Big Cola：新興跨國(guó)企業(yè)崛起秘訣

Amitava+Chattopadhyay

一家秘魯?shù)男屡d可樂品牌給巨頭們上了一課，在如何快速成長(zhǎng)方面，Big Cola（大可樂）值得學(xué)習(xí)

Big Cola（大可樂）是秘魯家族企業(yè)AJE集團(tuán)的旗艦品牌，全球銷量達(dá)到20億美元，2000-2013年間的銷售額年均增長(zhǎng)率達(dá)到22%。與之相對(duì)，百事可樂和可口可樂的銷售額實(shí)在是不盡如人意。雖然相比這兩家大鱷，AJE只能算是條小魚，但它的發(fā)展表現(xiàn)確實(shí)優(yōu)于前兩者。

這家有前途的公司誕生于20世紀(jì)80年代。為了生存，也是看到軟飲料巨人退出秘魯市場(chǎng)，A?a?os家族的五個(gè)兄弟姐妹（四個(gè)兄弟和一個(gè)姐妹）于1988年開始在他們的院子里生產(chǎn)稱為Kola Real的橘子味飲料，并且用回收利用的啤酒瓶子裝起來，挨家挨戶地賣給鄰居，然后發(fā)展到整個(gè)阿亞庫(kù)喬（Ayacu?cho）城市的流動(dòng)攤點(diǎn)。

1991年，A?a?os家族的這幫兄弟姐妹創(chuàng)立了AJE集團(tuán)，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，首先擴(kuò)大到萬卡約（Huancayo），Bagua和Sullalana等小城市，然后慢慢一步一步覆蓋整個(gè)秘魯，最終于1999年抵達(dá)秘魯首都利馬。

2000年，AJE集團(tuán)開始了國(guó)際擴(kuò)張，目標(biāo)是委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾。2002年進(jìn)入墨西哥，2004年進(jìn)入中美洲。同時(shí)，它也開始開發(fā)其他品牌。2001年開發(fā)了瓶裝水Cielo品牌，2005年制造了一種柑橘類水果飲料漿Pulp，2006年又添加了一種補(bǔ)水飲料Sporade。同年，在西班牙馬德里成立了異地總部。2010年進(jìn)入印度、越南和印度尼西亞。如今，AJE集團(tuán)的業(yè)務(wù)貫穿于拉丁美洲和美國(guó)；在亞洲，擴(kuò)展到了泰國(guó)。除了Kola Real，Cielo，Pulp和Sporade之外，它還擁有Cifrut、Volt和Big Cola品牌。

成本領(lǐng)先策略

成立初期，AJE集團(tuán)瞄準(zhǔn)了低收入人群，飲料價(jià)格定得也低。1999年，Kola Real的品牌宣傳主攻“價(jià)格合理的飲料”，相比跨國(guó)飲料集團(tuán)的產(chǎn)品便宜25%。為了維持這種低價(jià)，AJE嚴(yán)格控制成本，從整條價(jià)值鏈下手實(shí)現(xiàn)成本削減——他們自行設(shè)廠生產(chǎn)飲料，而其他如可口可樂和百事等公司則主要通過當(dāng)?shù)匮b瓶廠進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，僅此一條就能節(jié)省大量生產(chǎn)成本。

AJE也是目前市場(chǎng)上數(shù)量眾多的PET瓶（可回收瓶）的第一批使用者。PET瓶?jī)r(jià)格便宜、質(zhì)量輕，回收利用方便，因此使用成本也低。AJE還會(huì)通過與小型企業(yè)開展合作，利用他們的網(wǎng)絡(luò)為AJE分銷產(chǎn)品，92%的AJE可樂通過這種直接合作方式銷售，剩下8%才是經(jīng)批發(fā)商出貨。這種分銷模式不僅能保證AJE維持低成本，而且讓產(chǎn)品更加深入市場(chǎng)，甚至是進(jìn)入跨國(guó)企業(yè)難以進(jìn)入的偏遠(yuǎn)地區(qū)。

主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)

