失，按照一定程序，向責(zé)任承擔(dān)方提出給予補償?shù)囊?。索賠應(yīng)遵循公平性原則、合同合意原則及事實事由幾項原則。合同管理是進(jìn)行索賠的基礎(chǔ)，合同當(dāng)事人權(quán)利和義務(wù)必須由合同的執(zhí)行來體現(xiàn)。在發(fā)生索賠事件時，任何一方提出的理由都要有證據(jù)，而證據(jù)必然涉及合同規(guī)定和合同執(zhí)行的情況。索賠機(jī)會的識別、索賠量的確定和索賠解決方案的選擇也都依賴于合同管理。

結(jié)語

綜上所述，要想在工程總的承包中獲得較好的發(fā)展，就需要總承包商在進(jìn)行風(fēng)險管理時候加大資金的投入，提高風(fēng)險評估的能力，從而最大程度的降低資金的損失。EPC總承包模式，是當(dāng)前施工項目合同管理方面的一項創(chuàng)新舉措，因此就需要總承包商不斷完善相關(guān)的管理機(jī)制以及管理程度，提高風(fēng)險管理的掌控能力。

參考文獻(xiàn)

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