論業(yè)主在酒店（賓館）委托管理中的角色定位

耿雄庭

上海作為改革開放的重要城市之之一，原有的涉外老賓館、飯店已經(jīng)滿足不了大批外國政府及外商來華進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時住宿等需求，新建酒店如雨后春筍拔地而起。新建酒店雖然硬件設(shè)施一流，但酒店的管理未必適應(yīng)賓客所需，于是一種委托國際著名酒店管理公司經(jīng)營管理酒店的模式應(yīng)運而生。

上世紀(jì)90年代初隨著我國實行對外開放的經(jīng)濟(jì)政策，上海作為改革開放的重要城市之一，原有的涉外老賓館、飯店已經(jīng)滿足不了大批外國政府及外商來華進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時住宿等需求，新建酒店如雨后春筍拔地而起。新建酒店雖然硬件設(shè)施一流，但酒店的管理未必適應(yīng)賓客所需，于是一種委托國際著名酒店管理公司經(jīng)營管理酒店的模式應(yīng)運而生。

在委托經(jīng)營管理模式下企業(yè)一般有兩個層次的架構(gòu)：第一層是投資酒店建設(shè)公司稱酒店業(yè)主，具有獨立的公司法人資格；另一層是受托的專業(yè)酒店管理公司派出的直接經(jīng)營酒店的管理團(tuán)隊，是業(yè)主公司的分支機(jī)構(gòu)，無法人資格，除業(yè)主特別授權(quán)項目外，一般不對外承擔(dān)法律責(zé)任，業(yè)務(wù)上直接歸屬被委托的酒店管理公司的指導(dǎo)。

由于是委托經(jīng)營管理，從理論上講形成了委托部分酒店的資產(chǎn)處于所有權(quán)和使用權(quán)的分離狀態(tài)。由于管理合同明確了雙方追求的利益有所不同，且雙方管理和施政的是同一標(biāo)的物，故日常運作過程中時不時會發(fā)生摩擦、碰撞和矛盾。如因為對酒店管理團(tuán)隊業(yè)績的不滿意，有的酒店業(yè)主自己跑到一線變成管理者；有的業(yè)主與酒店管理公司合作處處不順，不得不屢屢更換酒店管理公司，以致翻牌和培訓(xùn)費用負(fù)擔(dān)高昂；有的委托管理合同名存實亡，酒店管理公司撤出管理團(tuán)隊，暫留牌子變成了冠名經(jīng)營。

其實業(yè)主和酒店管理公司在委托管理酒店業(yè)務(wù)中是共同利益的追求者和合作者，雙方的關(guān)系應(yīng)是一種正和博弈的關(guān)系。那么作為業(yè)主公司如何在尊重委托管理合同的前提下擺正自己的角色定位呢？

業(yè)主公司是獨立資格的法人，是法律義務(wù)的最后承擔(dān)者，所以業(yè)主公司在酒店委托管理模式下要有所作為，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)把握好管理的深度，做到深淺有別，管理到位，既不越位也不缺位。業(yè)主公司的定位應(yīng)著重于如下關(guān)鍵層面。

一、業(yè)主公司是酒店人力資源的一呵護(hù)者

在完全市場競爭的時代，人力資源的優(yōu)劣決定著酒店經(jīng)營的成敗。業(yè)主公司雖然不是酒店人力資源的直接使用者，但在人力資源的管理中兩項工作不可或缺，第一，必須嚴(yán)格把握好酒店管理公司經(jīng)營團(tuán)隊質(zhì)量關(guān)，其次，就是要督促酒店管理公司執(zhí)行好《中華人民共和國勞動法》以維護(hù)酒店員工的合法權(quán)益。

要做好人力資源的呵護(hù)者，首先，對酒店管理公司選派的酒店高級管理人員的履歷和資格逐一審核，包括酒店的總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等。審核的著重點：過往的從業(yè)經(jīng)歷，在以前的職業(yè)生涯里是否有突出的成績；了解個人從自身崗位出發(fā)就委托管理酒店所規(guī)劃的經(jīng)營思路、設(shè)想；本人的領(lǐng)導(dǎo)及語言溝通能力，如涉及專業(yè)技術(shù)職業(yè)認(rèn)證的還必須驗證有關(guān)的證書。同時一般根據(jù)管理合同的約定業(yè)主還可派出一名酒店的副總經(jīng)理和財務(wù)副總監(jiān)進(jìn)入酒店，故業(yè)主公司還是要甄選語言能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精專的管理人員進(jìn)入酒店參與管理。

