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    管理利潤指標(biāo)在施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)管理層績效考核中的應(yīng)用研究

    2017-12-13 18:24:05鐘錦云
    中國總會計(jì)師 2017年10期
    關(guān)鍵詞:績效考核

    鐘錦云

    摘要:施工企業(yè)管理層績效考核體系在獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)以傳統(tǒng)的報(bào)表利潤作為考核指標(biāo),在公司治理機(jī)構(gòu)不夠完善的分支機(jī)構(gòu)采用這一指標(biāo)考核有其局限性。本文引入管理利潤及管理利潤率這一指標(biāo)對施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)管理層績效進(jìn)行考核,分析運(yùn)用本指標(biāo)的具體實(shí)施方法與實(shí)施注意事項(xiàng),經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)引入本指標(biāo)后能夠激勵以往用傳統(tǒng)報(bào)表利潤提出異議的被管理者,對其一個(gè)報(bào)表周期內(nèi)的實(shí)際經(jīng)營成果進(jìn)行反饋,有效改善管理層績效考核的可信度。

    關(guān)鍵詞:管理利潤 績效考核 評分體系

    一、施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)概況及管理層績效考核現(xiàn)狀

    (一)施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)概況

    大中型施工企業(yè)作為大集團(tuán)公司下屬全資子公司,在子公司層面實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人年度經(jīng)營業(yè)績考核綜合評分體系,得分分為A、B、C、D、E共5個(gè)級別。分別從營業(yè)收入、利潤總額及利潤率指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)、資本占用考核效益指標(biāo)及基礎(chǔ)管理指標(biāo)等五大體系按不同的企業(yè)規(guī)模分檔計(jì)算各指標(biāo)的分值,再乘以各大指標(biāo)的權(quán)重得出最終得分,根據(jù)得分對應(yīng)分檔計(jì)算企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人薪酬。這種績效考評體系每年根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況及上級主管部門的管理要求進(jìn)行小的變動,經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)、資本占用考核效益指標(biāo)就是最近兩年引入的新的考核指標(biāo),企業(yè)經(jīng)營成果更科學(xué)更客觀的評價(jià)提供了數(shù)據(jù)參考??墒亲鳛楦鳘?dú)立核算的非法人機(jī)構(gòu),即各分公司的領(lǐng)導(dǎo)層,因?yàn)榧{稅主體采用的是“兩級核算、三級管理”的管理模式,各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)由分公司報(bào)表匯總而成,以分公司作為基層核算主體,由于行業(yè)特性和公司發(fā)展階段的影響,照搬子公司領(lǐng)導(dǎo)層的考核體系明顯不合適,為此,各子公司間有著大同小異的目標(biāo)管理責(zé)任書,以此來約束評介分公司領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營成果。

    (二)分支機(jī)構(gòu)管理層績效考核現(xiàn)狀分析

    在傳統(tǒng)的施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)業(yè)績評價(jià)體系中,傳統(tǒng)的報(bào)表利潤考核指標(biāo)考核目的不夠明確,非獨(dú)立法人的分支機(jī)構(gòu)管理層提出各種各樣的理由為完不成的管理目標(biāo)進(jìn)行開脫。其中,會計(jì)記賬原則——權(quán)責(zé)發(fā)生制原則經(jīng)常成為非財(cái)務(wù)專業(yè)管理層抵制報(bào)表利潤的一大因素,同時(shí),因建筑產(chǎn)品施工工期長,施工企業(yè)成本票據(jù)的回收滯后,暫估成本入賬的核算方法導(dǎo)致報(bào)表利潤作為業(yè)績考核的重大指標(biāo)的合理性也常常被質(zhì)疑。隨著施工企業(yè)長期自發(fā)形成的經(jīng)營規(guī)則,原來的業(yè)績評價(jià)體系已經(jīng)不能正確評價(jià)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果,管理者的管理目的難以實(shí)現(xiàn),被管理者時(shí)常在業(yè)績兌現(xiàn)環(huán)節(jié)對舊的評價(jià)體系提現(xiàn)出異議,為此,引入管理利潤指標(biāo)考核分支機(jī)構(gòu)管理層的業(yè)績非常有必要。

