論我國高校后勤管理體制改革的路徑選擇

楊建寧

論我國高校后勤管理體制改革的路徑選擇

楊建寧

高校管理體制與運行機制的改革，作為高校后勤社會化改革進程中的關鍵，必須要穩(wěn)步推進以及因地制宜，促進后勤管理體制的創(chuàng)新和改革，堅持以科學發(fā)展觀作為指導，加強制度的創(chuàng)新和建設，逐步建立起和現代高校制度相適應的運行機制，開創(chuàng)高校后勤社會化改革的全新局面。文章針對高校后勤管理體制在社會化改革進程中的路徑進行探索。

我國高校；后勤管理體制；社會化改革；路徑

我國高校的后勤部門，是高等院校環(huán)境育人以及服務育人的重要場所，是其重要的服務部門，是其科學研究以及人才培養(yǎng)的重要支撐。現如今，我國政治經濟文化的進步，以及信息科學技術的發(fā)展，高校后勤原有體制的不足也就顯現了出來，從而不能夠適應高?？焖侔l(fā)展的需求。在這樣的基礎上，高等院校就需要積極地實施后勤管理體制社會化改革。

一、我國高校后勤管理體制改革中存在的問題

（一）效率低下，權責不明

在實踐的發(fā)展中，我國高校后勤管理體制在社會化進程中的改革主要形成了“多實體 + 小機關”以及“大實體 + 小機關”的管理模式?！岸鄬嶓w”或者是“大實體”，所代表的就是承擔后勤服務職能的乙方，而“小機關”所代表的就是學校對后勤進行管理的甲方。而在理論上，將高校的后勤管理的工作做好，就需要甲乙雙方互相的配合。但是，在真實的生活中，甲乙雙方有著不明確的職責，也有著不夠順暢的協調性，其中之一就是，二者在某一樣的問題上相互推諉、互相扯皮，就形成了工作上的薄弱環(huán)節(jié)和真空地帶，其中之二就是甲乙雙方的工作內容有著重疊的現象，所造成的工作效率的低下，就是因為比較突出的“多頭管理”的問題。最為重要的是，生活在高校的師生對學校的后勤部門不是特別的了解，很難將遇到的問題及時地解決，也無法將遇到的問題進行投訴。因為缺乏廣大高校師生的監(jiān)督，后勤實體的服務水平也有待提升。

（二）不到位的體制機制轉變

現如今，較多的高校后勤實體實際上仍然是依附于每一個高校，后勤實體和學校的行政系統(tǒng)還沒有完全地分離，很多高校的后勤實體也沒有注冊成為獨立法人，并且其法人地位是不明確的，所以在很多的方面仍會受到學校的行政干預，沒有辦法實現真正的企業(yè)化管理。一些高校雖然在表面上成立了后勤集團，卻還是依據事業(yè)單位的機制運行，僅僅是在原來的基礎之上換個牌子而已。

（三）輕服務，重盈利

通過我國高校后勤管理體制在社會化進程中的改革，后勤部門形成了企業(yè)組織。但是，一些高校的后勤企業(yè)忽視了服務質量的提升，過分地追求經濟利潤，一些更甚者放棄了校園市場，是因為他們在成為了真正的市場競爭主體之后，所做出的選擇，所以就產生了極壞的影響。高校后勤所存在的真正目的，就是為高校進行人才培養(yǎng)以及教學科研服務的，是不同于一般的經濟組織的，有著公益性和社會性，而對于企業(yè)而言，其追求經濟的效益是必要的選擇，但是應該將高校后勤所存在的真正目的堅持下去。倘若高校的和后勤部門將自身所應當承擔的育人責任忽視，盲目地追求經濟的利益，單純地為了賺錢而賺錢，不講服務，無異于殺雞取卵。

