中國企業(yè)家精神的三代異同

謝慧敏

幾乎與十九大同一時間，萬向集團創(chuàng)始人、黨委書記、董事局主席魯冠球病逝的消息，傳遍各大媒體平臺，其所彰顯的企業(yè)家精神也再次被廣泛傳播，商界大咖們紛紛發(fā)聲哀悼魯老，大眾也因此對這位低調(diào)的企業(yè)家有了更多的了解。

雖然魯冠球的逝世時間是偶然，但在“企業(yè)家精神”文件發(fā)布的節(jié)點上，很難不讓人想起，與魯冠球一樣的第一代老企業(yè)家。他們大多已至七旬，見證了中國改革開放近40年的歷史進程，也見證了企業(yè)家隊伍成長、壯大的發(fā)展過程，更是中國第一代企業(yè)家精神的締造者。

而如今，老一輩企業(yè)家逐漸退下時代舞臺，70、80后企業(yè)家成為中國經(jīng)濟的主力軍，開始書寫新的企業(yè)家精神內(nèi)涵。

事實上，早在十年前，第二代企業(yè)家就已有崛起之勢，在2007年，分眾傳媒江南春、百度李彥宏等年輕一代企業(yè)家榮獲“安永企業(yè)家獎（中國2006）”引起社會各界關(guān)注，并且，在那場評比中，評委們一致認為江南春是最能代表中國企業(yè)家的企業(yè)家，消息一出更引業(yè)界熱烈討論，很多商界人士都認為，這是第二代企業(yè)家的崛起信號。更有知名人士表示，與第一代企業(yè)家相比，第二代企業(yè)家的成長速度更快、姿態(tài)也更年輕，也許根本不出十年，第三代企業(yè)家就會出現(xiàn)。

如今，十年已至，中國的企業(yè)家群體有了怎樣的變化？他們各自又有著怎樣的企業(yè)家精神特質(zhì)？本文以時代為維度，將每一代企業(yè)家精神的主要特征分為1.0時代、2.0時代和3.0時代進行總結(jié)。

1.0時代：敢為人先、艱苦奮斗、家國情懷

企業(yè)家精神的1.0時代，也可以說是信息時代崛起的企業(yè)家群體，如任正非、馬明哲、張瑞敏、柳傳志、魯冠球等身上的企業(yè)家精神內(nèi)涵。這類企業(yè)家是改革開放以來第一批吃螃蟹的人，大都以實體經(jīng)濟為主，而萬向集團創(chuàng)始人魯冠球是其典型代表。

1969年，24歲的魯冠球變賣了全部家當(dāng)，籌集4000元，帶領(lǐng)6個農(nóng)民，創(chuàng)辦“寧圍公社農(nóng)機修配廠”，這是萬向集團的前身。需要提醒的是，那個時期，中國距離改革開放還有8年的時間，私人經(jīng)營是不被允許的，但是魯冠球有一句話，他說“我不管，我就要干，我想致富?！闭且驗樗倪@種敢想敢干的性格，讓這家還不具備合法性的工廠在中國經(jīng)濟的奇跡創(chuàng)造過程中始終跑在前面。改革開放以后，魯冠球盯上了中國汽車市場的發(fā)展前景，幾乎是立刻做出的決定，魯冠球開始調(diào)整戰(zhàn)略，集中力量生產(chǎn)專業(yè)化的汽車萬向節(jié)。萬向集團的名字就是由此而來。

萬向當(dāng)時的產(chǎn)品是“錢潮牌”萬向節(jié)，盡管魯冠球的視野很有前瞻性，但這并不代表錢潮牌沒有對手，再加上萬向本身就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級工廠，在那時看來還上不了臺面，因此，錢潮牌的市場環(huán)境非常嚴(yán)峻。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在1980年的全國汽車零部件訂貨會，那個時候，魯冠球拉了兩車萬向節(jié)去參加訂貨會，但因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠，被拒在門外，魯冠球就讓人進場打探消息，發(fā)現(xiàn)買賣雙方一直在價格問題上僵持不下，這給了魯冠球機會，他以低于場內(nèi)所有品牌20%的價格打動了在場的買方，成功拿下210萬元定單，自此在中國的汽車零件市場打開了局面。此后，萬向的錢潮牌一直憑借低價優(yōu)勢，牢牢控制著國內(nèi)大部分市場。