其次，除酒店管理團(tuán)隊核心人員外，業(yè)主公司對酒店聘用的部門級以上的人員即酒店的中層管理人員也要給予關(guān)注，酒店管理公司擬選拔和招入的該部分員工應(yīng)報請業(yè)主公司審核備案，同時提請酒店管理公司按崗位職責(zé)對部門級以上員工要進(jìn)行年度的考核，實行優(yōu)勝劣汰。業(yè)主公司為鼓勵先進(jìn)，留住管理人才，也可直接出資對于通過考核的部門及以上人員給予適當(dāng)?shù)莫剟睢Ｍㄟ^對酒店中層管理人員的關(guān)注，激發(fā)該部分人員的工作積極性，在實際工作中主動去落實酒店管理團(tuán)隊各項經(jīng)營舉措，也使他們在服務(wù)于酒店管理公司的同時，提升對業(yè)主公司的忠誠度。

再次，要維護(hù)好酒店廣大員工的合法權(quán)益。特別是當(dāng)前隨著上海酒店市場競爭愈加激烈，酒店管理公司一般會嚴(yán)控人工成本，通過裁員、增加工作量等方法進(jìn)行調(diào)控，因此會誘發(fā)勞資關(guān)系的緊張。另外還有個別員工由于違反了酒店的規(guī)章制度，受到酒店管理公司的處罰引起勞資矛盾的發(fā)生。往往在此類情況發(fā)生時作為酒店的經(jīng)營管理者，酒店管理公司會比較強(qiáng)調(diào)管理制度的權(quán)威性，而忽視員工的基本合法權(quán)益保障。一般酒店工會的最高組織機(jī)構(gòu)是設(shè)在業(yè)主公司，當(dāng)矛盾發(fā)生時員工時常會向工會投訴，因此協(xié)調(diào)雙方的勞資矛盾也是業(yè)主公司不可推卸的責(zé)任。協(xié)調(diào)矛盾的依據(jù)就是《中華人民共和國勞動合同法》及公司職代會通過的酒店的規(guī)章制度（即《員工手冊》）。矛盾的協(xié)調(diào)要建立在支持酒店管理公司有利于酒店經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，既不能護(hù)短但也要考慮矛盾另一方員工的實際困難，使工會組織真正體現(xiàn)出員工合法權(quán)益的維護(hù)者的作用，最終的目的就是要建立起和諧的勞資關(guān)系。

業(yè)主公司通過以上三個層次的人力資源的管控，使酒店能集聚市場一流的管理人才，匯納業(yè)內(nèi)最忠誠的員工隊伍，將會明顯提升酒店的市場競爭能力。

二、業(yè)主公司是酒店財務(wù)、經(jīng)營狀況的一監(jiān)督者

委托酒店管理公司管理酒店并不代表業(yè)主公司對酒店的日常營運情況放任不管，而是要對酒店運行的財務(wù)、經(jīng)營狀況進(jìn)行全程的監(jiān)督。

酒店的流動資產(chǎn)通常完全是由酒店管理公司掌控，故它們的安全合理運行也是公司股東利益的基本保障，包括酒店的貨幣資金、各類原材料和物料等。對于該類資產(chǎn)的監(jiān)督主要是通過業(yè)主公司委派的酒店副總和財務(wù)副總監(jiān)實施，所以一般要在與酒店管理公司簽訂管理合同時必須明確這兩個崗位的職責(zé)權(quán)限，要參與酒店日常的審批流程，不可缺位，把握好對酒店管理公司各項費用的支付和結(jié)算，密切關(guān)注酒店在運營過程中的資金安全。業(yè)主公司同時還要明確對酒店在日常運行中的重大采購事項的監(jiān)控予以高度關(guān)注，如有可能可明確單價或單批采購金額多少以上的采購事項必須有業(yè)主有關(guān)人員參與詢價和商業(yè)談判，使酒店的大額采購項目能在陽光下運行。

