建立與集團(tuán)業(yè)務(wù)整合目標(biāo)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案析

張曉+張樹生

目前，集團(tuán)性大公司為實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、全價(jià)值鏈競爭，打造面向市場、主業(yè)突出、競爭力強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集合，整合內(nèi)部業(yè)務(wù)和資源，以促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地，適應(yīng)市場和發(fā)展的需要。整合過程中了解被整合單位的情況，特別是對財(cái)務(wù)情況進(jìn)行深入的了解十分必要。運(yùn)用財(cái)務(wù)分析，有助于全面深入地了解被整合單位的資源、業(yè)務(wù)情況，揭示風(fēng)險(xiǎn)；基于財(cái)務(wù)分析結(jié)果，可以研究如何借助集團(tuán)公司業(yè)務(wù)整合平臺，優(yōu)化被整合單位的財(cái)務(wù)策略，科學(xué)確定整合后的總體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮資源整合的優(yōu)勢，協(xié)同母子公司財(cái)務(wù)發(fā)展的策略，強(qiáng)化相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)整合后公司的科學(xué)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)整合目標(biāo)。

一、案例背景及財(cái)務(wù)分析

A集團(tuán)（最終控制人）整合某產(chǎn)業(yè)組建M公司（母公司），根據(jù)已確定的整合方案，其中一家公司---X效益極好，其營業(yè)收入和利潤占所有被整合單位合計(jì)的一半以上，但資產(chǎn)負(fù)債率超過了90%，急需資金，財(cái)務(wù)狀況異常。本文從如何調(diào)整X公司財(cái)務(wù)策略，以適應(yīng)整合后集團(tuán)總體發(fā)展需要，進(jìn)行研究，探索財(cái)務(wù)分析的綜合應(yīng)用，通過財(cái)務(wù)分析方法在集團(tuán)業(yè)務(wù)整合的基本運(yùn)用和延伸運(yùn)用，提出了基于財(cái)務(wù)分析的集團(tuán)業(yè)務(wù)整合后，如何增強(qiáng)母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)性。

二、財(cái)務(wù)分析的延伸分析

1.在經(jīng)營環(huán)境變化時(shí)，缺少應(yīng)對策略

經(jīng)營和財(cái)務(wù)策略仍然采用激進(jìn)策略，使公司資金管理陷入困境。對其發(fā)展策略缺少深入研究，經(jīng)營管理的考核，主要集中在收入和利潤兩項(xiàng)指標(biāo)，也導(dǎo)致其將經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)集中在規(guī)模和利潤（會計(jì)利潤）兩項(xiàng)，對宏觀環(huán)境分析及應(yīng)對缺少相應(yīng)的規(guī)劃，特別是在主要客戶出現(xiàn)周期性波動時(shí)，更是缺少應(yīng)對策略。

2.研發(fā)投入不足，毛利率逐年下滑

受市場競爭日益激烈的影響，買方在市場中占主導(dǎo)地位，不斷降低價(jià)格，是公司毛利率下降的原因之一。深入分析發(fā)現(xiàn)，公司研發(fā)投入不足，研發(fā)管理不成體系，也是公司毛利率下降的主要原因。隨著產(chǎn)品市場的成熟，競爭對手研發(fā)工作的深入，公司的技術(shù)優(yōu)勢明顯不足，甚至在個(gè)別技術(shù)上落后于競爭對手，產(chǎn)品在市場中的競爭力不強(qiáng)，項(xiàng)目實(shí)施因技術(shù)問題延長工期或者需要再建設(shè)加大了成本投入，降低利潤。

3.全面預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，使公司缺乏相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控

公司預(yù)算管理更多集中在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制與管理，缺少相應(yīng)業(yè)務(wù)預(yù)算的支持，特別是項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算管理水平較差。預(yù)算缺位反映出了對各種資源缺乏調(diào)度，獎勵分配及時(shí)性不強(qiáng)。公司毛利率下降、應(yīng)收款居高、經(jīng)營現(xiàn)金流長期為負(fù)值等風(fēng)險(xiǎn)問題僅為公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營部門所認(rèn)識。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整

由于本次整合是集團(tuán)內(nèi)部資源和業(yè)務(wù)整合，不可能把發(fā)現(xiàn)問題擱置，也無法將存在問題的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)剝離。所以對該公司的財(cái)務(wù)管理還需要根據(jù)本次整合工作的指導(dǎo)思想和精神，依據(jù)整合的目的和戰(zhàn)略，對公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)策略進(jìn)行新的定位，并依據(jù)上述分析，調(diào)整和改進(jìn)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理，研究如何借助集團(tuán)業(yè)務(wù)整合的平臺克服困難、降低風(fēng)險(xiǎn)、采取有效措施和辦法，為公司發(fā)展提供財(cái)務(wù)支持與保證。

（一）強(qiáng)化資金和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理

被整合公司首先要從強(qiáng)化內(nèi)部相關(guān)管理工作著手，增強(qiáng)自身的可持續(xù)發(fā)展能力，固本強(qiáng)基。具體將從以下幾方面著手。

1.強(qiáng)化應(yīng)收款管理以降低資金占用

（1）建立賒銷（墊支）管理體系

重點(diǎn)做好客戶資信調(diào)查工作，在賒銷（墊支）前對客戶進(jìn)行資信調(diào)查，了解客戶付款的及時(shí)性，對客戶提供的信用條件，建立信用關(guān)系的日期，客戶付款的時(shí)間，目前尚欠款數(shù)額以及客戶信用等級變化等；強(qiáng)化合同評審過程中賒銷業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)分析及風(fēng)險(xiǎn)分析。