（四）不明晰的產權關系

我國高校后勤管理體制在社會化進程中的改革，后勤實體所使用資產的占有權仍然在高等院校，盡管很多的高校的后勤系統(tǒng)的人員和經費以及學校之間實現了剝離，后勤實體所占有的僅僅是經營權以及使用權，促使二者之間產生不明晰的產權關系。因為不具有后勤資產的所有權，后勤實體就沒有辦法實現自負盈虧以及獨立核算，也沒有辦法成為企業(yè)法人，從而也會致使管理人員工作積極性不高，難以促使資源配置達到最優(yōu)化。除此之外，因為不明晰的產權關系，所以后勤實體所管理的資產，一些進入學校的賬戶，一些被注入后勤賬戶，容易致使國有資產的無形流失以及財務管理產生漏洞，后勤實體的賬面難以將國有資產的情況進行反映。

二、我國高校推進后勤管理體制改革的路徑

進一步改革現行后勤運行機制和管理體制，就是高校推進后勤管理體制在社會化進程中改革的關鍵一步。當下改革的重點，就是要將相應的資源和后勤服務人員，從學校行政管理的系統(tǒng)中逐步的分離出來，將自負盈虧、獨立核算、自我經營以及自我發(fā)展的后勤實體組建，依據現代企業(yè)制度的要求進行。然而長遠些思考，高校的后勤應該從事業(yè)管理體系中分離出來，建立政府主導、學校選擇以及社會承辦的社會服務體系以及第三產業(yè)，納入社會主義市場經濟體制，通過重組和分流的形式。

（一）高校后勤實體需向著企業(yè)化管理方向發(fā)展

高校應當建立起和現代企業(yè)制度相適應的內需管理體制，實體需通過改制、改組，依據現代企業(yè)的方式進行運作，自負盈虧、獨立核算、自我發(fā)展、自主經營以及自我約束。中心、公司以及集團等，都是高校后勤實體的形式，但是應該按照高校真實的情況決定，那些條件成熟的，能夠成為具備獨立法人資格的企業(yè)。每一所高校都應該根據自身的實際情況，要多多地進行體制改革，但是要切記不可盲目推進、不切實際，要因校制宜、因地制宜，穩(wěn)步推進高校推進后勤管理體制在社會化進程中的改革。假如高校目前有著較多的后勤人員，有著較大的規(guī)模形式，但是自身卻沒有市場開拓的實力和能力，仍處于撥款服務，所以就能夠采取多實體方式；而有些學校處于較為發(fā)達的地區(qū)，但是卻有著較弱的實力、較小的規(guī)模以及較少的后勤人員，那么其就可以采取托管的方式；有些學校的后勤實體有著一定的生產服務能力，也有著比較大的學校規(guī)模，為了促進后勤的發(fā)展，可以采取后勤集團方式，也就是大實體方式?？偠灾ㄟ^高校推進后勤管理體制在社會化進程中的改革，可以進一步地優(yōu)化配置校內后勤資源，可以充分的利用社會上后勤資源，可以提升保障能力，可以從學校辦社會改變?yōu)樯鐣k學校，改善服務質量和水平。在管理的體制中，高校就應該明確：一是要培育教育市場，加強聯合協辦；二是要創(chuàng)造積極的條件推進，高校的后勤部門應該逐步地轉化成各類經濟實體，學校的乙方以及甲方，需要依據市場的運行機制，通過契約的方式明確利、權以及責；三是要將代表學校的后勤監(jiān)控部門，精干高效的部門設立；四是后勤服務部門要實行有償服務，當其成為經濟實體之后；五是要盤清高校所有的后勤資產，要明確后勤資產保值責任和產權關系的責任，要明確資產使用權和所有權。

（二）需要設立監(jiān)事會、董事會

學校后勤資產的代表，就是董事會，可以確保學校資產的安全完整，能夠負責對經濟實體托管和租賃的資產進行監(jiān)督檢查。董事會對重大投資做出決策，也會對學校負責。

（三）甲乙雙方關系需建立合同制約

通過目前的后勤服務部門作為基礎組建的實體，作為乙方，可以逐漸地從高校行政管理的系統(tǒng)之中分離出來。后勤實體和高等院校之間的關系，是通過行政隸屬關系所轉化成的合同制約的甲乙雙方的關系。而甲方，就是高校所指定的相關的部門，代表學校行使組織項目招標、制定后勤規(guī)劃、和后勤實體簽訂合同以及經費預算，監(jiān)督管理后勤質量價格。

