摒棄浮躁 干好本行

連曉衛(wèi)

對于家電代理商來講，站在風口等風來的日子早已一去不復返，想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就必須要穩(wěn)扎穩(wěn)打、突破創(chuàng)新，創(chuàng)造出屬于自己的發(fā)展機會。

更好地去適應(yīng)市場

深圳夏怡投資有限公司是萬和深圳市的代理商，總經(jīng)理李銀清認為，在新零售、新物種、新科技不斷席卷之下，深圳市的家電零售市場變化很大，渠道更為多元化。但實體零售企業(yè)與電商的磨合期已經(jīng)基本渡過，電商加入后的市場洗牌已經(jīng)接近尾聲。

從整體深圳的家電零售市場來看，國美、蘇寧的單店產(chǎn)出在下降，KA系統(tǒng)不再強勢。但蘇寧依然以高端機銷售為主。以前國美的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)略低于蘇寧，今年將床墊等家居產(chǎn)品引入門店以后，銷售格局已經(jīng)有所變化。因此，整體家電高端機的銷售依然以連鎖賣場為主陣地。比如，在國產(chǎn)品牌的燃氣熱水器當中，售價3999元和4999元的高端機型，夏怡在連鎖賣場每個月都可以有幾百臺的銷量，在萬和全國來看，也是賣得最好的。但，由于蘇寧和國美都有自己的廚衛(wèi)電器品牌，并在強力推動，代理商在此渠道中面臨的壓力也較大。

而百貨及超市家電銷售嚴重萎縮。比如，深圳老牌連鎖超市的新一佳，去年重組，取消了廚衛(wèi)家電銷售。深圳天虹超市業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整，推出新型精品超市，其線下門店同樣不再做廚衛(wèi)電器銷售。深圳茂業(yè)百貨也退出廚衛(wèi)家電經(jīng)營。人人樂超市的銷售也不景氣，夏怡評估經(jīng)營風險后，選擇主動撤離。而原本在這些渠道中，夏怡僅熱水器一個單品每年至少銷量就達700多萬元，對公司經(jīng)營利潤的貢獻率很大。現(xiàn)在，這些渠道的退出，其原本的銷售規(guī)模必然要由其他渠道來消化。

以前，深圳的團購平臺也很火，有七八家之多，但現(xiàn)在也只剩下深圳本地的無憂安居還做得不錯，專做建材、家居、家電的線下團購會，每年也給公司貢獻1000多萬元的銷售規(guī)模。另外，很多的家裝平臺也都有面向家電招商，但此類平臺正處于盲目擴張期，還沒有形成有效的供應(yīng)鏈體系。夏怡目前只選擇與天地和一有長期合作，其他平臺，只是參與家裝節(jié)活動。而如京東這樣的電商平臺，家電銷售已經(jīng)達到一定的市場占比，再提升同樣會有瓶頸，銷售也會趨于正常增長狀態(tài)。

總體來看，在各類渠道當中，發(fā)展最為良性與穩(wěn)定的就是建材專賣店。目前，夏怡在建材渠道已經(jīng)發(fā)展有30多家專賣店，覆蓋深圳所有的建材渠道。而專賣店也成為夏怡近幾年保持增長的主要支撐點。

發(fā)揮管理優(yōu)勢做好能力輸出

市場的變革期，任何企業(yè)沒有在自己的專業(yè)領(lǐng)域做大做強，都將毫無立錐之地。而嚴苛的環(huán)境下，越是優(yōu)秀的代理商越有機會，因為市場已經(jīng)幫你過濾掉了一批商家及品牌，對原本擁有強大的硬實力和軟實力基礎(chǔ)的代理商而言，只要方法得當，優(yōu)勢和機會更加明顯。

