胡文強(qiáng)：建立以企業(yè)家為中心的治理結(jié)構(gòu)

胡文強(qiáng)

現(xiàn)代技術(shù)尤其是云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的突飛猛進(jìn)，讓科學(xué)決策日益成為可能，但這種決策僅僅停留在管理層面，僅僅可能解決企業(yè)內(nèi)部的不確定性。而面對(duì)未來的不確定，你不知道會(huì)出現(xiàn)什么樣的競(jìng)爭對(duì)手，也無法用數(shù)據(jù)模型來模擬未來，依靠的就是企業(yè)家的前瞻、判斷力、甚至是想象力。德魯克認(rèn)為“為什么美國的經(jīng)濟(jì)可以持續(xù)繁榮？在我看來，是因?yàn)槊绹鐣?huì)誕生了一種人，這種人叫‘企業(yè)家。”而中國經(jīng)濟(jì)的繁榮昌盛必然也會(huì)依賴企業(yè)家、依賴具有企業(yè)家精神的企業(yè)家。中國供給側(cè)改革深化的過程中，逐步認(rèn)識(shí)到企業(yè)家的作用，特別是具備企業(yè)家精神的企業(yè)家的作用。中央為此下發(fā)了專門的文件，習(xí)近平總書記在黨的十九大報(bào)告提出：激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神，鼓勵(lì)更多社會(huì)主體投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。那么，如何激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神？

張維迎教授把企業(yè)家分為套利型企業(yè)家和創(chuàng)新型企業(yè)家，套利型企業(yè)家靠市場(chǎng)上的信息不對(duì)稱掙錢，而創(chuàng)新型企業(yè)家專注于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。為了進(jìn)一步理解，我把套利型企業(yè)家分為權(quán)力尋租型和投機(jī)型兩類。前者就是租賃政府官員手中權(quán)力，協(xié)助官員實(shí)現(xiàn)權(quán)力尋租，用合法或不合法的形式占用資源（或資質(zhì)）從而獲利。這類企業(yè)家也在創(chuàng)造價(jià)值，但更多是以損害他人價(jià)值為前提的。而所謂投機(jī)型企業(yè)家，不僅僅是利用信息不對(duì)稱，更多是借助了國家政策而獲利，比如之前的“光伏企業(yè)家”，因?yàn)槭钦咝垣@利，一般好景不長。這一類企業(yè)家與其說是在創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值不如說是在浪費(fèi)社會(huì)資源。

對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)家，第一類如老干媽的陶華碧，這一類企業(yè)家沒有高大上的外衣，但是堅(jiān)守做生意的本質(zhì)，做好產(chǎn)品，公平交易，賺取利潤。遵循做生意的本質(zhì)就是企業(yè)家精神，他們?cè)谫嵢∽陨砝娴耐瑫r(shí)，創(chuàng)造著巨大的社會(huì)財(cái)富。第二類如華為的任正非，華為產(chǎn)品都是跟在別人后面，難以用“創(chuàng)新”來描述，但是靠著勤奮和工匠精神，其產(chǎn)品慢慢趕上甚至超過國際水平，成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這種“老黃牛精神”和“工匠精神”當(dāng)然是重要的企業(yè)家精神，而且是現(xiàn)在很多企業(yè)家所缺失的精神。第三類如阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、蘋果的喬布斯、微軟的蓋茨，這是真正創(chuàng)新型企業(yè)家，帶動(dòng)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興起，甚至為整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入了驅(qū)動(dòng)力。馬云“讓天下沒有難做的生意”，降低了商業(yè)生活中的交易成本；馬化騰“連接一切”，降低了社會(huì)生活和商業(yè)生活中的溝通成本；喬布斯讓手機(jī)成為了互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)終端，蓋茨徹底顛覆了我們的辦公文化。

企業(yè)家不僅僅是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、老板，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)日益分離的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，掌控和領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)前行的核心領(lǐng)導(dǎo)人都是企業(yè)家。如何讓企業(yè)家真正發(fā)揮企業(yè)家精神，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，其核心就是公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)了。

對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)，有兩種治理文化：股東文化與利益相關(guān)者文化。股東文化就是說企業(yè)家（董事長或總經(jīng)理）向股東的利益負(fù)責(zé)，而且他們只向股東的利益負(fù)責(zé)。利益相關(guān)者文化，指的是企業(yè)家不僅要向股東負(fù)責(zé)，還要向利益相關(guān)者負(fù)責(zé)?？傮w來說，在美國奉行的基本上是股東文化，而在歐洲和日本奉行的主要是利益相關(guān)者文化。那么中國企業(yè)應(yīng)該選擇哪種文化？企業(yè)的第一利益主體應(yīng)該是股東，股東利益保障了，其他相關(guān)者利益就是自然而然的事情。

在股東文化之下，治理結(jié)構(gòu)依然有兩個(gè)不同的原則：信托原則與商業(yè)判斷原則。信托原則就是企業(yè)家凡事都要替股東的利益著想，股東委托你做什么你就要完成什么，不能欺騙、不能違約，時(shí)刻把自己代入到企業(yè)所有者的身份、立場(chǎng)和利益來考慮問題、來做決策。這叫信托原則。實(shí)際上讓管理者做到這些，是理想化的，所以在這個(gè)原則下，治理結(jié)構(gòu)的核心就變成了控制。

跟信托原則相對(duì)的另外一個(gè)原則，叫商業(yè)判斷原則。企業(yè)的所有者請(qǐng)了企業(yè)家管理公司日常的運(yùn)作。如果企業(yè)家總是在所有者面前畏手畏腳，那他最終也會(huì)一事無成。所以商業(yè)判斷原則，實(shí)際上是給企業(yè)家一個(gè)安全網(wǎng)，讓他們?cè)诓皇軌毫Φ那闆r下發(fā)揮他們的所長，鼓勵(lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)。因?yàn)樵谏虡I(yè)社會(huì)里面，我們知道冒險(xiǎn)不一定成功，一點(diǎn)險(xiǎn)都不去冒的話就肯定不會(huì)成功。而這正是建立以企業(yè)家（精神）為中心的治理結(jié)構(gòu)的原理所在。在這種充分授權(quán)的、以發(fā)揮企業(yè)家精神、鼓勵(lì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的治理結(jié)構(gòu)中，如何安排企業(yè)家的待遇，讓企業(yè)家放手去干又得承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一條原理：“當(dāng)那些業(yè)績比較容易衡量的勞動(dòng)力和那些業(yè)績很難衡量的勞動(dòng)力相結(jié)合的時(shí)候，容易衡量的勞動(dòng)力按投入來取得報(bào)酬，而那些業(yè)績難以衡量的資本，則根據(jù)剩余來獲得報(bào)酬，來當(dāng)老板。”而企業(yè)家的投入是難以衡量的，而決策之后的經(jīng)濟(jì)后果也不是馬上可以顯現(xiàn)出來，所以唯一公平且有效的待遇機(jī)制就是讓企業(yè)家參與到“剩余價(jià)值”分享上來而不是固定的年薪。

作者系瑞普生物董事、副總經(jīng)理endprint