三、我國高校后勤管理體制改革的措施

（一）需堅持社會效益和經濟效益相結合的原則

為高校提供更加高效且優(yōu)質化的后勤保障服務，就是我國高校后勤管理體制在社會化進程中改革的主要目的，并且也為高校提供人才培養(yǎng)服務和教學科研人物的培養(yǎng)。所以，高校的后勤管理體制在社會化進程中的改革，就應該堅持社會效益和經濟效益相結合的原則，準確將經濟屬性和高校后勤教育屬性之間的“度”把握好，不僅發(fā)揮服務以及育人的功能，還可以依據經濟規(guī)律辦事，堅持為師生員工、科研以及教學服務。然而在實際中，堅持社會效益和經濟效益，二者之間不是相悖的，應該積極地重視起社會效益的實現，不斷提升和改進服務質量，贏得廣大師生的青睞和信任，逐步地占領市場，樹立起良好的形象。當然，每一所高校都可以合理分擔高校后勤服務的相關成本，為了降低高校的后勤實體的運行成本，可以通過給予財稅優(yōu)惠政策等途徑。

（二）需加快現代化企業(yè)制度建設，推進高校后勤實體轉制創(chuàng)新

適應市場經濟需求的“產權清晰、權責分明、政企分開、管理科學”的企業(yè)制度，就是現代企業(yè)制度。將現代企業(yè)制度引入，就應該規(guī)范后勤實體和高校之間的關系，從而將高校的后勤實體培養(yǎng)成為，具有較強的市場競爭力的獨立經濟實體。但是想要實行事企分開、兩權分離，就需要建立起現代企業(yè)制度所應該堅持的明確產權以及清產核資，從而在高校的后勤管理中建立，還需要建立和現代企業(yè)制度相適應的，財務管理制度以及用人制度等內部管理制度。

（三）需提升服務水平和質量，加強后勤外部監(jiān)督內部管理

我國高校后勤管理體制在社會化進程中的改革，就是要加強對后勤企業(yè)的監(jiān)督，而并非要放棄對后勤工作的監(jiān)督和管理。但是，監(jiān)督的形式需要轉變成消費者監(jiān)督，而不是之初的行政監(jiān)督，從而規(guī)范和引導后勤服務工作的健康發(fā)展。因此就需要提升高校的后勤保障能力、服務質量以及管理水平，建立健全效益評價體系、技術標準體系以及市場監(jiān)管體系，從而加強體系建設。除此之外，每一個高校的后勤服務實體，都應該加強內部的管理，就是要提升后勤服務人員的技能素質、服務意識以及工作積極性，加強后勤隊伍的建設，建立工作激勵機制，還需要積極地引入市場競爭機制，也就是推動建立充滿活力以及競爭有序的后勤服務市場秩序，吸引社會優(yōu)秀服務企業(yè)進校服務，提升高校后勤的運行效率。

（四）需施行歸口管理，組建后勤大實體

現如今，一些高校的后勤存在著職能不清、機構臃腫、條塊分割以及層次過多等嚴重的問題，不同的部門管理著宿舍、餐飲以及食宿，從而就肢解了后勤。有的一些學校允許在后勤之中將各部門加入，但是卻干擾了高校每一項工作的正常運行，有著比較嚴重的無序競爭的后果。所以，就會應該施行歸口管理，組建后勤大實體，解決“小后勤”的問題。也就是要將屬于服務性質的工作，以及教職員工和學生生活后勤的工作，統(tǒng)一歸口到高校的后勤實體中來，按照行業(yè)的經營特點和內在規(guī)律，進行有效且系統(tǒng)地管理。要將有序統(tǒng)一的后勤服務市場建立，施行歸口管理以及組建后勤大實體，切實地將高校內部“多后勤”的局面改變。

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1008-4428（2017）06-20-02

楊建寧，南京中醫(yī)藥大學碩士，研究方向：高校管理。