淺析波特“五力模型”對企業(yè)的影響

五種競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著在特定市場中獲得利潤的最終潛力。新進入者會影響到企業(yè)現(xiàn)有的利潤空間的穩(wěn)定性和行業(yè)發(fā)展的空間，供應商決定了企業(yè)的投入成本，購買方?jīng)Q定了企業(yè)的賣出價格，潛在的替代產(chǎn)品決定了企業(yè)的市場銷售規(guī)模，現(xiàn)有競爭者的競爭程度會影響行業(yè)的盈利水平。企業(yè)有必要對這五種競爭力量進行全面調(diào)研，進一步考慮如何保護自己，按照自己的意愿去影響這五種競爭力。

波特認為在一個特定市場的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略目標應該是在特定市場中找到相對應的一個位置，在這個位置上，企業(yè)能夠較好地防御五種競爭力量。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，需要透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，分析每一種競爭力量的來源。這五種競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著在特定市場中獲得利潤的最終潛力。供應商決定了企業(yè)的投入成本，購買方?jīng)Q定了企業(yè)的賣出價格，新進入者會影響到企業(yè)現(xiàn)有的利潤空間的穩(wěn)定性和行業(yè)發(fā)展的空間，而潛在的替代產(chǎn)品決定了企業(yè)的市場銷售規(guī)模。波特指出，其中任何一種力量越強，則現(xiàn)有企業(yè)就難以提價和盈利。在波特的分析框架中，競爭力量強被視為威脅，因為它擠壓利潤，而競爭力量弱則被視為機會，因為企業(yè)可能獲得更多的盈利。五種競爭力量的強弱可能會隨時間和產(chǎn)業(yè)狀況的變化而變化。下面我們來簡單分析五種競爭力量對企業(yè)的影響。

新進入者的威脅

當考察一個行業(yè)的環(huán)境時，可以考慮到有多種不同的市場進入壁壘。在一個特定行業(yè)中開展競爭的企業(yè)會對這些壁壘進行研究，以確定它們的競爭位置在多大程度上能夠降低新競爭者進入行業(yè)并與之競爭的可能性。那些考慮進入某一行業(yè)的企業(yè)也會對進入壁壘進行研究，以確定識別出行業(yè)中具有吸引力的競爭位置的可能性。影響新企業(yè)加入的因素有許多，但主要因素有以下幾個方面：

1、 規(guī)模經(jīng)濟。隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)通過經(jīng)驗的積累而使效率不斷提高。在一定時期內(nèi)，隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的不斷增加，單位產(chǎn)品的成本不斷下降。規(guī)模經(jīng)濟迫使新加入者必須以相當大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險，新進入者不太可能快速地達到能使其發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益的產(chǎn)品需求水平。例如，一個企業(yè)可能會選擇降低價格，以達到獲得更大的市場份額的目的。

2、 產(chǎn)品差異化。隨著時間的推移，購買方可能會認為企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。這種認知可能來自企業(yè)對購買方的服務、廣告、率先提供某種產(chǎn)品或服務的行為。消費者認為產(chǎn)品的獨特性越高，越可能持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品。為了戰(zhàn)勝獨特性，新進入者經(jīng)常低價銷售產(chǎn)品，但這種做法會導致企業(yè)的利益下降，甚至是虧損，新加入者要用很大的代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。

3、 資金需求。進入新行業(yè)競爭，需要新企業(yè)需要投入大量的資金，冒很大風險的情況下才敢進入，即使新行業(yè)具有吸引力，企業(yè)也可能由于缺乏成功進入該行業(yè)所必需的資金而放棄該市場機會。

4、 轉(zhuǎn)換成本。是購買方轉(zhuǎn)向不同供應商購買產(chǎn)品時產(chǎn)生的一次性成本，轉(zhuǎn)換成本越高，新進入者的威脅越弱。

5、 銷售渠道。特定市場的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務，新加入者要進入該銷售渠道，必須通過讓價、合作、廣告和津貼等辦法使原銷售渠道能夠接受自己的產(chǎn)品，這樣就形成了進入障礙。

6、 與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢?，F(xiàn)有企業(yè)還有可能有一些與規(guī)模無關(guān)的優(yōu)勢，如技術(shù)專利、占有較好的原材料資源、占據(jù)了較好的口岸、享受政府補貼等等，這些優(yōu)勢是新進入企業(yè)所沒有的，成為它們的劣勢。

供應商的議價能力

提高價格和降低產(chǎn)品質(zhì)量是供應商對企業(yè)施壓的重要手段。如果企業(yè)無法通過自身的價格結(jié)構(gòu)來彌補由供應商引起的成本的增加，那么它的盈利能力就會因為供應商的行為而降低。而影響供應商議價能力的因素主要包括：

