論國有企業(yè)多元化經(jīng)營模式及其創(chuàng)新

毛立新，王登科

（河南財經(jīng)政法大學，鄭州450000；河南高速發(fā)展有限責任公司，鄭州450000）

論國有企業(yè)多元化經(jīng)營模式及其創(chuàng)新

毛立新，王登科

（河南財經(jīng)政法大學，鄭州450000；河南高速發(fā)展有限責任公司，鄭州450000）

多元化經(jīng)營模式是一個難以用文字進行標準化表達的名詞，雖然對其可有多種層次的理解，但它實際上是針對企業(yè)內(nèi)外部的具體情況，為經(jīng)營多元化產(chǎn)品所制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟管理組織體系及其他涉及企業(yè)能力經(jīng)營要素的系統(tǒng)表達。在當前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，國有企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)當參考外部經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)自身能力、戰(zhàn)略價值定位和參與市場方式等因素，克服目前企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題，創(chuàng)新多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，建立適宜的多元化經(jīng)營組織管理機構(gòu)，完善績效考核制度，全力打造核心競爭力，創(chuàng)造高速企業(yè)多元化經(jīng)營新局面。

多元化經(jīng)營；外部經(jīng)濟環(huán)境；企業(yè)自身能力

一、企業(yè)經(jīng)營模式理論

經(jīng)營模式（Business Models）是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略，為實現(xiàn)經(jīng)營目標所采取經(jīng)營方式方法的總稱。作為研究企業(yè)經(jīng)濟問題的流行術(shù)語，“經(jīng)營模式”一詞在20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)興起后，因電子商務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸流行并引起理論界關(guān)注。經(jīng)營模式本身是一個泛經(jīng)濟問題，經(jīng)濟學界對其表述高度概括和抽象，學界和事務(wù)界在理論層面對其理解并沒有形成共識。通常有以下三種表述方式：一是以經(jīng)營領(lǐng)域為研討對象而闡述經(jīng)營模式的“商業(yè)模式”說，它主要強調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的類型；二是以獲取利潤的方法和途徑角度表述的“盈利模式”說，它強調(diào)企業(yè)為獲取經(jīng)營利潤所采取的方法；①Timmers，Business Models For Electronic Markets，Journal on Electionic Markets，Vol 8，No2，Apr 1998，pp3-8.Timmers將“經(jīng)營模式”表述為：用以表示產(chǎn)品、服務(wù)與信息流的架構(gòu)，包含對各個商業(yè)參與者及其角色的描述、各個商業(yè)參與者潛在利益的描述以及獲利來源的描述，且經(jīng)營模式本身并不涉及商業(yè)可行性的問題。三是以企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置以及經(jīng)營要素相互關(guān)系為表述目標的“業(yè)務(wù)模式”說，這種學說實際上是融合了“商業(yè)模式說”和“盈利模式說”并將其進行要素化分析的一種學說；②ChesbroughH and R，S.Rosenbloom：The Role of the Business Model in Capturing Valne from Innovation：Vvidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies.Industrial and Corporate Change，2002.Vol 11，No 3，pp529-555.Chesbrough和Rosenb loom則進一步擴展了經(jīng)營模式的定義，認為經(jīng)營模式的作用在于明確價值主張、確認市場定位、界定價值鏈結(jié)構(gòu)、評估成本與獲利潛力、描述價值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形成競爭策略。四是以企業(yè)持續(xù)獲得利潤贏得市場的方式表述的“發(fā)展模式”說?？梢姡煌瑢W者因探索角度不同，其對“經(jīng)營模式”的表達也各不相同。

經(jīng)濟學對“經(jīng)營模式”概念和要素的多種理解表明，經(jīng)營模式作為一個泛概念，要在理論上給它以標準性描述和辨析要素的確定是困難的。上述各學說雖然表達角度不同，但它們都共同強調(diào)了：企業(yè)經(jīng)營模式須能解決企業(yè)如何憑借企業(yè)能力和資源適應(yīng)市場并在競爭中取得優(yōu)勢問題。確定企業(yè)經(jīng)營模式不僅要關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品、營銷等微觀經(jīng)營，也要考慮價值主張等戰(zhàn)略發(fā)展方向；不僅強調(diào)企業(yè)管理運行規(guī)則，也要強調(diào)企業(yè)的管理組織形態(tài)。為此筆者認為，根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境確定企業(yè)“經(jīng)營模式”應(yīng)當要討論的：一是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的類別；二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；三是企業(yè)的管理組織架構(gòu)及活動規(guī)則；四是企業(yè)參與市場的方式。企業(yè)的經(jīng)營模式就是企業(yè)在整體經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)能力，針對市場所采取的各種經(jīng)營措施的系統(tǒng)表達。

