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    每日優(yōu)鮮 三年長(zhǎng)成獨(dú)角獸

    2017-12-29 06:50:24王劍
    創(chuàng)業(yè)邦 2017年12期
    關(guān)鍵詞:冷鏈生鮮電商

    王劍

    生鮮電商的“買(mǎi)、存、送”應(yīng)該是統(tǒng)一封閉的縱向鏈條。

    當(dāng)曾斌還在聯(lián)想的佳沃農(nóng)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售時(shí),他發(fā)現(xiàn),把農(nóng)產(chǎn)品賣(mài)出去怎么這么難!原因在于,手握渠道的經(jīng)銷(xiāo)商在想的是另一件事?!澳愀麄冋劮N植、談品質(zhì),他跟你談一晚上價(jià)格,因?yàn)槿思揖褪强俊畠r(jià)差生存的?!币粴庵?,曾斌跟老搭檔徐正商量,決定共同做一個(gè)“連接農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費(fèi)者的平臺(tái)”。

    我們無(wú)法假設(shè)徐、曾二人如果繼續(xù)留在聯(lián)想佳沃會(huì)發(fā)生什么,但每日優(yōu)鮮這三年的發(fā)展有目共睹,它已快速成長(zhǎng)為一只生鮮領(lǐng)域的獨(dú)角獸:

    2015年4月,每日優(yōu)鮮微信商城正式上線(xiàn),開(kāi)始在北京地區(qū)運(yùn)營(yíng);

    2015年11月,月訂單突破100萬(wàn)單,月交易超5000萬(wàn)元,同時(shí),其第一個(gè)前置倉(cāng)(望京站)開(kāi)業(yè),推出2小時(shí)極速達(dá)服務(wù);

    2016年3月,每日優(yōu)鮮App正式上線(xiàn);

    2016年7月,北京地區(qū)五個(gè)季度后實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利,模式向全國(guó)復(fù)制;

    2017年8月,服務(wù)覆蓋全國(guó)14個(gè)核心城市,在一線(xiàn)城市實(shí)現(xiàn)整體盈利。

    根據(jù)易觀智庫(kù)發(fā)布的數(shù)據(jù),每日優(yōu)鮮App的月活躍用戶(hù)已超過(guò)190萬(wàn)人,會(huì)員每年購(gòu)買(mǎi)60?70次,平均每月使用頻次是5?6次。

    每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正最近表示,今年公司有望實(shí)現(xiàn)營(yíng)收30億元,明年?duì)I收目標(biāo)為120億元?150億元。

    跟每日優(yōu)鮮的發(fā)展速度高度一致的還有每日優(yōu)鮮的融資速度。三年以來(lái),每日優(yōu)鮮已獲六輪投資,總金額近5億美元,估值早已突破10億美元。老虎環(huán)球基金、騰訊、聯(lián)想創(chuàng)投、華創(chuàng)資本、元生資本等國(guó)內(nèi)外知名機(jī)構(gòu)相繼注資,其中騰訊投了三次。

    瘋狂融資之后是通過(guò)瘋狂補(bǔ)貼獲取客戶(hù),每日優(yōu)鮮董事會(huì)一度擔(dān)心每日優(yōu)鮮會(huì)不會(huì)走生鮮電商的老路——瘋狂補(bǔ)貼獲取用戶(hù),后又被用戶(hù)拋棄。而且,每日優(yōu)鮮以前置倉(cāng)為核心的二級(jí)冷鏈物流體系在早期建設(shè)時(shí)也要花很多錢(qián)。那么,每日優(yōu)鮮如何才能“俘獲”眾人呢?

    兩端變革

    根據(jù)官方描述和媒體解讀,每日優(yōu)鮮會(huì)在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心(大倉(cāng)),并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立社區(qū)微倉(cāng)(即前置倉(cāng),約100平方米左右),覆蓋周邊半徑3公里,最終保證1?2小時(shí)的交付速度。

    百果園是幾十平方米的“倉(cāng)儲(chǔ)配送+到店購(gòu)買(mǎi)”模式,阿里巴巴的盒馬鮮生是上萬(wàn)平米的“倉(cāng)儲(chǔ)配送+到店購(gòu)買(mǎi)+現(xiàn)做現(xiàn)吃”模式,對(duì)比之下,每日優(yōu)鮮放棄了“用戶(hù)到線(xiàn)下店購(gòu)買(mǎi),享受門(mén)店更多體驗(yàn)”的機(jī)會(huì)。