2.強(qiáng)化供應(yīng)商及分包商管理，合理使用營運(yùn)資本

小核心大協(xié)作的經(jīng)營策略，決定了X公司高額應(yīng)付款的客觀現(xiàn)實(shí)，這也是公司處于產(chǎn)業(yè)鏈后端，要積極策劃并運(yùn)用OPM策略的客觀要求。這也就要求X公司要強(qiáng)化供應(yīng)商及分包商管理，以共同發(fā)展、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的思路，做好與供應(yīng)商和分包商的合作，合理安排付款進(jìn)度，統(tǒng)籌公司協(xié)調(diào)資金。

3.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控和績效考核

按母子公司治理的要求，建立完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，明晰公司經(jīng)營層與決策層的權(quán)限；落實(shí)全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)預(yù)警管理、重要決策程序等內(nèi)控管理制度，規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，從簽訂合同的源頭防范風(fēng)險(xiǎn)；通過內(nèi)部績效考核激勵，調(diào)動工公司各方面人員的積極性和主動性。

（二）構(gòu)建母子公司相適應(yīng)的財(cái)務(wù)規(guī)劃

解決X公司有關(guān)問題，促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展，不僅是要依靠其自身努力。通過產(chǎn)業(yè)整合，應(yīng)做好M公司與X公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃的協(xié)同，充分發(fā)揮整合的作用。

1.樹立與公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)思路

（1）穩(wěn)健策略：客戶需求的周期性波動，決定了X公司要采用相對穩(wěn)健的經(jīng)營和財(cái)務(wù)策略。

（2）保持合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)：X公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)是業(yè)務(wù)規(guī)模的波動性大和季節(jié)性較強(qiáng)，保持相對合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，有助于公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)。

2.規(guī)范調(diào)整公司產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務(wù)管理

按M公司的總體規(guī)劃，清理當(dāng)前產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務(wù)，采取相應(yīng)措施，解決由此帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)。由M公司負(fù)責(zé)，探索產(chǎn)融結(jié)合對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)作用，并且結(jié)合自身的特點(diǎn)和資源性的優(yōu)勢，探討可行性和操作路徑。對新的產(chǎn)業(yè)模式和新的金融模式要有效地跟蹤，尋找更為廣闊的資本空間。建立產(chǎn)業(yè)資本和金融資本策略的追蹤部門，吸取他人的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)借助合適的中介機(jī)構(gòu)和合作伙伴，迅速的建立自己的籌措體系。

3.調(diào)整并改善公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

（1）引入地方投資者，即運(yùn)用X公司所在當(dāng)?shù)卣С?，適時(shí)引入地方投資者。

（2）三類人員持股，考慮X公司管理團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)近年產(chǎn)業(yè)發(fā)展中貢獻(xiàn)，分析公司未來發(fā)展核心管理團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)的作用，設(shè)計(jì)管理、營銷、技術(shù)人員持股工作。這不僅可以適當(dāng)改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，也將更好協(xié)調(diào)公司所有者與經(jīng)營者利益。

（3）M公司的資本注入，基于公司資本金較小，負(fù)債率較高的情況，結(jié)合上述兩項(xiàng)工作的開展，M公司適當(dāng)注資，改善公司資本金不足的問題，并保證M公司對X的控股地位。

（4）建立與X公司發(fā)展相適應(yīng)的利潤分配政策，改變以往對利潤“全額分配”的方式，根據(jù)X公司業(yè)務(wù)發(fā)展及公司戰(zhàn)略需要，處理好分配與積累的關(guān)系。

4.建立全面預(yù)算管理體系

M公司需幫助并督促X公司以項(xiàng)目預(yù)算管理為出發(fā)點(diǎn)，建立以資金預(yù)算為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系。并強(qiáng)化預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核，提高X公司經(jīng)營管理水平，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營中的相關(guān)問題。

5.強(qiáng)化籌融資管理

M公司財(cái)務(wù)部門作為籌融資的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司總體的籌融資管理工作。重大資金計(jì)劃按公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范，履行相應(yīng)決策程序。以M公司整體的名義，申請銀行授信，降低財(cái)務(wù)利率水平。同時(shí)借助M公司整體資產(chǎn)和收入規(guī)模較大的優(yōu)勢，積極申請集團(tuán)公司短期融資債券、中期融資債券，以及國家開發(fā)銀行的優(yōu)惠利率貸款。X公司借助M公司給予的資金支持，替換原有高息貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

6.強(qiáng)化公司資產(chǎn)管理能力

M公司財(cái)務(wù)部門、采購管理部門開展母子公司兩級供應(yīng)商及分包商管理，強(qiáng)化分包與外委項(xiàng)目的管理，建立健全與之適應(yīng)的資金支付控制制度，降低資產(chǎn)占用。通過母子公司的協(xié)同，指導(dǎo)X公司做好相應(yīng)的管理工作，也提升X公司與分包商、供應(yīng)的談判能力，更合理有效地運(yùn)用OPM策略。

通過上述措施，X公司從強(qiáng)化內(nèi)部資金和風(fēng)險(xiǎn)管理入手，緩解當(dāng)前困境，起到“止血”作用；M作為母公司，通過上述八個(gè)方面的工作，向X公司“輸血”，同時(shí)這些工作也將提高X公司的內(nèi)部管理水平，提升其抗風(fēng)險(xiǎn)和自我發(fā)展能力，恢復(fù)“造血”機(jī)能，從而促進(jìn)X公司步入良性循環(huán)。endprint