關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)沖突管理的案例分析

◎段新莊

關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)沖突管理的案例分析

◎段新莊

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)管理水平也須隨之提升?！皼_突”是企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的，它既影響運(yùn)營管理的效率，又影響企業(yè)文化建設(shè)的效果，沖突管理應(yīng)引起企業(yè)戰(zhàn)略層次的重視。本文以兩個(gè)不同管理模式的房地產(chǎn)企業(yè)為例，探討如何進(jìn)行有效“沖突管理”，以期能對企業(yè)管理的提升提供一個(gè)思路。

沖突概述

沖突的定義。沖突是一個(gè)過程，這種過程肇始于一方感受到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。沖突的產(chǎn)生包含2個(gè)必要因素：（1）被雙方感知。（2）存在意見的對立或不一致，并帶有某種相互作用。

本文所述沖突是此定義的細(xì)化，主要針對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制中存在的“沖突”，包括：（1）部門間沖突，也包括不同利益團(tuán)體間的沖突；（2）人與人之間的沖突，主要指因價(jià)值觀、文化背景、個(gè)性差異或溝通方式等問題造成的企業(yè)員工間的沖突。

沖突觀點(diǎn)的演變。 20世紀(jì)40年代之前，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是不良的，需要避免或減少。20世紀(jì)40年代末到70年代中期，“人際關(guān)系觀點(diǎn)”在沖突理論中非常流行，該觀點(diǎn)認(rèn)為對于所有團(tuán)隊(duì)與組織來說，沖突都是無法避免的，我們應(yīng)該接納沖突。從20世紀(jì)70年代末至今，沖突的互動(dòng)觀點(diǎn)成為主流觀點(diǎn)，適當(dāng)?shù)臎_突反而有利于組織的健康發(fā)展。

案例分析沖突管理

本文以河南兩家民營房地產(chǎn)企業(yè)為例，來分析房地產(chǎn)企業(yè)沖突管理中存在的問題。一家是“正商地產(chǎn)”，香港上市企業(yè)；一家是“振興集團(tuán)”，此兩家企業(yè)都創(chuàng)立20世紀(jì)90年代。均是多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、物業(yè)服務(wù)、酒店管理等業(yè)務(wù)模塊，此兩企業(yè)的“沖突”管理模式卻迥然不同。

正商地產(chǎn)“沖突管理”的特點(diǎn)

（1）沖突存在方式。部門間沖突：因制度控制較嚴(yán)格，其“沖突”聚焦于“部門間沖突”。沖突誘因：各企業(yè)、各業(yè)務(wù)部門間因工作考核而產(chǎn)生的沖突，主要基于上下游業(yè)務(wù)口銜接而產(chǎn)生的沖突。

人與人之間的沖突：企業(yè)運(yùn)營均以制度為準(zhǔn)，員工間的感情冷漠，制度規(guī)定我該干什么不干什么，對于制度未明確或邊緣性事項(xiàng)，沒人會(huì)主動(dòng)地、積極地去處理。

其他沖突問題：制度的嚴(yán)苛造成“管理僵硬”，企業(yè)員工被計(jì)劃嚴(yán)格限定，主動(dòng)性、積極性被限，造成員工對企業(yè)無歸屬感，人才流失嚴(yán)重。另外，從企業(yè)層面上看，制度嚴(yán)格無彈性，造成企業(yè)對市場變化反應(yīng)遲頓，創(chuàng)新意識差。

（2）主要管理措施。正商地產(chǎn)主要在制度和流程方面不斷完善和細(xì)化，其目的是，盡量將每種沖突都盡量以“制度”形式規(guī)避和處理。

對制度無法明確的事項(xiàng)，有強(qiáng)勢的“運(yùn)營部門”解決。

企業(yè)文化建議方面，正商地產(chǎn)提倡“狼性文化”，狼性文化就是敢干、敢創(chuàng)新、要團(tuán)結(jié)。

（3）簡要評價(jià)?；谡痰禺a(chǎn)“沖突管理”的存在方式和管理措施可以看出：嚴(yán)格的制度將“沖突”聚焦于職能部門間的業(yè)務(wù)沖突上，從而減少了員工之間的個(gè)性沖突。這樣既有利于發(fā)揚(yáng)業(yè)務(wù)部門間的“良性競爭”意識，又能規(guī)避一定的“惡性競爭”，強(qiáng)勢的運(yùn)營管理和考核產(chǎn)生高效的運(yùn)作機(jī)制，公司規(guī)模擴(kuò)張較快，銷售額由2007年20億到2017年260億。