    放棄意味著選擇,每日優(yōu)鮮主張“極速上門(mén)+全品類(lèi)精選”。

    徐正認(rèn)為,當(dāng)下消費(fèi)端正在發(fā)生“兩端變革”,這比“一端變革”的市場(chǎng)還要大。從2015年到2025年這十年間,“80后”“90后”,甚至“00后”群體,將成為生鮮消費(fèi)主力,他們所處的環(huán)境和心理特點(diǎn)都發(fā)生了變化:

    1.渠道端便利化。查詢(xún)?yōu)g覽、決策以及支付結(jié)算都可在線(xiàn)上完成,這導(dǎo)致即時(shí)送達(dá)成為用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)生鮮產(chǎn)品時(shí)的剛需,用戶(hù)需要隨吃隨買(mǎi)隨到。

    2.內(nèi)容(產(chǎn)品)端品質(zhì)化。相比一條活魚(yú),用戶(hù)更喜歡“三去魚(yú)”(去頭、去尾、去鱗),有預(yù)處理,還得新鮮、安全、健康。

    曾斌還舉了兩個(gè)比較夸張但是有指導(dǎo)性的例子。比如,媽媽們會(huì)問(wèn)孩子“今天想吃什么”,但不會(huì)問(wèn)“下周一想吃什么”,這就意味著生鮮消費(fèi)的計(jì)劃性不強(qiáng),而是“即需要即發(fā)生”。顯然,如果提供上門(mén)服務(wù),按小時(shí)送達(dá)比按天更好?!霸俦热绱箝l蟹,就算在陽(yáng)澄湖選得再好、(在途)冷鏈做得再好,敲門(mén)那一刻還是活的,但在用戶(hù)拆封打開(kāi)時(shí)卻死了,對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō),買(mǎi)的就是‘死的螃蟹。用戶(hù)根本不在乎螃蟹什么時(shí)候死的?!?/p>

    曾斌的意思是,生鮮電商的“買(mǎi)、存、送”應(yīng)該是一個(gè)統(tǒng)一封閉的縱向鏈條,把這三件事情做得足夠好、足夠快,才能保證用戶(hù)拿到貨時(shí)的體驗(yàn)。而當(dāng)下的冷鏈物流現(xiàn)狀是,干線(xiàn)物流趨于成熟,但城市最后一公里冷鏈物流建設(shè)尚不完善。

    曾斌的認(rèn)知并不是僅僅通過(guò)邏輯推導(dǎo)而得——每日優(yōu)鮮吃過(guò)物流的虧。

    每日優(yōu)鮮最初在北京地區(qū)運(yùn)營(yíng)時(shí)曾與國(guó)內(nèi)最好的第三方冷鏈物流合作,當(dāng)時(shí)雙方還是戰(zhàn)略級(jí)合作伙伴。2015年6月16日,剛成立不久的每日優(yōu)鮮舉辦吃貨節(jié),結(jié)果爆倉(cāng)了?!耙幌伦邮盏搅?萬(wàn)單,但這個(gè)3000平方米的倉(cāng)一天只能交付5000單,最終用了整整8天才把貨發(fā)出去?!?/p>

    后來(lái),每日優(yōu)鮮團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)的結(jié)果是認(rèn)為合作伙伴的冷鏈倉(cāng)效率太低,“摘果式”作業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足每日優(yōu)鮮的大量訂單發(fā)送需求。商品策略和物流方案的天然不和諧。

    幸運(yùn)的是,徐正、曾斌二人曾在聯(lián)想負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)時(shí)見(jiàn)過(guò)太多生產(chǎn)線(xiàn),所以他們決定建設(shè)新的、符合生鮮商品邏輯的倉(cāng)儲(chǔ)。

    三個(gè)問(wèn)題

    徐正、曾斌面臨的首個(gè)問(wèn)題是“自建物流值不值”。

    從用戶(hù)角度來(lái)看,當(dāng)前的冷鏈物流體系不能帶來(lái)“更快獲取,更好品質(zhì)”的體驗(yàn)。而自建物流完全可以解決這些問(wèn)題。但從資本的角度考慮,這是一筆很大且長(zhǎng)期的投入。