1990年，錢潮牌進軍國際市場，成功拿下日本、意大利、法國、澳大利亞、香港等18個國家和地區(qū)，且每年創(chuàng)匯在229萬美元以上。之后僅過了4年，萬向錢潮（11.800）就在深圳上市，成為中國首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并獨資成立了萬向美國公司。2001年，他還一舉收購了納斯達克的上市公司UAL，開創(chuàng)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司的先河。

但萬向想做的遠不止如此，眾所周知，魯冠球出身于農(nóng)民家庭，自幼接觸農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，深知農(nóng)業(yè)耕種極其依賴種子的優(yōu)劣。萬向集團在2002年成立北京德農(nóng)種業(yè)有限公司，專注于種子研發(fā)，其所推出的玉米雜交種，13年來累計銷售約18億斤，推廣種植玉米優(yōu)良品種約4.5億畝，為我國的三農(nóng)發(fā)展做出了重要的貢獻。同時，萬向還獲得了制種面積不受政府限制的優(yōu)厚政策，這意味著，政府對萬向的種子產(chǎn)品極大的肯定，也意味著其產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)有著別人難以企及的優(yōu)勢。

靠著汽車零件打下國內(nèi)市場半數(shù)江山，卻耗費巨大心力轉(zhuǎn)向三農(nóng)領(lǐng)域，其緣由，很大一部分就是魯冠球身上的家國情懷在起作用，因為，沒有誰會比出身于農(nóng)民的他，更懂得農(nóng)作物對農(nóng)民生活的重要性，也沒有人會比他更了解，農(nóng)業(yè)對國家的經(jīng)濟發(fā)展，有多么大的支撐作用。

2.0時代：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、堅忍不拔、開放合作

自1994年中國進入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)、IT、虛擬經(jīng)濟等概念席卷整個中國，國內(nèi)一大批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者崛起，涌現(xiàn)出一批影響中國至今的超級互聯(lián)網(wǎng)公司，如騰訊、阿里巴巴、百度、網(wǎng)易等。細觀他們的創(chuàng)始人，會發(fā)現(xiàn)，這類人大多擁有高學(xué)歷、高視野，并且有著良好的成長環(huán)境，與上一代企業(yè)家群體有著極大的差異，也因此，這類企業(yè)家展現(xiàn)出的精神特質(zhì)也有了顯著的變化。

另一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之時，資本的活躍度以及運作方式都有了很大的不同，幾乎每一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上都具有非常明顯的資本基因。也因此，這一代企業(yè)家都有著追逐資本的特質(zhì)。但正是因為這種特質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)公司想要更好的獲取資本的力量，就要有與眾不同并且具有更高價值、更多競爭力的表現(xiàn)。因此，創(chuàng)新意識就成為這代企業(yè)家最明顯的符號。

創(chuàng)新的類型很多，諸如技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等等，而阿里巴巴就是其中一個典型。

1999年，馬云離開黃頁，開始籌備下一次創(chuàng)業(yè)，就是如今的阿里巴巴，與前兩次創(chuàng)業(yè)不同，馬云一開始就打起了風(fēng)投的主意，第一家洽談的投資公司就是Investor AB（瑞典銀瑞達集團），因為馬云所描述的互聯(lián)網(wǎng)，在中國并沒有任何成熟的實例，最終這次的合作以失敗而告終，但對于馬云來說，卻是血賺不虧，在無意之中，他挖了Investor AB的墻角，也就是負責(zé)這次與馬云談判、后來成為馬云背后的男人的蔡崇信。

蔡崇信的加入給了馬云極大的助力，再加上之前做黃頁的啟發(fā)，阿里巴巴的商業(yè)模式很快就清晰可見了，做電子商務(wù)！后來馬云在各地不停地演講，就像當(dāng)初告訴大家什么是互聯(lián)網(wǎng)一樣，電子商務(wù)、B2B模式也慢慢被大家熟知并接受，終于引起了一些風(fēng)投的注意。之后的阿里巴巴猶如神助，迅速地占領(lǐng)了全國的B2B電子交易市場。

但是很快，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迎來了泡沫破裂的危機。阿里巴巴也因為擴張?zhí)?，賬上的錢幾乎消耗殆盡，陷入資本危機。馬云開始思考阿里的新方向。淘寶就在此刻帶著拯救阿里巴巴的使命出世了。

淘寶主要做的是B2C電子商務(wù)，后來也有C2C模式，盡然，淘寶帶來的一些問題，一直到今天還被人詬病，但不可否認，它是阿里最具競爭力的產(chǎn)品，因為，它能夠迅速發(fā)現(xiàn)C端消費市場的無窮潛力和龐大空間，那個時期，誰也沒有想到淘寶能改變中國乃至全球消費者的購物和生活方式。