AJE的成功不僅來源于低成本，還來自不斷適應(yīng)市場(chǎng)。以亞洲市場(chǎng)為例，為適應(yīng)市場(chǎng)需求，AJE在可樂中添加了咖啡因成分；在印度尼西亞出現(xiàn)貨幣疲軟時(shí)，AJE適時(shí)推出定價(jià)2000盧布的300ml可樂，以維持對(duì)目標(biāo)消費(fèi)人群的吸引力。僅進(jìn)入印度尼西亞4年，AJE就占據(jù)了印度尼西亞碳酸軟飲料40%市場(chǎng)，也就是每年10億升的飲料量。

跨國(guó)集團(tuán)執(zhí)行官們大多只會(huì)積極提供促銷價(jià)格和增加廣告投入，他們?yōu)锳JE的成功驚訝。他們不知道自己的營(yíng)銷策略只能在活動(dòng)期間吸引消費(fèi)者，促銷活動(dòng)結(jié)束就意味著吸引力不再，支付能力較弱的消費(fèi)者會(huì)重歸AJE產(chǎn)品。

在全球市場(chǎng)占主導(dǎo)的可口可樂和百事可樂都難以重復(fù)AJE的增長(zhǎng)方式，甚至難以對(duì)AJE的成功做出有效合理的反應(yīng)。

跨國(guó)新軍借鑒

對(duì)正處在發(fā)展期間的新興跨國(guó)企業(yè)而言，以下經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

1.目標(biāo)消費(fèi)者應(yīng)該是那些還存在服務(wù)體驗(yàn)空白空間的客戶群體。AJE關(guān)注的就是位于社會(huì)底層的消費(fèi)者，全球的此類消費(fèi)者數(shù)量高達(dá)40億，尤其在偏遠(yuǎn)地區(qū)非常多；

2.避免與傳統(tǒng)老牌跨國(guó)公司正面競(jìng)爭(zhēng)，后者通常瞄準(zhǔn)的都是大城市的富人階層，而新公司更應(yīng)該瞄準(zhǔn)新興市場(chǎng)；

3.探索如何通過削減價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的成本來減少總支出；

4.以較低成本來降低產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)不忘開展產(chǎn)品創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品本地化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求；

5.穩(wěn)住并系統(tǒng)地?cái)U(kuò)張，從擴(kuò)張產(chǎn)品范圍開始，不斷提高品牌在已有消費(fèi)人群中的提供比重；

6.借鑒公司在本土的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，逐步應(yīng)用到他國(guó)市場(chǎng)拓展。

老牌公司對(duì)標(biāo)

對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)公司而言，也有一些值得關(guān)注的做法：

1.老牌跨國(guó)公司總是喜歡通過促銷和廣告來贏得市場(chǎng)，相關(guān)預(yù)算不斷增加，但成效不佳。品牌建設(shè)相比促銷定價(jià)應(yīng)該意義更大，因?yàn)榇黉N活動(dòng)對(duì)低收入消費(fèi)者的吸引力不大，促銷結(jié)束消費(fèi)行為也就終止了；

2.投入資金建立自己的低價(jià)品牌，或是利用主品牌建立下游子品牌來迎合底層消費(fèi)者；

3.利用在新興市場(chǎng)積累的市場(chǎng)知識(shí)，開發(fā)適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品；

4.有效跨地域轉(zhuǎn)化市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，畢竟如AJE這種沒有規(guī)范組織架構(gòu)和流程的企業(yè)都能有效做到這一點(diǎn)；

5.向新型跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，不斷削減價(jià)值鏈中的成本。

當(dāng)然，目前來看，可口可樂和百事可樂對(duì)這種別人家的小打小鬧并不上心。但考慮到未來消費(fèi)的增長(zhǎng)點(diǎn)集中于新興市場(chǎng)和生存其間的低收入底層消費(fèi)者。如果不能敏感地意識(shí)到這些，并依此建立相關(guān)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭(zhēng)，這些老牌大公司可能會(huì)走向失敗。

來源：歐洲工商管理學(xué)院endprint