    每日優(yōu)鮮始于生鮮電商酣戰(zhàn)的2015年,資本敢投,企業(yè)就敢花。彼時(shí),望京還出現(xiàn)了“掃碼一條街”,夸張到只帶個(gè)手機(jī)就能吃飽。但最終用戶(hù)是否會(huì)在某個(gè)平臺(tái)上持續(xù)消費(fèi),企業(yè)是否能規(guī)模盈利,一直是個(gè)問(wèn)號(hào)。

    “有人說(shuō)我們前期投資高,但是你要看這些錢(qián)投出去之后是像放了一束煙花,還是沒(méi)有任何收獲。我們堅(jiān)持了兩三個(gè)月,最終投資人看到客戶(hù)留存率和客單價(jià)很可觀,所以慢慢接受了投入這件事?!?/p>

    自建前置倉(cāng)的好處是將生鮮的保鮮時(shí)間延長(zhǎng)到了極限。從產(chǎn)地到大倉(cāng),再到前置倉(cāng),全程冷鏈,從前置倉(cāng)出庫(kù)到送達(dá)用戶(hù)家只有不到3公里,所以用簡(jiǎn)單的包裝袋和包裝盒即可,這就降低了冰袋、保溫箱等不能重復(fù)利用、無(wú)法攤銷(xiāo)的成本,原本30元到40元每單的成本可以縮減到原來(lái)的三分之一。endprint

    每日優(yōu)鮮的思路是把可變成本變成固定成本。“因?yàn)檫@樣成本就可以被訂單分?jǐn)?。假如租個(gè)房子1萬(wàn)元每月,1個(gè)月3000單,1單成本3元錢(qián);如果1個(gè)月30000單,1單成本只有幾毛錢(qián)?!?/p>

    最新的數(shù)據(jù)顯示,每日優(yōu)鮮已經(jīng)在北京、上海等14個(gè)城市布局3個(gè)大倉(cāng)和近1000個(gè)前置倉(cāng),90%訂單已經(jīng)做到了1小時(shí)送達(dá),生鮮整體損耗不到1%,遠(yuǎn)低于生鮮行業(yè)20%?30%的損耗。

    以前置倉(cāng)為核心的冷鏈體系解決的是“如何在配送過(guò)程中保證產(chǎn)品品質(zhì)和交付速度”的問(wèn)題,而生鮮電商面臨的第二個(gè)問(wèn)題來(lái)自“用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)生鮮時(shí)的行為特點(diǎn)”,這決定了倉(cāng)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)和商品選擇問(wèn)題。

    曾斌記得,為了調(diào)查清楚用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)生鮮的行為,他和徐正在物美、華堂蹲點(diǎn)好幾天。雖然兩個(gè)超市的消費(fèi)人群不同,但他們最后發(fā)現(xiàn)其共同特點(diǎn)是“一站式購(gòu)齊,少批量購(gòu)買(mǎi),價(jià)格約在100元左右”。

    打開(kāi)每日優(yōu)鮮App,用戶(hù)基本能采買(mǎi)到日常所需的各種瓜果蔬菜、肉禽蛋奶,但每一種生鮮的選擇很精簡(jiǎn),比如柚子只有產(chǎn)自福建平和的6.9元一個(gè)的白肉蜜柚和12.9元一個(gè)的紅肉蜜柚,雞蛋只有放養(yǎng)的土雞蛋和專(zhuān)業(yè)養(yǎng)殖的雞蛋。

    目前每日優(yōu)鮮有近1000個(gè)精選SKU,好處是規(guī)?;少?gòu)成本更低,減少了用戶(hù)決策時(shí)間,但也意味著它拒絕了線(xiàn)下商超或傳統(tǒng)電商的海量商品模式。

    曾斌解釋?zhuān)€(xiàn)下商超因其強(qiáng)勢(shì)的渠道會(huì)收取開(kāi)碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、堆頭費(fèi)等各種費(fèi)用,多展示商品比少展示商品要好,傳統(tǒng)電商也是類(lèi)似的邏輯。而每日優(yōu)鮮本就要減少中間商(渠道商)在連接農(nóng)產(chǎn)品和消費(fèi)者時(shí)造成的阻礙,并不想以此盈利。

