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    戰(zhàn)略管理會計(jì)在民營企業(yè)中的創(chuàng)新運(yùn)用

    2019-06-24 15:26:32李廣森
    商業(yè)會計(jì) 2019年5期
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理會計(jì)民營企業(yè)運(yùn)用

    李廣森

    【摘要】? 近幾年來,在我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下,民營企業(yè)取得了空前的發(fā)展,已逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。在民營企業(yè)的未來發(fā)展中,戰(zhàn)略管理會計(jì)的地位不容小覷,能夠在很大程度上幫助民營企業(yè)彌補(bǔ)自身的劣勢,從而確立企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。文章結(jié)合H公司的相關(guān)數(shù)據(jù),深入分析了戰(zhàn)略管理會計(jì)的重要作用,進(jìn)而提出民營企業(yè)構(gòu)建運(yùn)用戰(zhàn)略管理會計(jì)體系的對策。

    【關(guān)鍵詞】? 戰(zhàn)略管理會計(jì);民營企業(yè);運(yùn)用

    【中圖分類號】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812(2019)05-0067-03

    近年來,管理會計(jì)從傳統(tǒng)的基于靜態(tài)的目標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃去執(zhí)行、去監(jiān)控,已經(jīng)發(fā)展成為一種動態(tài)的、滾動的管理會計(jì)體系,從封閉走向開放。管理會計(jì)不僅要求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)、企業(yè)與供應(yīng)商之間融合,還要求上下游客戶之間價(jià)值共享。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn),企業(yè)之間的競爭日益激烈,為了能夠在市場競爭中立于不敗之地,管理者不得不改變傳統(tǒng)的管理理念。這些外部經(jīng)營環(huán)境的變化,在不同程度上影響著戰(zhàn)略管理會計(jì)的發(fā)展與運(yùn)用,使得對戰(zhàn)略管理會計(jì)相關(guān)理論體系的研究提升到了一個(gè)嶄新的高度。

    一、戰(zhàn)略管理會計(jì)的概念、特征與轉(zhuǎn)型

    (一)戰(zhàn)略管理會計(jì)的概念。戰(zhàn)略管理會計(jì)是指以協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)者制定競爭戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃,從而促使企業(yè)良性循環(huán)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展為目的,能夠從戰(zhàn)略高度上進(jìn)行分析和思考,不僅能夠提供與顧客和競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息,也能夠提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息,是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)分支。

    (二)戰(zhàn)略管理會計(jì)的特征。關(guān)于戰(zhàn)略管理會計(jì),其最大的特征就是始終著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和永久性利益,能夠站在全局的角度思考問題,使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)獲得最大利益。另外,戰(zhàn)略管理會計(jì)是一個(gè)外向型的信息管理系統(tǒng),可以隨時(shí)調(diào)控企業(yè)的發(fā)展方向,結(jié)合實(shí)際情況制定相應(yīng)的方法,敏感地應(yīng)對外部市場環(huán)境。

    (三)戰(zhàn)略管理會計(jì)的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略管理會計(jì)本身也需要轉(zhuǎn)型,包括以下幾方面:首先,要從強(qiáng)調(diào)會計(jì)轉(zhuǎn)型為強(qiáng)調(diào)管理。其次,要從控制員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工自我決策,自主做好產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新。第三,把信息轉(zhuǎn)化為價(jià)值。最后,要從原來戰(zhàn)略執(zhí)行的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c戰(zhàn)略的制定、更新以及變革。戰(zhàn)略管理會計(jì)轉(zhuǎn)型的核心價(jià)值主要包括兩方面:一是基于生態(tài)圈,聚焦未來,通過創(chuàng)新機(jī)制為利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。二是基于大數(shù)據(jù),通過業(yè)務(wù)模型創(chuàng)新抓住新機(jī)會來變現(xiàn)價(jià)值。