二、多元化經(jīng)營模式創(chuàng)新理論

與經(jīng)營模式一樣，經(jīng)濟學對多元化經(jīng)營也沒有絕對定義，學者們從不同專業(yè)角度對多元化經(jīng)營有著不同解釋。“經(jīng)濟管理學”從產(chǎn)品角度認為，企業(yè)在成長過程中，從生產(chǎn)同系列或同一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)不同系列的多種產(chǎn)品的現(xiàn)象是多元化經(jīng)營。安索夫在《哈弗商業(yè)評論》發(fā)表《多元化經(jīng)營戰(zhàn)略》一文，認為多元化就是用新產(chǎn)品開發(fā)新的市場，多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張戰(zhàn)略。此后的一些國內(nèi)外經(jīng)濟學家多采用了此觀點?！拔⒂^經(jīng)濟學”則從企業(yè)行為角度認為，企業(yè)行為的唯一目標是追求企業(yè)利潤最大化。隨著企業(yè)縱向一體化程度提高，其生產(chǎn)基地的數(shù)目不斷擴充，在管理層面強調(diào)企業(yè)如何分配企業(yè)內(nèi)部資源，建立科學決策流程。一些學者還從“企業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)”、“行業(yè)”等角度分析說明企業(yè)多元化經(jīng)營機理，這種對“多元化經(jīng)營”理解的多樣性，減弱了經(jīng)濟學理論對多元化經(jīng)營實踐指引。事實上企業(yè)界在經(jīng)濟實踐中對多元化含義的爭論并不多，究其原因，除了大家對各自理論的自信，而更多的是表現(xiàn)在客觀上無論如何認識多元化經(jīng)營，歸根結(jié)底就是要使企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品在種類和數(shù)量上能夠抵御市場帶來的風險。因此我們有理由確定，多元化經(jīng)營本質(zhì)就是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的多樣化，而與其經(jīng)營相關(guān)的要素及其組合則實際上是經(jīng)營模式的問題。

作為經(jīng)濟領(lǐng)域自然現(xiàn)象，多元化經(jīng)營伴隨企業(yè)成長和競爭而自然產(chǎn)生。美國企業(yè)發(fā)展是世界企業(yè)多元化經(jīng)營的縮影。19世紀末至今的100多年間，美國經(jīng)濟因社會生產(chǎn)技術(shù)、市場變化、文化升級、國際關(guān)系等因素，基本上按照從初期到繁榮（上升階段），再由繁榮到蕭條（下降階段）的運行周期，先后進行了六輪大規(guī)模的企業(yè)購并浪潮。而企業(yè)的購并催生了企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的多元化。這六輪因企業(yè)并購而產(chǎn)生的企業(yè)多元化經(jīng)營浪潮，基本沿襲了這樣的規(guī)律：在經(jīng)濟周期的上升階段，市場寬闊，企業(yè)迅速增長，資金充裕，為取得市場競爭優(yōu)勢，尋求持續(xù)增長，企業(yè)往往主動購并異質(zhì)產(chǎn)品企業(yè)，多元化經(jīng)營程度不斷提高。而在繁榮和蕭條階段（下降階段）企業(yè)并購數(shù)量則減少，一些企業(yè)為挽救頹勢被迫并購，形成被動多元化經(jīng)營。在這個循環(huán)中，經(jīng)濟周期上升階段企業(yè)多元化經(jīng)營是主動的、多發(fā)的；而下降階段則是被動的、偶發(fā)的。通常講，在上升階段多元化經(jīng)營多能取得較好業(yè)績的話，而蕭條階段的多元化經(jīng)營則面臨著較大風險。

三、國有企業(yè)多元化經(jīng)營狀態(tài)