    二、引入管理利潤指標(biāo)重構(gòu)分支機(jī)構(gòu)管理層績效考核體系

    (一)管理利潤及管理利潤率指標(biāo)簡析

    分公司經(jīng)營過程中由于成本費(fèi)用暫估入賬的情況長期存在,項(xiàng)目精細(xì)化管理程度不高,用報(bào)表利潤來衡量一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成果存在很大的人為因素。所以,在目標(biāo)管理責(zé)任書中引入管理利潤的概念,用以計(jì)算分支機(jī)構(gòu)年度管理利潤的金額,項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書的簽訂是一個(gè)首要問題,各分支機(jī)構(gòu)管理水平不均衡,項(xiàng)目承包模式多種多樣,所以還是要針對每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況進(jìn)行編制管理責(zé)任書,無論是過重或者過輕的責(zé)任書,都是不利于分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展,必須要從實(shí)際出發(fā),因地制宜。管理利潤計(jì)算公式:本年管理利潤=本年各項(xiàng)目確認(rèn)營業(yè)收入×項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書上繳技術(shù)服務(wù)費(fèi)比例-(應(yīng)上交公司管理費(fèi)用+分公司層面管理費(fèi)用)。管理利潤的計(jì)算關(guān)鍵點(diǎn)是來自于項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中確定的每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)上繳的技術(shù)服務(wù)費(fèi)的比例,長期以來,公司經(jīng)營部門沒有對公司承接的項(xiàng)目進(jìn)行分類管理,所收取技術(shù)服務(wù)費(fèi)比例比較隨性,有些分公司甚至未簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書,待項(xiàng)目結(jié)算時(shí)才根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示確定服務(wù)費(fèi)的比例,項(xiàng)目未完工前沒法計(jì)算分公司當(dāng)年能收的應(yīng)收的服務(wù)費(fèi)是多少,更無從得知分公司的實(shí)際經(jīng)營成果。管理利潤計(jì)算的另一個(gè)關(guān)鍵因素是如何劃分分公司層面與項(xiàng)目層面的費(fèi)用問題,重中之重是人員的劃分及人員的調(diào)動比較頻繁,如果未及時(shí)將人工成本區(qū)分好,將會給費(fèi)用劃分帶來一定的困難。公司勞動人事部門與財(cái)務(wù)部門將會盡快制定費(fèi)用劃分指導(dǎo)意見,統(tǒng)一分公司的費(fèi)用歸口問題。

    管理利潤率則是根據(jù)上述公司計(jì)算的管理利潤與營業(yè)收入的比率,根據(jù)對往年部分分公司的管理利潤率指標(biāo)確定不能低于0.3%。

    (二)管理利潤及管理利潤率指標(biāo)實(shí)施方法

    對某一施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu),根據(jù)上述管理利潤及管理利潤率指標(biāo)的計(jì)算方法進(jìn)行計(jì)算后對其計(jì)算結(jié)果按以下三點(diǎn)進(jìn)行實(shí)施。

    1.完成指標(biāo)獎

    完成上交管理利潤指標(biāo)并且管理利潤率達(dá)到0.3%的,按(上交管理費(fèi)+上交管理利潤)×2%計(jì)算獎勵。未完成不予獎勵。

    2.超額獎勵

    管理利潤率指標(biāo)獎勵。根據(jù)實(shí)際完成管理利潤率超額累進(jìn)制予以獎勵。管理利潤率0.3%(含)以下的不再計(jì)算超額獎金,0.3%-0.6%(含)之間獎勵按超額部分管理利潤額的4%;0.6%-1%以上部分獎勵6%。