再看支付寶。當(dāng)然支付寶原本的版本并沒有什么創(chuàng)新力，反倒如馬云所說，就是傳統(tǒng)的擔(dān)保中介而已，但是如今的支付寶已經(jīng)不僅僅是擔(dān)保人的角色，而是一種開放的平臺。諸如理財產(chǎn)品余額寶、吃住行等生活服務(wù)，支付寶要走的不是一架獨木橋，而是與各方攜手、互惠共贏的開放大道，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)所具有的一大特色，正如網(wǎng)上一句經(jīng)典的話，“一個人走得快，一群人走得遠。”

3.0時代：堅守品質(zhì)、追求卓越

如果說企業(yè)家精神的1.0和2.0時代，都有著濃郁的時代特色，那么3.0時代也不例外。

在后互聯(lián)網(wǎng)時代，準(zhǔn)確來講是轉(zhuǎn)型變革的時代，也就是互聯(lián)網(wǎng)虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟相融合的時期。這類的企業(yè)家，肩負著實體經(jīng)濟從制造走向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型使命，但也獲得了互聯(lián)網(wǎng)所帶來的各種資源和思維影響。他們在創(chuàng)業(yè)時期所表現(xiàn)出的精神特質(zhì)又發(fā)生了很大的變化，諸如十九大所示的新時代企業(yè)家精神內(nèi)涵：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、專注品質(zhì)，追求卓越。

以柔宇科技為例，創(chuàng)始人劉自鴻的履歷極為光鮮，26歲獲美國斯坦福大學(xué)電子工程博士學(xué)位；清華大學(xué)電子工程學(xué)士、碩士。2009？2012年任美國IBM公司位于紐約的全球研發(fā)中心顧問級工程師及研究科學(xué)家。29歲在美國硅谷和中國深圳同步創(chuàng)立跨國公司柔宇科技（Royole Corporation），任董事長、CEO。

因著創(chuàng)始人的背景，柔宇科技一誕生就擁有兩大優(yōu)勢。一是資本，公開資料上顯示，柔宇科技是由IDG 資本、中信資本、深圳市創(chuàng)新投資集團、基石資本、松禾資本、源政投資、富匯創(chuàng)投、Alpha Wealth、Jack and Fischer Investment、美國KIG資本等一批國內(nèi)外風(fēng)險投資機構(gòu)和投資人共同投資的，且在成立僅兩年多的時間里獲得國內(nèi)外著名風(fēng)險投資機構(gòu)的四輪風(fēng)險投資，可見其資金有多充足。

第二就是團隊優(yōu)勢，柔宇科技的核心團隊中有數(shù)百位國內(nèi)外高端研發(fā)和管理人才，包括多位在硅谷及國際學(xué)術(shù)界和工業(yè)界有豐富經(jīng)驗的海內(nèi)外工程師、博士。而且他們是全世界最早專業(yè)從事彩色柔性顯示技術(shù)研究開發(fā)的團隊之一。

有了這兩大保證，就注定了柔宇科技不是平庸之流。事實也是如此，柔宇科技在這幾年的時間內(nèi)，就申請、儲備了700余項核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)（包括專利和know-hows），涵蓋材料、工藝、器件、電路、軟件、系統(tǒng)設(shè)計等各方面。而這些核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)大部分已經(jīng)成功應(yīng)用于柔宇科技自主開發(fā)的產(chǎn)品—柔性顯示屏、柔性傳感器和智能終端之中。

其中最具有顛覆性的，就是打破了世界紀(jì)錄的新型超薄彩色柔性顯示屏，其厚度僅有0.01毫米，卷曲半徑可達1毫米，因其超薄、輕便且富有柔性，且可應(yīng)用強，終端產(chǎn)品包括新型智能手機、平板電腦、電視機、穿戴式電子等都為適用，被國際學(xué)術(shù)界和工業(yè)界認為是21世紀(jì)最具顛覆性和代表性的電子信息革命者之一。

這么高的技術(shù)門檻和創(chuàng)新能力，一時間讓柔宇科技大出風(fēng)頭，不僅斬獲各種創(chuàng)新類大獎，還引來政府、國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注，劉自鴻也一躍成為新生代企業(yè)家的領(lǐng)軍人物。

與時俱進是企業(yè)的生存法寶

誠然，中國企業(yè)家精神經(jīng)過幾十年的沉淀，各自形成了自己獨特的時代特色，但不能忽視的是，伴隨著企業(yè)成長的每一個企業(yè)家們，都有著與時俱進的特質(zhì)，