    戰(zhàn)略管理會計(jì)的組織架構(gòu)是以企業(yè)為單位的一個(gè)完整的財(cái)務(wù)體系,包括核算、資金、成本等方面,是一種智能型的財(cái)務(wù),應(yīng)根據(jù)“集中的更集中、分散的更分散”的原則進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型主要包括三個(gè)部分:一是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),二是專業(yè)財(cái)務(wù),三是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)透明,業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與市場團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)緊密對接,幫助團(tuán)隊(duì)做出各種市場分析、對手分析、行業(yè)分析,包括產(chǎn)品引領(lǐng)、客戶引領(lǐng)、整個(gè)價(jià)值鏈引領(lǐng)的分析,以促進(jìn)企業(yè)增值。因此,組織轉(zhuǎn)型使企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化,通過信息化、互聯(lián)網(wǎng)平臺把財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)核算工作中解放出來,去從事更有價(jià)值、更有意義的決策分析工作。

    二、H公司戰(zhàn)略管理會計(jì)現(xiàn)狀

    (一)H公司基本情況。H公司是一家專門從事生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線以及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)以及無線終端產(chǎn)品,為各地通信運(yùn)營商以及專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件和服務(wù)解決方案等。H公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況如表1所示。

    如表2所示,從H公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)可以看出,近幾年來公司的財(cái)務(wù)狀況與業(yè)務(wù)收入狀況良好。但是從整體市場環(huán)境來看,無論是國內(nèi)的OPPO、小米,還是國外的三星、APPLE,在市場上所占據(jù)的份額都比較大,H公司的電子產(chǎn)品銷售情況并不如財(cái)務(wù)報(bào)表所體現(xiàn)得這樣樂觀,信息缺乏真實(shí)性。盡管H公司使用了集成化信息管理系統(tǒng)(ERP系統(tǒng))來調(diào)配資源,但是其ERP系統(tǒng)的使用并不規(guī)范,無論是存貨管理方面還是成本管理方面都存在需要完善之處。

    (二)H公司的崗位職能設(shè)置。H公司始終堅(jiān)持將客戶放在中心位置,秉承以奮斗者為本的價(jià)值觀念,持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu),其崗位設(shè)置如圖1所示。

    H公司的高速發(fā)展對于其自身的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高層次的要求,財(cái)務(wù)部門不僅要具備相應(yīng)的核算能力,還應(yīng)當(dāng)參與到公司的經(jīng)營管理規(guī)劃中來。如圖2所示,在H公司,戰(zhàn)略管理會計(jì)是全面管理信息系統(tǒng)的一個(gè)核心子系統(tǒng),能夠在很大程度上為管理層提供相應(yīng)的管理路線和方向,使公司整體的管理規(guī)劃得到進(jìn)一步完善。

    戰(zhàn)略管理會計(jì)所涉及的數(shù)據(jù)主要來源于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng),當(dāng)然也與其他相關(guān)系統(tǒng)有著較為密切的聯(lián)系。如表3所示,H公司的績效考核體系是在每個(gè)部門分別進(jìn)行的,未能將財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的聯(lián)系性運(yùn)用到績效考核過程當(dāng)中,績效考核存在諸多問題。

    三、H公司戰(zhàn)略管理會計(jì)的創(chuàng)新和探索

    H公司從戰(zhàn)略管理的視角對傳統(tǒng)管理會計(jì)進(jìn)行全面創(chuàng)新,顛覆性地提出“三表”“三預(yù)”“三贏”“三權(quán)”,具體見表4。

    (一)三表?!叭怼敝凶钪匾氖菓?zhàn)略利潤表,此表又包含四個(gè)維度,如圖3所示。戰(zhàn)略利潤表的四個(gè)維度實(shí)現(xiàn)了組織、流程、機(jī)制與戰(zhàn)略相適應(yīng),達(dá)到員工、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、績效評價(jià)激勵(lì)與預(yù)算相協(xié)調(diào),形成了一個(gè)戰(zhàn)略管理會計(jì)的閉環(huán)系統(tǒng)。第一維度的核心是零邊界融合,即打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的邊界、員工與企業(yè)的邊界、客戶與企業(yè)的邊界,使企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、共享、共創(chuàng)、共贏的平臺。第二維度是平臺型組織結(jié)構(gòu),即把一個(gè)大的正三角形組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)由很多自主經(jīng)營體組成的網(wǎng)絡(luò)平臺。第三維度是用戶導(dǎo)向,即把原來各自為政的按職能劃分的部門轉(zhuǎn)變?yōu)榘磧r(jià)值、以客戶為導(dǎo)向的全流程價(jià)值中心,實(shí)現(xiàn)協(xié)同的預(yù)算和承諾。第四維度是價(jià)值共享,即從原來根據(jù)級別、職務(wù)和等級進(jìn)行薪酬激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)、員工、合作方與客戶構(gòu)建并聯(lián)共贏的生態(tài)圈,各方共創(chuàng)價(jià)值、共享利潤。