    3.未完成處罰

    ①上交管理利潤額沒有達(dá)標(biāo)的,罰金=(計(jì)劃上交管理利潤額-實(shí)際完成管理利潤額)×5%。②管理利潤不為負(fù)數(shù)但管理利潤率不達(dá)標(biāo)0.3%的,罰金=(按0.3%計(jì)算應(yīng)該完成管理利潤額-實(shí)際完成管理利潤)×10%處罰。③管理利潤為負(fù)數(shù)的,取消責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)人員的該項(xiàng)獎金,其他獎項(xiàng)的獎金沖抵管理利潤負(fù)數(shù)額,負(fù)數(shù)額下一年度中自行彌補(bǔ),連續(xù)兩年為負(fù)數(shù)的撤換正職領(lǐng)導(dǎo)。④由于經(jīng)營責(zé)任人失職或?yàn)^職行為造成企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)損失者,公司給予降級、免職等處罰乃至承擔(dān)法律責(zé)任的處理。

    三、引入管理利潤率指標(biāo)注意事項(xiàng)

    (一)指標(biāo)確定后的目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂

    目標(biāo)管理責(zé)任書的財(cái)務(wù)核心是:目標(biāo)利潤的制定、分解、控制和考核,所以它的制定是有利于業(yè)績的提高和成本的降低的,但是更主要的是整個(gè)公司層面的向心力的提高,是分公司有效的管理工具。彼得·杜拉克說:“只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益,我都能容忍他們的傲慢與脾氣?!庇纱丝梢?,目標(biāo)管理責(zé)任書的制定與管理利潤之間的聯(lián)系就很密切了。目標(biāo)管理責(zé)任書管理利潤有五大要素如表所示。

    所以,在編制目標(biāo)管理責(zé)任書時(shí),要保證總目標(biāo)中必須明確分公司年度管理利潤的金額,但是切忌盲目追求管理利潤。

    (二)劃分項(xiàng)目成本中間接費(fèi)用與運(yùn)營費(fèi)用的界限

    只有劃清了項(xiàng)目間接和分公司費(fèi)用的界限,才能真正體現(xiàn)管理利潤的質(zhì)量如何。施工項(xiàng)目成本是建筑企業(yè)以施工為成本核算對象的施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價(jià)值的貨幣形式。在實(shí)際測算中,為了方便控制和核算,有些成本不列入項(xiàng)目成本,這部分由分公司統(tǒng)一收取,發(fā)生時(shí)由分公司統(tǒng)一支付和核算,劃清兩者界限才能正確反映項(xiàng)目成本和分公司費(fèi)用,便于考核分公司的管理利潤。建筑企業(yè)下屬的分公司費(fèi)用核算的內(nèi)容包括職工工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、折舊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、印花稅、壞賬損失,等等。而財(cái)務(wù)費(fèi)用包括利息支出、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等因公司籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。這就要求子公司要在制度上明確分公司層面對資金成本的管理、各種費(fèi)用的報(bào)銷口徑的問題,把分公司層面的管理費(fèi)用與項(xiàng)目發(fā)生的管理費(fèi)用區(qū)分清楚。

    四、結(jié)論

    通過以上論述可以看出,管理利潤的提出對施工企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的績效考核有其實(shí)用性,在項(xiàng)目承包管理責(zé)任書普及率較高的今天,計(jì)算和管理的過程中使用非常規(guī)財(cái)務(wù)措施,引入管理會計(jì)的評價(jià)指標(biāo),能夠激勵以往用傳統(tǒng)報(bào)表利潤提出異議的被管理者,對其一個(gè)報(bào)表周期內(nèi)的實(shí)際經(jīng)營成果進(jìn)行反饋,其有效性及可接受程度較報(bào)表利潤程度要高。財(cái)務(wù)信息對一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的持續(xù)進(jìn)步有很大的作用,包含現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)信息也能對未來事件提供預(yù)測和估計(jì)。在理想狀態(tài)下,可以成為分支機(jī)構(gòu)競爭優(yōu)勢的來源,滿足上級管理層決策的需要,所提供的管理會計(jì)信息與管理者相關(guān)且對管理者有用,管理水平得到進(jìn)一步的提高。

    參考文獻(xiàn):

    安東尼·阿特金森,羅伯特·卡普蘭,埃拉·梅·瑪蘇姆拉,馬克·揚(yáng).管理會計(jì)[M].北京:清華大學(xué)出版社,2011-11.

    (作者單位:廣西建工集團(tuán)聯(lián)合建設(shè)有限公司)endprint

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