如同魯冠球，敢干敢想讓萬向集團的前期發(fā)展猶如神助，但因為那個時期，國內(nèi)很多領(lǐng)域都沒有自己的民族品牌，一直被國外品牌牢牢把控，代理銷售是當(dāng)時的企業(yè)普遍使用的經(jīng)營策略，因此，敢于邁出第一步，做民族品牌的第一人，是魯冠球創(chuàng)業(yè)成功的根本原因，其手段也極為簡單，就是做自己的產(chǎn)品，再依靠低價競爭。

但隨著競爭環(huán)境激烈、市場飽和且增長緩慢、價格戰(zhàn)所帶來的利潤壓縮，萬向集團也面臨著巨大的生存壓力，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，虛擬經(jīng)濟大行其道，他們有技術(shù)、有產(chǎn)品，也有服務(wù)，改變了企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售方式，也改變了市場合作與競爭的關(guān)系和消費者的消費習(xí)慣，這對老企業(yè)來說，能否適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，并將這些變化融入進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，尤為考驗企業(yè)家的個人能力。

因此，這個時期，魯冠球身上的企業(yè)家精神特質(zhì)發(fā)生了進化，敢干敢想已經(jīng)不再是第一位，他開始尋求創(chuàng)新突破，將企業(yè)充分與互聯(lián)網(wǎng)時代特色相融合。

如，布局清潔能源，造新能源汽車，建“萬向創(chuàng)新聚能城”。這是萬向集團創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型的自我調(diào)整。并且魯冠球不再單打獨斗，而是積極尋求與國際先進技術(shù)和領(lǐng)先企業(yè)的合作，用全球資源參與全球競爭，打造有全球影響力的品牌。目前與中國上汽合資合作生產(chǎn)新能源客車，Karma。

同時進行資本運作，開啟海外投資與并購，這也是萬向讓世界震動的領(lǐng)域，其中最經(jīng)典是便是“以股權(quán)換市場” 收購美國歷史最悠久的軸承生產(chǎn)企業(yè)之一GBC公司，獲得其完整的市場網(wǎng)絡(luò)，“以市場換市場” 收購洛克福特公司，至今還被業(yè)界人士津津樂道，目前萬向集團有不少案例都登上了商學(xué)院的教材。

從萬向在創(chuàng)新、開放共贏方面的表現(xiàn)來看，其已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊不相上下，這就是魯冠球的企業(yè)家精神的進化之處。

而作為第二代企業(yè)的阿里，百度等，其創(chuàng)始人身上的精神特質(zhì)在新時代也發(fā)生了重大的進化，互聯(lián)網(wǎng)+等概念就是其重要體現(xiàn)，以百度為例，作為搜索引擎起家的百度，一直以來都是虛擬經(jīng)濟的主力軍，但如今，百度讓大眾驚嘆的并非是圍繞著老本行又有了哪些創(chuàng)新，而是涵蓋了全球眾多前沿技術(shù)的人工智能，落地在產(chǎn)品就是無人駕駛。

將互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟結(jié)合，是當(dāng)下最鮮明的時代特點，因此，這個時候，百度的角色也發(fā)生了變化，不再作為一個老的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是向新生代企業(yè)的高技術(shù)門檻看齊，而這一切都得益于李彥宏身上的企業(yè)家精神有了新的外延和補充。

可見，一個企業(yè)家成功的因素雖然有著極強的時代特色，但企業(yè)能否經(jīng)歷時代的洗禮，不被市場掩埋，跟其企業(yè)家精神能否與時俱進有極大的關(guān)系。

但這并不代表老一輩企業(yè)家的精神特質(zhì)就失去了原本的效力。對每一個企業(yè)來說，所處的時代不同，企業(yè)家精神內(nèi)涵的順序也是不一樣的，也因此一些存活至今的老企業(yè)在時代的進化中，都能表現(xiàn)出符合時代特色的企業(yè)家精神特質(zhì)，而那些1.0時代的企業(yè)家精神也并沒有消失，仍然一直默默的發(fā)揮重要作用。

正如中央文件指明的企業(yè)家精神內(nèi)涵那樣，在轉(zhuǎn)型變革的時期，即使是新生代企業(yè)，也時刻面臨著許多諸如市場環(huán)境、國際形勢等不確定因素，而最好的破局之法，就是讓自己一直保持在創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，堅守品質(zhì)、持續(xù)創(chuàng)新，增強企業(yè)活力，加大與外界的合作，最終實現(xiàn)互惠共贏，這正是所有企業(yè)需要共同努力的方向。