但是，弊端同樣存在，嚴(yán)格的制度管理，造成“人才流失”、“人才培養(yǎng)困難”、“創(chuàng)新能力低”、“市場應(yīng)對能力弱”等一系列問題，這也造成了正商地產(chǎn)90%以上的業(yè)績都在鄭州周邊，外地?cái)U(kuò)張困難。

振興地產(chǎn)“沖突管理”的特點(diǎn)

（1）沖突存在方式。振興地產(chǎn)是一家“半家族性”企業(yè)，也就是核心管理層、關(guān)鍵崗大多由“家族”成員擔(dān)任，其沖突存在方式與正商地產(chǎn)完全相反。企業(yè)內(nèi)部沖突大多通過溝通解決，內(nèi)部“家族成員”有較高的熟悉度，一定程度上會(huì)提升內(nèi)部溝通效率。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)間、部門間的業(yè)務(wù)沖突不斷增多，僅靠“溝通”解決沖突變得困難。

從形式上看，內(nèi)部沖突主要集中在“人與人”之間的沖突。不管是“業(yè)務(wù)”問題還是“員工個(gè)性”問題，最終沖突都會(huì)聚焦在“人與人”之間的沖突上。因?yàn)橹贫鹊牟灰?guī)范，內(nèi)部沖突只能由重要管理人員解決，這也就會(huì)因能力或性格問題，造成沖突長期得不到解決。

（2）主要的應(yīng)對措施。振興地產(chǎn)內(nèi)部重大沖突的解決還是以“溝通”為主，小問題通過部門負(fù)責(zé)人或副總溝通，大問題通過“決策小組”或大股東解決。

隨著企業(yè)發(fā)展，振興地產(chǎn)也意識到了制度的重要性，也在不斷地完善各項(xiàng)制度，并加強(qiáng)考核和監(jiān)管。

（3）簡要評價(jià)。半家族式的管理，因“親情”的存在，明面上關(guān)系相對較好，普通員工對企業(yè)認(rèn)可度高。同時(shí)，無嚴(yán)苛的計(jì)劃和考核，有沖突可以溝通解決，員工壓力較小，工作環(huán)境相對“舒適”。員工行為受制度限定較少，其工作積極性高，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力也較強(qiáng)。

但非制度的管理，會(huì)對企業(yè)擴(kuò)張?jiān)斐芍卮笳系K，新的項(xiàng)目或新的環(huán)境無成熟的制度約束，要形成有效的運(yùn)營機(jī)制太過困難，也就是說，企業(yè)規(guī)模會(huì)受到限制。另一方面，企業(yè)沖突聚焦于“人與人”之間的沖突，最終導(dǎo)致高層決裂，大量的內(nèi)部“小利益團(tuán)體”產(chǎn)生。沖突會(huì)不斷激化，最終會(huì)影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

模式之間的比較

正商地產(chǎn)和振興地產(chǎn)兩企業(yè)，一個(gè)是以嚴(yán)格的制度管理為主，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化。其優(yōu)缺點(diǎn)如下：

1.嚴(yán)格的制度管理，會(huì)造成管理固定化、僵硬化，如果企業(yè)生存環(huán)境一直不變，此模式是最佳的沖突管理，但如遇到外部環(huán)境的劇烈變化，會(huì)造成應(yīng)對方案不足、員工離心等情況而造成經(jīng)營困難。

2.以企業(yè)文化管理為主，會(huì)造成規(guī)模擴(kuò)張受限，無法做大做強(qiáng)，且隨著內(nèi)部沖突的不斷激化，而造成企業(yè)運(yùn)營困難。

建議

1.充分了解和分析企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境，不同的環(huán)境和不同的發(fā)展階段在應(yīng)對“內(nèi)部沖突”時(shí)應(yīng)采用不同的策略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略層應(yīng)高度重視，正視沖突的不可避免性，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)“沖突”管理手段，將“沖突”引導(dǎo)成“良性”競爭。

3.制度管理方面：企業(yè)的各項(xiàng)制度、流程應(yīng)不斷完善，但也應(yīng)保持彈性和戰(zhàn)術(shù)的靈活性。

4.企業(yè)文化建設(shè)方面：倡導(dǎo)和宣傳“沖突”的優(yōu)缺點(diǎn)，將沖突引導(dǎo)成“良性競爭”；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把整個(gè)企業(yè)當(dāng)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，避免“小團(tuán)體”的產(chǎn)生。

河南振興房地產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司）