    每日優(yōu)鮮面臨的第三個(gè)問(wèn)題是“價(jià)格”。創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索:ichuangyebang)采訪(fǎng)的每日優(yōu)鮮用戶(hù)中,很少有人抱怨每日優(yōu)鮮品質(zhì)、配送速度,大部分受訪(fǎng)者還是每日優(yōu)鮮的儲(chǔ)值用戶(hù);但有些用戶(hù)表示價(jià)格“小貴”。

    曾斌認(rèn)為“價(jià)格問(wèn)題”要從兩方面來(lái)看,一方面意味著企業(yè)要努力優(yōu)化成本,另一方面也表明企業(yè)不會(huì)追求絕對(duì)低價(jià)。拿每日優(yōu)鮮最近賣(mài)的庫(kù)爾勒香梨舉例,每日優(yōu)鮮能保證每顆香梨都來(lái)自庫(kù)爾勒核心產(chǎn)區(qū),但市面上有一些香梨品牌打著庫(kù)爾勒的旗號(hào),卻在其他地方種植,品質(zhì)和口感會(huì)有差別,價(jià)差也很大。

    價(jià)格實(shí)際上最能反映出企業(yè)想要觸達(dá)什么樣的消費(fèi)者。曾斌表示,每日優(yōu)鮮的目標(biāo)用戶(hù)就是那些對(duì)品質(zhì)和時(shí)間敏感度大于價(jià)格敏感度的群體。

    兩次進(jìn)化

    11月1日,每日優(yōu)鮮優(yōu)化了會(huì)員制度,推出“優(yōu)享會(huì)員”,對(duì)標(biāo)美國(guó)零售巨頭Costco。優(yōu)享會(huì)員可享受會(huì)員專(zhuān)享商品300款、返現(xiàn)5%、會(huì)員專(zhuān)享價(jià)最高優(yōu)惠50%、1小時(shí)送達(dá)以及專(zhuān)享客服等五項(xiàng)特權(quán)。

    據(jù)了解,每日優(yōu)鮮目前的月度復(fù)購(gòu)率約為80%,商城營(yíng)收的60%來(lái)自現(xiàn)有會(huì)員,建立會(huì)員機(jī)制可以看作是一次水到渠成的升級(jí)。同時(shí),每日優(yōu)鮮也是首個(gè)全面推行會(huì)員制的生鮮電商平臺(tái)。

    參考Costco模式的不僅是每日優(yōu)鮮。小米雷軍曾在幾年前參訪(fǎng)Costco,發(fā)現(xiàn)在毛利率需要做到20%以上才能存活的美國(guó)零售業(yè),Costco只需要做到1%?14%,如果毛利率超過(guò)14%還要讓CEO特批。會(huì)員制便是Costco的秘密武器之一。

    據(jù)資料顯示,Costco的全球會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過(guò)8103萬(wàn),老會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在美國(guó)和加拿大達(dá)到了91%。目前,Costco在全球九個(gè)國(guó)家共擁有700多家門(mén)店,年銷(xiāo)售額超過(guò)1100億美元,已經(jīng)成為全球排名第二的零售商。

    買(mǎi)得越多,省得越多——這是會(huì)員制未來(lái)的邏輯。隨時(shí)隨地都能吃——這是“前置倉(cāng)”未來(lái)的邏輯。

    今年二季度,每日優(yōu)鮮開(kāi)始在基于前置倉(cāng)的物流冷鏈體系上進(jìn)行第二次進(jìn)化——推出“云冰箱”戰(zhàn)略。

    “云”是依托每日優(yōu)鮮上游產(chǎn)業(yè)鏈、冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施、整合技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺(tái)而逐步建立起來(lái)的核心優(yōu)勢(shì),包括智能補(bǔ)貨、智能定價(jià)、用戶(hù)智能分析等方面的技術(shù)創(chuàng)新。

    “冰箱”是指最終觸達(dá)用戶(hù)的前端,用智能終端設(shè)備覆蓋用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)生鮮的全部四個(gè)場(chǎng)景:在家,在辦公室,在路上(第三空間,如星巴克),在公共場(chǎng)所(學(xué)校、醫(yī)院、銀行、地鐵站、火車(chē)站等)。