由于夏怡一直以來都是職業(yè)經(jīng)理人團隊管理，多年來，公司的管理體系比較完善。比如，在夏怡的管理體系中，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有很好的配合與銜接，財務(wù)人員能夠參與到業(yè)務(wù)工作當中，而業(yè)務(wù)人員也具有一定的財務(wù)管理的概念。公司每個月度的促銷政策、年度的銷售計劃、促銷計劃的制定等這些營銷政策，在計劃制定的過程中，也都會讓財務(wù)管理人員參與進來?？陀^來講，在企業(yè)實際經(jīng)營的過程中，有時候財務(wù)的角度和業(yè)務(wù)的角度會是對立的，但雙方的方向和目標是一致的，而業(yè)務(wù)與財務(wù)的一體化管理，就讓企業(yè)在計劃制定過程中實現(xiàn)密切溝通，能夠讓大家進行充分的探討，將利和弊都能夠進行充分的分析，可以避免公司出現(xiàn)決策上的失誤。

所以，對于建材專賣店渠道，夏怡采用管理輸出，承包經(jīng)營制的模式。與有意向開專賣店的經(jīng)銷商合作開店，共同談場地，夏怡統(tǒng)一規(guī)劃裝修方案，制定營運目標，提供導購支持、裝修支持等。而且可以做到根據(jù)不同建材市場的特點，采取一店一策的措施。

讓每個門店成為一個獨立的經(jīng)營實體，但并不是各自為戰(zhàn)，而是夏怡配有專職的專賣店管理團隊，對專賣店的各項運營進行統(tǒng)一的管理。比如，組織專賣店統(tǒng)一做活動，價格統(tǒng)一輸出，資源也是統(tǒng)一管理。即有統(tǒng)一的政策，也有差異化的政策。比如，根據(jù)專賣店店主的實力情況，錢多有錢多的做法，錢少有錢少的做法，讓每個店都能夠有很好的發(fā)展。整體來看，30多家專賣店，夏怡所給出的政策，這些專賣店都能夠積極響應(yīng)，除個別一兩家做得不是很好退出以外，其余超過90%以上發(fā)展都很穩(wěn)定。

線上線下管理一體化

在深圳市場，夏怡只負責萬和系列產(chǎn)品的銷售與配送，安裝及售后服務(wù)是由第三方獨立服務(wù)體系承接。但夏怡擁有一定的話語權(quán)，服務(wù)商要按夏怡的要求提供服務(wù)。比如，如果用戶跟夏怡投訴服務(wù)不好、收費高等，夏怡可以對服務(wù)商提出罰款要求。在當前消費者對于服務(wù)要求越來越嚴苛的情況下，要為用戶提供一體化的服務(wù)體驗，線上線下的管理就必須要一體化。

近年來，夏怡進一步推廣實行“責任制”及“線上閉環(huán)制”，通過管理工具的改進，可以很清晰的監(jiān)控到公司的每個人每臺機的走向，從商品入倉到消費者，再到后期的維修保養(yǎng)，每一環(huán)節(jié)都有據(jù)可查，最大限度的反映員工成果，同時給客戶提供更好的服務(wù)，基本實現(xiàn)銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)的零差錯。

而這種管理閉環(huán)，實質(zhì)上就是代理商企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型中很重要的一環(huán)。當前，都講線上線下融合，這就要求代理商一定要武裝自己，要提供和主流電商平臺差不多的用戶體驗，這是非常重要的一點。

而且，實現(xiàn)如線上平臺一樣對貨品配送情況時實跟蹤僅僅是最初級階段，更重要的是通過信息化服務(wù)消費者的同時，讓用戶進到自身的營銷體系當中，能夠把用戶變成代理商自身的一個資源，而且是有互動的一個資源。比如說用戶在門店買了一臺售價為3800的熱水器，通過進入線上體系，就可以再給用戶3800的積分，當安裝服務(wù)成完成之后，再結(jié)合自身代理的品類，在另外一個地方可以讓積分有轉(zhuǎn)化的渠道。比如，用戶再次購買其他產(chǎn)品時積分就可以抵多少的現(xiàn)金使用。這就能夠?qū)⑷粘５慕?jīng)營活動與用戶建立起關(guān)聯(lián)，讓導購員能夠通過內(nèi)容的分享獲得用戶轉(zhuǎn)換。