    (二)三預(yù)。預(yù)算不是簡單的做數(shù)據(jù),要有預(yù)案作為支撐,并與團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)掛鉤。

    (三)三贏。即事前、事中、事后的開放共贏,是一個(gè)全流程的閉環(huán)系統(tǒng),核心是從財(cái)務(wù)的小圈子里跳出來,使每位員工都變?yōu)楣芾頃?jì)的高效應(yīng)用者和價(jià)值創(chuàng)造者。

    (四)三權(quán)。H公司孵化出的“小微企業(yè)”各自實(shí)行獨(dú)立核算,各“小微企業(yè)主”自主進(jìn)行決策經(jīng)營、自主進(jìn)行權(quán)益分配,一切以用戶需求為主導(dǎo),以用戶全流程參與為核心,吸引全方位的優(yōu)質(zhì)資源,充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的優(yōu)勢和活力。

    四、當(dāng)前民營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計(jì)系統(tǒng)存在的主要問題

    (一)信息化處理水平落后。H公司成立于上世紀(jì)90年代,在公司成立初期,主要依賴于人工核算進(jìn)行會計(jì)處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展,再加上公司運(yùn)營水平的提高,會計(jì)電算化得到了廣泛應(yīng)用。但是會計(jì)電算化只是將原有的手工操作轉(zhuǎn)移到計(jì)算機(jī)層面上,并未應(yīng)用于會計(jì)信息的處理流程中。此外,H公司的數(shù)據(jù)信息存在虛假、編造和不完整的現(xiàn)象。造成數(shù)據(jù)信息虛假的原因有很多,如數(shù)據(jù)獲取手段落后或員工個(gè)人因素等。

    (二)內(nèi)部管理流程與機(jī)制有待改善。從宏觀上來看,H公司的創(chuàng)始人始終追求注重效率的扁平化管理,在這樣的管理方式下,必然要求公司的一線人員具備一定的信息處理能力,并根據(jù)公司的發(fā)展以及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。H公司的快速發(fā)展對人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn),新進(jìn)員工主要來源于校園招聘,因此人員結(jié)構(gòu)很年輕。從表5數(shù)據(jù)可以看出,H公司高端研發(fā)型人才相對缺失,管理人才也在逐步的培養(yǎng)中,扁平化的管理方式并沒有達(dá)到理想的效果。

    創(chuàng)始人追求提高流程的效率,勢必會使相應(yīng)的制度變得簡單化,原有的審核機(jī)制也基本上成為二級終審制。這對于已達(dá)到一定規(guī)模的H公司來說,顯然是不容忽視的問題。通過H公司披露的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)不難看出,由于信息化平臺的不完善,再加上ERP系統(tǒng)使用得不規(guī)范,導(dǎo)致公司生產(chǎn)物料不齊、存貨盤點(diǎn)不準(zhǔn)確、產(chǎn)品成本核算不準(zhǔn)確等現(xiàn)象屢屢發(fā)生。此外,由于公司高層管理者在主觀決策方面存在不完善之處,公司在途采購的訂單壓力較大,進(jìn)而帶來內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。流程缺失所造成的種種問題雖然已經(jīng)受到公司高層的重視,但是依舊沒有將其提升到戰(zhàn)略高度。在此情形下,H公司希望通過對目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)來引導(dǎo)員工走向正確的方向,并不斷強(qiáng)化自身的責(zé)任感,提高工作效率。事實(shí)上,H公司的流程制度存在局限性,戰(zhàn)略管理會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)模型的有效應(yīng)用遇到了阻礙。