    每日優(yōu)鮮辦公室無(wú)人項(xiàng)目“便利購(gòu)”可以被看作是基于“云冰箱”的第二個(gè)場(chǎng)景探索。2017年3月,在完成C+輪2.3億美元融資后,每日優(yōu)鮮宣布將在“便利購(gòu)”項(xiàng)目上投入3億元,快速鋪設(shè)10萬(wàn)點(diǎn)位。

    從今年上半年開(kāi)始,無(wú)人零售項(xiàng)目成為各大投資機(jī)構(gòu)和媒體關(guān)注的焦點(diǎn),各入局項(xiàng)目都拿到了金額不小的投資,創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索:ichuangyebang)也曾對(duì)繽果盒子、怡食盒子、領(lǐng)蛙等無(wú)人便利店、無(wú)人貨架項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)跟蹤報(bào)道。

    在有關(guān)這些項(xiàng)目如何提高利潤(rùn)和坪效的討論中,其中一個(gè)結(jié)論是售賣(mài)毛利更高的鮮食。這要求企業(yè)除了要在觸達(dá)用戶(hù)的門(mén)店內(nèi)配備具有冷藏、冷凍等保鮮功能的設(shè)施外,還需要有完善的冷鏈和供應(yīng)鏈體系。從這個(gè)角度來(lái)講,有“云冰箱”作為支撐,每日優(yōu)鮮開(kāi)展便利購(gòu)業(yè)務(wù)可謂水到渠成。

    徐正說(shuō):“前端的這些場(chǎng)景是有疊加效應(yīng)的。最近我們?cè)谧鲆粋€(gè)測(cè)試,只要你在辦公室的智能柜子上買(mǎi)一瓶10塊錢(qián)的水,我就送你10塊錢(qián)的紅包,可以在商城(每日優(yōu)鮮App)上使用。這種場(chǎng)景疊加效應(yīng)會(huì)讓我們做得越來(lái)越順。”

    一個(gè)目標(biāo)

    三年過(guò)去了,在談判桌上與渠道商做拉鋸戰(zhàn)的情景,對(duì)曾斌來(lái)說(shuō)還歷歷在目。農(nóng)業(yè)的痛點(diǎn)是利潤(rùn)薄、資金少,沒(méi)法打太多廣告直接影響用戶(hù),渠道又被強(qiáng)勢(shì)的批發(fā)商、商超阻隔,農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法直接觸達(dá)用戶(hù)。

    現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的直連模式在一定程度上替代了原有的中間商市場(chǎng),對(duì)此,曾斌很坦然:“如果有些貨源只有我能找到,你永遠(yuǎn)找不到,那么可以選擇合作。如果只能做資金墊款或者貨源你也能找到,那(我的)價(jià)值就會(huì)被替代?!?/p>

    前置倉(cāng)、會(huì)員制、便利購(gòu)可以看作是每日優(yōu)鮮在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈中段和前段做的布局,解決了觸達(dá)用戶(hù)和影響用戶(hù)的問(wèn)題,那最后端的農(nóng)產(chǎn)品呢?這才是讓用戶(hù)吃得好的根本要素。endprint

    目前每日優(yōu)鮮推行的是“買(mǎi)手制”,約有150多位買(mǎi)手在全球采購(gòu)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。同時(shí),每日優(yōu)鮮還在近期推出了三“0”計(jì)劃,意在通過(guò)“0”費(fèi)用(無(wú)任何形式入場(chǎng)費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi))、“0”退貨(合格商品零退貨)、“0”賬期(供應(yīng)鏈金融服務(wù),“T+1”回款)的一站式服務(wù),加大對(duì)每日優(yōu)鮮上游優(yōu)質(zhì)生鮮生產(chǎn)者的支持力度,并為此投入了專(zhuān)項(xiàng)資金。

    曾斌拿雞蛋舉例:其實(shí)雞蛋好不好和雞沒(méi)關(guān)系,而跟飼料有關(guān)系。“我們已經(jīng)開(kāi)始有團(tuán)隊(duì)在和國(guó)內(nèi)外農(nóng)業(yè)科研機(jī)構(gòu)對(duì)接了。一個(gè)好的種苗,一個(gè)好的種植養(yǎng)殖方式,都會(huì)對(duì)農(nóng)資品質(zhì)有很大的影響?!?/p>

    “除了推動(dòng)渠道、技術(shù)支持外,每日優(yōu)鮮最想干的事情是幫助中國(guó)好的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品更快地被孵化和成長(zhǎng)?,F(xiàn)在大家覺(jué)得神戶(hù)牛肉、新西蘭獼猴桃好,但哪天用戶(hù)說(shuō)中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品好,甚至能說(shuō)出這些品牌(的名字),如果其中就有每日優(yōu)鮮,那這是更有成就感的事情!”