監(jiān)督的另一個重點就是酒店管理公司年度預(yù)算執(zhí)行情況。從酒店管理公司年度編制預(yù)算的合理性審核開始，到全年經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)督不可或缺。預(yù)算的編制要有合理的定位，這是審核酒店管理公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)，要從縱向和橫向兩個方面來評價預(yù)算編制的合理性，包括：酒店的營業(yè)收入、各項成本、費用與營收的比例，各類市場的專業(yè)指標(biāo)體系?？v向就是要與酒店前幾年的實績情況進(jìn)行衡量比較，看各項指標(biāo)的走勢情況。橫向是要選取酒店所在區(qū)域內(nèi)設(shè)定的競爭對手作為樣本進(jìn)行比較。預(yù)算編報審定后，動態(tài)監(jiān)控酒店預(yù)算的執(zhí)行情況是貫穿業(yè)主公司全年工作的重點內(nèi)容，一般要對重點的業(yè)務(wù)指標(biāo)定期在確定的競爭樣本中作排序比對，如：客房出租率指數(shù)、平均房價指數(shù)和Revpar指數(shù)，排序的結(jié)果應(yīng)由酒店管理公司進(jìn)行解釋，并應(yīng)闡述下一步采取的應(yīng)對措施。endprint

監(jiān)督的渠道有酒店管理公司同業(yè)主公司的定期業(yè)務(wù)例會，特別事項的面對面溝通和酒店管理公司上報業(yè)主公司的各項財務(wù)和業(yè)務(wù)報表。業(yè)主公司在獲取數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上，按月與已被批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行審核、比對、分析，對預(yù)算執(zhí)行偏差超一定比例的指標(biāo)要求酒店管理公司予以說明，及時掌握酒店經(jīng)營的動態(tài)情況，特別對執(zhí)行結(jié)果有繼續(xù)惡化趨勢的指標(biāo)要引起足夠的重視。建立酒店管理公司同業(yè)主公司的定期業(yè)務(wù)例會制度，聽取酒店管理公司近期對市場、酒店經(jīng)營情況的分析，并就酒店近幾個月的經(jīng)營情況作滾動預(yù)測。解釋酒店經(jīng)營過程中出現(xiàn)個別指標(biāo)的非常波動情況及需要采取的相關(guān)措施等。同時酒店管理公司也可就有關(guān)酒店的經(jīng)營設(shè)備、設(shè)施的維修、更新要求業(yè)主公司按照年度資本性開支預(yù)算的進(jìn)度落實和實施。業(yè)主公司對酒店管理公司定期所做的分析應(yīng)予合理的評判，鼓勵積極有效的經(jīng)營管理舉措，有些不利于提升酒店競爭能力、有損于業(yè)主利益的措施應(yīng)給予恰當(dāng)?shù)奶嵝押徒ㄗh，做到監(jiān)督不缺位也決不替位。

三、業(yè)主公司是公司（固定資產(chǎn)）資產(chǎn)的一管理者

管理公司的資產(chǎn)，這是業(yè)主公司的主要角色定位。資產(chǎn)管理到位使酒店的設(shè)備、設(shè)施能始終保持良好的狀態(tài)，為酒店的正常運營提供物質(zhì)保障外，又可使股東的資產(chǎn)得到保全和增值。

酒店的設(shè)備、設(shè)施一般都是酒店直接的經(jīng)營領(lǐng)域，除了房屋建筑物外業(yè)主公司并不直接使用，這客觀上造成了所有權(quán)和使用權(quán)的分離，如管理不當(dāng)極易造成資產(chǎn)管理的混亂局面。因此要規(guī)范好資產(chǎn)運營管理制度以供業(yè)主公司和酒店管理公司大家來共同遵守，力求做到資產(chǎn)界定清晰、管理有序、管理良好。

首先，要制定資產(chǎn)管理的政策程序即原則規(guī)定，明確資產(chǎn)的權(quán)屬和管理模式是“業(yè)主所有，分級管理”。業(yè)主所有就是指所有資產(chǎn)由業(yè)主公司代公司股東所擁有，分級管理是指誰使用誰管理的原則，就此可將資產(chǎn)的管理責(zé)任真正的落實到各使用的部門。界定資產(chǎn)管理的范圍，對納入管理范圍的資產(chǎn)是指要符合一定單價標(biāo)準(zhǔn)和使用周期超過一年的資產(chǎn)，有別于酒店管理公司直接掌控的流動資產(chǎn)。規(guī)定還要明確該范圍資產(chǎn)管理申購和處置的審批權(quán)限，一般由酒店管理公司提出，最終的審批決定權(quán)歸業(yè)主公司。