1、 供應商的產(chǎn)品是否需求旺盛且供不應求。當產(chǎn)品供不應求時，供應商就擁有議價能力，如果供應商提供的產(chǎn)品隨處可見、隨處可得，議價能力就會向購買方轉(zhuǎn)移。

2、 供應商提供的產(chǎn)品是差異化的，且能強化購買方的產(chǎn)品功能。供應商的產(chǎn)品對購買方產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的強化價值越大，供應商的議價能力就越強，如果供應商的產(chǎn)品對購買方產(chǎn)品沒有強化價值，供應商的議價能力就很弱，因為除了價格，購買方找不到其他理由來選擇供應商的產(chǎn)品。

3、 購買方將其采購從一個供應商轉(zhuǎn)移到另一個供應商，是否存在困難或成本較高。低廉的轉(zhuǎn)移成本限制了供應商的議價能力，因為如果供應商提高的價格超過了轉(zhuǎn)移成本，就會促使購買方轉(zhuǎn)向其他的供應商。

4、 供應商提供的產(chǎn)品是否在企業(yè)產(chǎn)品的成本中占有較大比重，所占的比重越大，企業(yè)對供應商提高或降低價格的反應就會越敏感，這使得供應商的議價能力增強。

5、 對企業(yè)來說，向后整合可以起到抗衡供應商的議價能力作用。

購買方的議價能力

企業(yè)總是追求利潤的最大化，購買方則總是希望以盡可能低的價格購買產(chǎn)品。為了降低產(chǎn)品成本，購買方會要求更高的質(zhì)量、更高的服務水平和更低的價格，以通過鼓勵企業(yè)間的競爭可以達到目的。影響購買方議價能力的因素主要包括以下幾個方面：

1、 相對于供應商來說，購買方需求不強烈時，購買方的議價能力則會上升。

2、 當購買方轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本越低，購買方的議價能力就越強，反之，則越弱。

3、 購買方購買產(chǎn)品的總數(shù)額占供應商年銷售收入的比重大，則購買方的議價能力就越強，反之，則越弱。

4、 如果購買方自身資金雄厚，很有可能自己組織生產(chǎn)而不再購買，即可借此相威脅，則購買方的議價能力會增強。

替代產(chǎn)品的威脅

替代產(chǎn)品又稱代用品，是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同功能、可相互替代的產(chǎn)品。如果購買方的轉(zhuǎn)換成本很低，甚至為零，或者說替代產(chǎn)品的價格更低，而質(zhì)量或者功能卻等同于甚至超過競爭產(chǎn)品，那么替代產(chǎn)品就會給企業(yè)帶來很大的威脅。在購買方認為有價值的方面進行差異化，則可以減少替代產(chǎn)品的吸引力。

現(xiàn)有競爭者的競爭能力

對競爭強度有重要影響的幾個因素有：

1、 大量的或勢均力敵的競爭者。企業(yè)數(shù)量較多的行業(yè)中，激烈的競爭非常普遍。競爭對手的數(shù)量較多時，少數(shù)企業(yè)會片面地的認為，它們的行動不會引來競爭對手的反應。然而，有證據(jù)表明，其他企業(yè)通常都會密切注意競爭者的行動，并且做出適當?shù)姆磻Ａ硪粋€極端是，行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)幾個勢均力敵的企業(yè)，競爭也會很激烈。

2、 高額的固定成本或庫存成本。這兩項成本高，迫使企業(yè)要盡可能增加產(chǎn)量，擴大銷量，從而使競爭加劇。

3、 產(chǎn)品統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)換成本低。一個特定市場的產(chǎn)品若差異性高，購買方必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和，反之，就會使生產(chǎn)者在價格和服務上展開競爭，使現(xiàn)有競爭者之間的抗衡激化。

4、 規(guī)模經(jīng)濟的要求。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場時，新的生產(chǎn)能力不斷增加，就必然會經(jīng)常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降低售價，強化了現(xiàn)有競爭者的抗衡。

5、 不同性質(zhì)的競爭者。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質(zhì)不同，采取的競爭方式和手段也有所不同。

雖然波特的五力模型對于企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用，而這個模型也有它的弊端，首先這個模型的基礎(chǔ)是建立在一個靜態(tài)的環(huán)境下，而實際的競爭環(huán)境卻是千變?nèi)f化的；其次它把購買方作為競爭力之一，與其他競爭力同等看待，而事實上購買方卻是對企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的因素；最后它只是說了同行業(yè)之間的競爭關(guān)系，而沒有解釋它們之間的合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系，現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。