    兩位“人物”

    曾斌回憶,在創(chuàng)業(yè)早期,團(tuán)隊(duì)里也有過(guò)一段起花名的歷史,他被大家稱(chēng)為“蘋(píng)果”,徐正被叫做“大米”。

    二人曾在聯(lián)想的筆記本事業(yè)部、佳沃集團(tuán)做過(guò)多年的搭檔,管理過(guò)成百上千人的團(tuán)隊(duì)。徐正戰(zhàn)略眼光長(zhǎng)遠(yuǎn),執(zhí)行力強(qiáng),正如人人都要吃的大米,是企業(yè)發(fā)展的根本。曾斌銷(xiāo)售出身,講話(huà)富有感染力,正如營(yíng)養(yǎng)豐富的蘋(píng)果,能讓公司健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

    創(chuàng)業(yè)邦(微信搜索:ichuangyebang)問(wèn)曾斌,每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司剛開(kāi)始做時(shí),可能都會(huì)基于一個(gè)比較宏大的目標(biāo),就如同每日優(yōu)鮮想建立“連接農(nóng)產(chǎn)品和消費(fèi)者的平臺(tái)”,解決讓消費(fèi)者吃好的問(wèn)題,但為什么大部分平臺(tái)最終會(huì)死掉呢?

    “將就!”前一秒還談笑風(fēng)生的曾斌,神情一下子嚴(yán)肅起來(lái)?!霸谖覀児荆v理由的都被干死了!這種人會(huì)強(qiáng)調(diào),我只有這樣的人、這個(gè)能力、這種條件、這些資源,我只能做到這個(gè)樣子。但我們特別強(qiáng)調(diào)從用戶(hù)需求出發(fā)要做成什么樣子。公司最起碼有個(gè)文化應(yīng)該是只討論把這個(gè)事情做好,不去解釋沒(méi)有做好的原因!”

    他拿降低生鮮損耗率舉例:“不是說(shuō)要求大家明天要降低損耗,而是要降低20%損耗率。檢查機(jī)制也不能是每月一次,應(yīng)該分天、分周看——損耗率今天降低了多少?沒(méi)降低的原因是什么?哪些事情已經(jīng)做了?哪些事情沒(méi)做?”

    在每日優(yōu)鮮的辦公點(diǎn),不時(shí)會(huì)看到某處墻上掛著激勵(lì)標(biāo)語(yǔ),比如“百日計(jì)劃不回家,目標(biāo)達(dá)成買(mǎi)個(gè)家”,橫幅的意思直接明白。曾斌回憶:“我們有九個(gè)月做到副總裁的員工,也有做了三個(gè)月被干掉的副總裁。我們有個(gè)觀點(diǎn)叫‘拿不下山頭就交人頭。”

    在曾斌看來(lái),實(shí)干大于空談。事先有量化、被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可接受的目標(biāo),在執(zhí)行過(guò)程中有嚴(yán)格的檢查優(yōu)化機(jī)制,輔以合適的獎(jiǎng)懲機(jī)制,淘汰做不到的人,這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)被不斷強(qiáng)化,最終公司才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    在創(chuàng)業(yè)邦2017創(chuàng)新中國(guó)秋季峰會(huì)上,被譽(yù)為“獨(dú)角獸挖掘機(jī)”的昆侖萬(wàn)維董事長(zhǎng)周亞輝曾經(jīng)指出過(guò)投資人和企業(yè)家的區(qū)別:“投資人善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn),而企業(yè)家要把這些機(jī)會(huì)點(diǎn)連接起來(lái)?!边@說(shuō)明企業(yè)家是最需要知行合一的一個(gè)群體。他們首先要把握住機(jī)遇,有愿景和目標(biāo),然后通過(guò)配置資源和打造組織能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。endprint

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