    (三)績效評價(jià)體系不完善。H公司傳統(tǒng)的績效考核體系忽略了組織層面上的績效考核,公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門單純依靠每位員工的崗位職責(zé)來進(jìn)行分析,對于本部門的員工進(jìn)行獎勵(lì),長此以往,會使本部門員工和公司整體的環(huán)境相脫節(jié),難以做出較為宏觀的判斷,對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。目前,H公司的每個(gè)部門都有符合自身發(fā)展需要的績效考核制度,并且考核制度中的主要參考因素就是本部門的利益。這樣的績效評價(jià)體系對于公司整體的管理造成了一定程度的限制,不利于部門之間的競爭和激勵(lì)。尤其是從當(dāng)前電子產(chǎn)品領(lǐng)域市場的發(fā)展?fàn)顩r來看,競爭壓力較大,更新?lián)Q代的速度也超過了其他行業(yè),因此,對于H公司來說,要想在同行業(yè)中快速崛起,就必須建立健全完整的、全局性的績效評價(jià)體系。

    五、民營企業(yè)構(gòu)建運(yùn)用戰(zhàn)略管理會計(jì)體系的對策

    (一)提高信息化處理水平。H公司應(yīng)當(dāng)對相關(guān)操作系統(tǒng)以及軟件進(jìn)行統(tǒng)一升級,集中處理管理信息,實(shí)現(xiàn)歸檔信息的電子化處理。對于數(shù)據(jù)進(jìn)行深加工,以統(tǒng)一認(rèn)識,理解上一級的精英理念、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營措施,提高會計(jì)執(zhí)行力,使制度能夠落實(shí)到位。為了達(dá)到上述目標(biāo),H公司應(yīng)當(dāng)引入較為先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理和處理系統(tǒng),降低人為因素對于數(shù)據(jù)記錄的影響。此外,在增強(qiáng)數(shù)據(jù)真實(shí)性方面,H公司應(yīng)當(dāng)立足于原有的會計(jì)管理信息系統(tǒng),正確理解各個(gè)部門以及不同業(yè)務(wù)之間的需要,避免原始數(shù)據(jù)缺失。與此同時(shí),還應(yīng)當(dāng)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢,及時(shí)收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料。

    (二)優(yōu)化管理流程和內(nèi)部控制制度。H公司的發(fā)展已達(dá)到了一定的高度,正經(jīng)歷著發(fā)展的瓶頸,由于公司規(guī)模不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)內(nèi)容也越來越復(fù)雜,很多業(yè)務(wù)需要橫跨很多個(gè)部門才能完成。在這一過程中,必然涉及到跨部門的溝通與協(xié)調(diào)問題。本文認(rèn)為,要想優(yōu)化管理流程,首先要培育好企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境,從制度層面上進(jìn)行優(yōu)化,避免出現(xiàn)“個(gè)人英雄主義”的經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn),還要防范一味追求效率而產(chǎn)生的重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),為戰(zhàn)略管理會計(jì)提供良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

    (三)平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系的建立。H公司所推行的是按照季度進(jìn)行的KPI績效考核方式,盡管這種方式適合于H公司的發(fā)展需要,但不得不承認(rèn)的是,當(dāng)前H公司的KPI設(shè)置得并不科學(xué),主要原因在于缺乏客觀公正的數(shù)據(jù)作為支撐。從另一個(gè)層面上來說,H公司的績效考核存在明顯的局限性。本文認(rèn)為,H公司可以引入平衡計(jì)分卡,從多個(gè)角度著手,形成良性的績效考核系統(tǒng),具體如圖4所示。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于對指標(biāo)的選取。對于H公司來說,在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的過程中,應(yīng)當(dāng)參照歷史績效和以往的評價(jià)指標(biāo)以及相應(yīng)的反饋信息來進(jìn)行操作與計(jì)量。從圖5可以看出,績效評價(jià)與管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)良性的循環(huán)體系,信息之間相互流通,尤其是對于會計(jì)信息來說,一定要暢通有效。此外,對于H公司來說,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算管理的支撐作用,建立健全完善的預(yù)算管理體系,遵循戰(zhàn)略管理會計(jì)的成本效益原則,在結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)需要的基礎(chǔ)上,為企業(yè)創(chuàng)造效益發(fā)揮作用。

    六、結(jié)語

    總的來說,戰(zhàn)略管理會計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中的作用不容小覷,是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素,尤其是對于民營企業(yè)來說,應(yīng)當(dāng)予以重視,從信息、制度等方面著手,實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的暢通,并建立健全相應(yīng)的績效機(jī)制,確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。S

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