淺談集團公司全面預(yù)算管理存在的問題及建議

文/龔海鳳，合肥政務(wù)文化新區(qū)開發(fā)投資有限公司

淺談集團公司全面預(yù)算管理存在的問題及建議

文/龔海鳳，合肥政務(wù)文化新區(qū)開發(fā)投資有限公司

本文主要介紹了集團公司全面預(yù)算管理存在的問題，并針對這些問題提出了幾點建議，希望能給廣大同行在平時的工作中提供幫助，以便共同進步。

集團公司；全面預(yù)算管理；問題；建議

1、集團公司全面預(yù)算管理存在的問題

1．1 對全面預(yù)算管理認識不足，預(yù)算管理積極性不高

一是，對全面預(yù)算管理的重要性認識不足。企業(yè)管理人員沒有認識到全面預(yù)算管理對實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要性，將全面預(yù)算管理當(dāng)作口號而疏于實踐。二是，對全面預(yù)算管理模式理解片面，缺乏全方位、全員、全過程的認識。部分管理人員片面地認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作職責(zé)，而沒有認識到預(yù)算管理不僅僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算等綜合預(yù)算體系。同時，全面預(yù)算應(yīng)該滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，每位員工都是預(yù)算管理成員的一部分。

1．2 全面預(yù)算管理目標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)，脫離預(yù)算管理職能

全面預(yù)算管理是集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的數(shù)量化、具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的重要保障。然而，存在部分企業(yè)預(yù)算管理目標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)的現(xiàn)象，在預(yù)算目標的制定過程中只是單純?yōu)榱祟A(yù)算而預(yù)算，造成預(yù)算管理職能的缺失，失去了全面預(yù)算管理的意義。同時，沒有公司戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)，往往造成預(yù)算管理只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長遠的經(jīng)營目標，造成預(yù)算管理目標與長期戰(zhàn)略目標的矛盾。

1．3 全面預(yù)算管理缺乏組織制度保障，預(yù)算管理可操作性差

集團公司全面預(yù)算管理的實現(xiàn)需要職權(quán)明晰、層次化的組織體系，形成決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)能夠按照該組織制度規(guī)定行使各自的職責(zé)。在實際操作過程中，部分集團公司尚未組建專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，而將全面預(yù)算管理工作留給財務(wù)部門，導(dǎo)致集團內(nèi)部其他部門難以參與預(yù)算過程中，使得預(yù)算管理可操作性差。

1．4 預(yù)算的嫡制方法不科學(xué)、程序不規(guī)范

預(yù)算編制存在的主要問題為：一是預(yù)算編制方法不科學(xué)，部分集團公司采用增量預(yù)算方法，該方法是基于歷史經(jīng)驗的預(yù)算編制方法，造成預(yù)算的編制具有一定剛性，未將未來經(jīng)營期間的不確定性因素考慮在內(nèi)，因此缺乏一定的靈活性，也難以滿足集團公司的預(yù)算要求。二是預(yù)算編制程序不規(guī)范，預(yù)算的編制一般要經(jīng)過基層單位上報，預(yù)算管理辦公室審核并反饋審核意見，預(yù)算單位修改并再次上報接受審批，直至最終敲定預(yù)算的程序。實際操作中，部分企業(yè)不嚴格按照該流程操作，使得預(yù)算工作流于形式，喪失了預(yù)算管理的職能。

1．5 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督考核機制不健全

當(dāng)前我國集團公司普遍重視預(yù)算編制而忽略了預(yù)算的執(zhí)行以及考核。對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查時，明顯縮小了調(diào)查范圍，且對預(yù)算執(zhí)行缺乏相應(yīng)的獎懲制度，降低了員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

2．集團公司提高全面預(yù)算管理的建議

2．1 正確認識全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要地位，樹立全方位、全員、全過程的全面預(yù)算管理意識