終端運營模式不斷創(chuàng)新

在當前的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)銷售模式已經(jīng)行不通，只有不斷的學習、摸索、改變，才可以走的更遠。目前，萬和廚衛(wèi)品類在深圳國美、蘇寧基本能排到前三，燃氣熱水器一直是穩(wěn)居第一位，原本比較弱的電熱水器也已經(jīng)超過了美的和海爾，煙灶產(chǎn)品的銷售也是水漲船高。相對來講，洗碗機、烤箱的銷售還差一些，盡管做了很多的動作，但并不成功，李總認為，正因為目前在市場中的占比低，洗碗機、烤箱兩個品類也會成為明年市場的重要增長點。

因為，最初萬和推出煙灶產(chǎn)品時，在終端推廣中，消費者也不認可，夏怡從零開始，做到10%的市場占比，又提升到20%、30%，現(xiàn)在能達到40%左右的市場占比。當時廚電產(chǎn)品在終端同樣面臨強大的競爭對手，但還是做到了現(xiàn)在的市場規(guī)模，所應(yīng)用的策略就是各種的套路。比如，借助熱水器的強勢，用熱水器來拉動廚電產(chǎn)品，通過一系列的營銷政策配合，不斷對銷售結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品搭配等進行調(diào)整，慢慢的銷量提升上去了，在終端的銷售排名升至前幾名。現(xiàn)在，洗碗機和烤箱和當時的煙灶產(chǎn)品所面臨的境況相差不多，市場中其他品牌的產(chǎn)品能賣好，只要方法所當，萬和也能賣好。

當然，一個產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅钠放苹A(chǔ)，決定了代理商應(yīng)該怎么樣去定位這個產(chǎn)品，如何去設(shè)計產(chǎn)品的組合。尤其是當前整體銷售已從單品向給消費者提供解決方案轉(zhuǎn)變，而且，不僅滿足功能需求，同時還要滿足消費者心理需求。實質(zhì)上，這種變化，帶來的是營銷邏輯的改變。比如，傳統(tǒng)的家電是展示型的銷售，情景式的銷售，而現(xiàn)在則是場景化的體驗方式。所以，專賣店的面積正在從原來的幾十平方米，到現(xiàn)在單店幾百平方米，終端形象要圍繞場景化體驗而展開升級。實質(zhì)就是在銷售的體驗上給用戶更多的感受。

從銷售方式上來看，以前提倡銷售要趨于簡單化，快速成交，但服務(wù)要呈現(xiàn)復雜化?，F(xiàn)在則是要強調(diào)服務(wù)和銷售一體化，整個銷售和設(shè)計的流程上要復雜化，從形式上給消費者更多的體驗，讓他們感到一種被尊重的感覺。所以銷售的核心是能夠讓消費者感覺是以家為導向，以客戶的體驗為導向，而不是賺取客戶的利潤為導向。所以，“套路”還是“套路”只不過要貼合當前的消費者需求特點。

比如，廚電產(chǎn)品面對的消費人群，不僅僅要看到80后，90后，甚至要想到00后及10后的消費人群。因為今天的消費者來講，廚房不僅僅是做飯的地方，而是打造一種廚房的文化。中國素有民以食為天的說法，餐飲文化源源流長，而現(xiàn)在的90后、00后很多是不會做菜做飯的。所以，就需要在終端通過引入相應(yīng)活動，讓更多年輕的消費者能走進終端，來學做菜。而通過內(nèi)容的植入，通過體驗，就可以讓更多的消費者了解中國的餐飲文化，了解萬和的各類廚電產(chǎn)品，進而促進產(chǎn)品銷售。