其次，要制定資產(chǎn)管理操作程序即資產(chǎn)管理的實施細(xì)則，具體規(guī)定資產(chǎn)購置、報廢的資本性開支預(yù)算編制，明確資產(chǎn)申購、調(diào)撥到報廢的操作流程。建立業(yè)主公司統(tǒng)領(lǐng)酒店各使用部門共同參與資產(chǎn)的管理網(wǎng)絡(luò)，管理責(zé)任應(yīng)落實到各使用部門，部門負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人。定期對管理范圍內(nèi)資產(chǎn)的賬面價值進(jìn)行核對，每年至少組織實施一次資產(chǎn)的全面清理盤點，通過盤點來考核各部門年度的資產(chǎn)管理成果，并予排序張榜公布。

再次，是要把握好資產(chǎn)管理工作的幾個重點。1.涉及到酒店公共安全設(shè)備、設(shè)施的資產(chǎn)管理要保證狀態(tài)良好，包括：涉及客人、員工的人身安全，食品衛(wèi)生安全的設(shè)備、設(shè)施。尤其是對酒店的消防報警、滅火系統(tǒng)的設(shè)施、設(shè)備應(yīng)列為重點管理對象不可忽視。2.為提升酒店的經(jīng)營檔次增加酒店的競爭能力且有近期有增量現(xiàn)金流入回報的資產(chǎn)投入，業(yè)主公司要與酒店管理公司在充分研究評估的基礎(chǔ)上，要看準(zhǔn)時機(jī)敢于投入。3.為保持酒店原有的經(jīng)營檔次，不至于使酒店與競爭對手的檔次拉開（縮?。┎罹嗟闹芷谛再Y產(chǎn)更新改造，業(yè)主公司還是應(yīng)給予積極的考慮，適時的資產(chǎn)投入一定會取得相應(yīng)的回報。

最后，在資產(chǎn)管理中還是要預(yù)防一些不良的傾向。1.由于設(shè)備、設(shè)施是業(yè)主公司的，購買資產(chǎn)的資金也是由業(yè)主公司支付，所以往往會造成酒店的使用部門求好、用新的習(xí)慣性思維方式，對此業(yè)主公司還是應(yīng)有原則性的把握，即：前臺后臺有別，涉及到營業(yè)場所的設(shè)備、設(shè)施要盡量維持在酒店所對應(yīng)的檔次，使住客有良好的氛圍體驗。內(nèi)部使用的設(shè)備、設(shè)施以安全簡潔為主，使酒店員工能有一個安全、整潔的工作環(huán)境；客用自用不同，酒店客人使用的設(shè)備不宜太陳舊落后，通過定期的更新能使該類資產(chǎn)保持到較好的狀態(tài)。內(nèi)部員工自用的設(shè)備性能只要能滿足基本的工作要求即可，也可使用客用置換下來的設(shè)備。2.要提防酒店管理公司只強(qiáng)調(diào)管理品牌提升，頻繁要求業(yè)主公司投入或更新設(shè)備、設(shè)施，而不顧業(yè)主公司的效益產(chǎn)出。通常在與酒店管理公司簽訂委托管理合同時，會根據(jù)酒店的資產(chǎn)狀況冠以與之相匹配的管理品牌，要避免酒店品牌的內(nèi)涵提升了而酒店的盈利能力卻維持不動甚至下降的不良局面。業(yè)主公司要通過效益評估的方式，就酒店管理公司提出的關(guān)于提升酒店品牌，計劃要投入的資產(chǎn)要求酒店管理公司提供可行性分析報告，在此基礎(chǔ)上來決定取舍與否，如決定實施應(yīng)落實相關(guān)的責(zé)任。

通過以上三個角色的定位，可以看出業(yè)主公司在整個酒店委托管理的業(yè)務(wù)中起到關(guān)鍵的作用。三個角色貫穿于業(yè)主公司的日常工作，相輔相成緊密相聯(lián)。

業(yè)主公司在酒店的委托管理業(yè)務(wù)中既不能缺位，但也不能越位。只有當(dāng)業(yè)主公司和酒店管理公司都清楚理解另外一方的目標(biāo)、利益、職責(zé)和風(fēng)險所在，并在此基礎(chǔ)上對酒店的日常運營管理達(dá)成共識，才能最終形成一個雙贏的良好局面。

（作者單位：上海海侖賓館有限公司）endprint