首先，要充分認識到全面預(yù)算管理在集團公司管理中的重要地位，并清醒認識到全面預(yù)算管理是一種全方位、全員、全過程的全面管理體系，其設(shè)計到集團公司的每一部門、每一成員，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。充分重視全面預(yù)算管理對于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的重要推動力。其次，通過對員工進行定期培訓(xùn)，提高集團公司經(jīng)營管理人員的全面預(yù)算管理水平，加強各部門之間的信息溝通，營造良好的預(yù)算管理文化。

2．2 緊扣公司戰(zhàn)略目標，制定合理的預(yù)算管理目標

預(yù)算管理目標的制定要以集團戰(zhàn)略目標以及面臨的具體情況、基本策略為指導(dǎo)原則，明確預(yù)算管理在體量化集團戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)作用。首先，在預(yù)算管理目標的制定過程中，要以集團公司的價值最大化為基本原則，同時要注重協(xié)調(diào)各子公司預(yù)算目標。注重協(xié)調(diào)預(yù)算資源在不同部門之間平衡，以促進集團公司的總體健康發(fā)展為原則，促進集團內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。再次，要緊扣集團戰(zhàn)略目標，綜合考慮集團的基本條件以及外部環(huán)境因素的變化，合理制定預(yù)算管理目標，確保預(yù)算管理目標的整體性、長遠性、宏觀性。

2．3 構(gòu)建集團公司多層次的預(yù)算管理組織體系，明確各部門權(quán)貴

首先，成立全面預(yù)算管理委員會，作為集團公司全面預(yù)算管理的決策部門，負責(zé)集團全面預(yù)算管理規(guī)章制度的審批、預(yù)算管理目標的審批、預(yù)算執(zhí)行考核評估的審核。作為集團預(yù)算管理最高決策機構(gòu)，要保證預(yù)算管理目標與集團戰(zhàn)略目標的切合。其次，成立全面預(yù)算管理辦公室，作為集團公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)集團公司預(yù)算管理規(guī)章制度的起草、預(yù)算管理目標的制定、預(yù)算單位預(yù)算申請的審批與修改。

2．4 強化全面預(yù)算的編制，靈活采用預(yù)算編制方法

首先，根據(jù)集團公司自身特點、從事經(jīng)濟業(yè)務(wù)內(nèi)容不同，選擇合適的預(yù)算編制方法，現(xiàn)行的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算和概率預(yù)算等。針對生產(chǎn)周期較長的經(jīng)濟業(yè)務(wù)可采用滾動預(yù)算的預(yù)算編制方法，以提高預(yù)算編制的適用性以及靈活性；針對成本費用可采用零基預(yù)算；而對于某些易受不確定風(fēng)險因素影響的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，可選擇概率預(yù)算的方法，以防范不確定性事件對預(yù)算編制的不影響，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。其次，預(yù)算的編制不能僅僅局限于資金預(yù)算，還要注重諸如資本預(yù)算、籌資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等各項預(yù)算，充分發(fā)揮各類預(yù)算對提高集團公司全面預(yù)算管理水平的推動作用。

2．5 加強預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)測與管理，構(gòu)建預(yù)算管理考核激勵機制

首先，建立集團公司預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)測體系，實現(xiàn)對集團公司生產(chǎn)經(jīng)營每一環(huán)節(jié)成本與費用的動態(tài)監(jiān)測。及時發(fā)現(xiàn)超支的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，認真分析預(yù)算目標與實際目標的差額，基于歷史數(shù)據(jù)與現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析得出出現(xiàn)超支現(xiàn)象的原因，對于非正常原因?qū)е碌某КF(xiàn)象，要及時提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。其次，建立嚴密、科學(xué)的預(yù)算激勵、考核機制。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)跟蹤數(shù)據(jù)，將預(yù)算執(zhí)行情況與員工的薪酬、獎金掛鉤。從考評機制中形成差距，從而使得企業(yè)經(jīng)營者、員工與集團公司形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，提高經(jīng)營者、員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

3 結(jié)語

總之，全面預(yù)算管理是一個包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)尤其是集團公司重要的管控機制。通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層層細致的量化分解，加強了企業(yè)責(zé)任目標控制盒內(nèi)部風(fēng)險控制，起到了優(yōu)化集團資源配置、推動集團企業(yè)整體發(fā)展的重要作用。