保持即有優(yōu)勢再多方挖潛

家電產(chǎn)品需要二次服務(wù)，如果沒有線下店，消費者始終不放心，所以必須要有線下的網(wǎng)點，并且要保持足夠的終端網(wǎng)點覆蓋率，這一點不能動搖。盡管，看起來這是很傳統(tǒng)的做法，代理商做的很辛苦，但其他品牌同樣也很辛苦。因為，深圳是典型的終端型市場，達到足夠的網(wǎng)點覆蓋率，又要有終端的體驗感，就必須要配足夠的人。目前，李總整體管理的家電板塊，兩家公司共有300多人，其中，僅導購員就要達到200多人，配送人員40多人，倉庫管理50多人。這對任何一個代理商而言都是巨大的成本壓力。所以，也很難有新的代理商進入。

李銀清認為，盡管公司還在穩(wěn)步增長，但費用增長遠高于規(guī)模的增長，利潤必然下降，對于代理商來講，就必須要不斷擴大規(guī)模，來緩解費用增長的壓力。

2019年，李總認為重點還是抓建材渠道的單店質(zhì)量提升，熱水器保持高端產(chǎn)品勢頭不下滑的情況下，將凈水、烤箱、洗碗機產(chǎn)品的終端銷售占比提升作為重點。同時，還希望能夠再引入一個家用空調(diào)品牌，與現(xiàn)在的產(chǎn)品線形成補充。盡管深圳零售市場空調(diào)品牌的集中度很高，兩三個品牌就已經(jīng)占有極大的市場份額，但還會有一部分市場。如同熱水器一樣，深圳各類零售終端可見的熱水器品牌有二十幾個，位居前幾的品牌已經(jīng)能夠占到整體市場70%～80%的份額，其余十幾個品牌分割20～30%的市場，也會有一定的市場。畢竟，夏怡有著20多年的家電代理經(jīng)驗，針對深圳市場已經(jīng)形成特有的管理模式，可以將夏怡的管理模式成功復制到其他品類當中。

比如，三年前夏怡所屬集團旗下公司承接西門子全系列產(chǎn)品深圳建材渠道的代理，當時的市場規(guī)模只有900萬元左右，僅有3家專賣店。三年來，在李總的整體管理下，又新開3家直營店，發(fā)展了10幾家承包制的專賣店，僅3年的時間，進貨額就達到4800萬元。不僅促進公司整體經(jīng)營利潤改善，同時也提高了公司綜合競爭力，也給業(yè)務(wù)團隊提供更多了發(fā)展平臺，使公司進入快速發(fā)展的軌道。

李總認為，電商渠道也是明年的增量市場。今年夏怡在京東平臺開設(shè)POP店，依托平臺的公信力，面向深圳區(qū)域銷售萬和的系列產(chǎn)品，剛開始操作，已經(jīng)有500萬元的產(chǎn)出。雖然經(jīng)營規(guī)模不大，但網(wǎng)店的利潤貢獻率很好，產(chǎn)品售價與國美、蘇寧相同，但京東的扣點只有十幾個點，給企業(yè)的貢獻率很大。同時夏怡還幫助成都、西安、湖南三家代理商做其所在區(qū)域萬和京東POP店的代運營，再加上其他電商平臺的運營。例如，天虹百貨雖然說線下門店已經(jīng)沒有家電銷售，但其線上商城有家電品類，夏怡也沒放棄，爭取到天虹百貨線上店的家電代運營業(yè)務(wù)。所以，整體來看，今年夏怡電商業(yè)務(wù)板塊也可以給公司貢獻1000多萬元的銷售規(guī)模。而明年電商團隊會更加的成熟，產(chǎn)出肯定要好于今年。

李銀清說，20多年一直做家電代理業(yè)務(wù)，對市場有足夠的熟悉度，有不斷完善的管理體系，這會讓自身在發(fā)展中走的彎路相對比較少一些，但并不是說不會犯錯誤。比如，今年引入馬來西亞某品牌鍋具，運營一段時間后，看到并不適合目前的整體產(chǎn)品線配套及客群定位，就及時下馬止損。所以，在市場的不斷變化中，作為代理商來講，需要魄力與定力并存，順境中不激進，逆境里不氣餒，摒棄浮躁情緒，踏踏實實干好本行工作，市場總有機會。