（一）國有企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的經(jīng)濟背景分析

我國國企在長期的發(fā)展歷程中多有經(jīng)營的改革和創(chuàng)新。在“十二五”時期我國經(jīng)濟高速發(fā)展，經(jīng)濟總量穩(wěn)居世界第二位，第三產(chǎn)業(yè)增加值在國民總產(chǎn)值占比首次超過第二產(chǎn)業(yè)。在“十三五”期間作為經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，國民經(jīng)濟還將保持相對中高速增長態(tài)勢。但在特定的國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境下，隨著我國經(jīng)濟總量的增大，以及經(jīng)濟發(fā)展與自然環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的沖突不斷加劇，并且隨劉易斯拐點的出現(xiàn)和人口紅利漸逝，中國經(jīng)濟增速逐漸放緩也將是新常態(tài)。①在現(xiàn)有經(jīng)濟形勢下，國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，企業(yè)增長模式將從資源驅(qū)動型向創(chuàng)新驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，以創(chuàng)新為主題的經(jīng)濟戰(zhàn)略已成為我國新經(jīng)濟政策的主旋律。②中國共產(chǎn)黨十八屆五中全會《公報》指出，實施網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，發(fā)展分享經(jīng)濟，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略；……實施《中國制造2025》：構(gòu)建發(fā)展新體制，深化行政管理體制改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，建立健全現(xiàn)代財政制度、稅收制度，改革并完善適應(yīng)現(xiàn)代金融市場，發(fā)展的金融監(jiān)管框架；創(chuàng)新和完善宏觀調(diào)控方式，在區(qū)間調(diào)控基礎(chǔ)上加大定向調(diào)控力度。來源：中國政府網(wǎng)。特別是在互聯(lián)網(wǎng)+的“新經(jīng)濟時代”，在多元化思路的引領(lǐng)下，企業(yè)參與市場的行業(yè)邊界已變得模糊不清，跨界經(jīng)營如同大潮一樣，洶涌澎湃，勢不可擋”。在此經(jīng)濟形勢和政策背景下，國企的經(jīng)營方式和內(nèi)容轉(zhuǎn)型升級已勢在必行，努力培育新的競爭優(yōu)勢成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。國企的多元化經(jīng)營模式還局限在原有資源驅(qū)動型的增長狀態(tài)已經(jīng)顯然不能滿足形勢需要了。

（二）現(xiàn)行國企多元化經(jīng)營模式批判

目前經(jīng)濟形勢下，鑒于大多國有企業(yè)多元化經(jīng)營管理方式和績效差強人意，為此我們對從事多元化經(jīng)營的地方代表性國有企業(yè)——河南某高速公路發(fā)展有限公司及其六個多元化經(jīng)營子公司的績效、生產(chǎn)效率、管理效率、多元化經(jīng)營對主業(yè)的影響、多元化經(jīng)營風險五個方面進行調(diào)研，收集相關(guān)數(shù)據(jù)并進行宏觀和微觀經(jīng)濟學分析，發(fā)現(xiàn)其突出存在著以下幾個方面的代表性問題。

1．多元化經(jīng)營中的戰(zhàn)略導(dǎo)向模糊

戰(zhàn)略發(fā)展目標是企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想和規(guī)劃。戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標整合內(nèi)部資源的基本步驟。它決定著企業(yè)的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)宏觀和微觀經(jīng)濟學的觀點，我們把這種導(dǎo)向具體為對多元化經(jīng)營產(chǎn)品的選擇、核心競爭力的打造以及在產(chǎn)業(yè)價值鏈上經(jīng)營范圍的選擇三個方面。

被調(diào)研公司在這些方面突出問題在于：一是新產(chǎn)品的選擇方向不明。在被調(diào)研公司開展的多元化經(jīng)營項目中，與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)如道路材料的生產(chǎn)和銷售、工程材料、公路養(yǎng)護、道路機械設(shè)備銷售和租賃、道路照明、信息傳輸?shù)确矫妗Ｓ捎谄髽I(yè)能力有限，市場競爭力弱，多處于虧損的狀態(tài)。無關(guān)聯(lián)多經(jīng)業(yè)務(wù)雖取得一定成績，但總公司對這些多元化經(jīng)營缺乏明晰的產(chǎn)品選擇和發(fā)展目標，多元化經(jīng)營處在一種信馬由韁，前景模糊狀態(tài)。這影響了公司進一步整合資源開展多元化經(jīng)營。二是多元化經(jīng)營的核心競爭力不清。核心競爭力被認為是一個企業(yè)在市場競爭中所具備的獨有的競爭優(yōu)勢與核心能力。其核心競爭力有無將是多經(jīng)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在對被調(diào)研公司及其多經(jīng)企業(yè)的核心競爭力調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)其競爭中有優(yōu)勢的經(jīng)營要素并不明顯。除個別企業(yè)具有可勉強認為同行業(yè)相對優(yōu)勢外，幾乎沒有明確的其他核心產(chǎn)品和技術(shù)。異質(zhì)產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈中所處地位不明確。多元化經(jīng)營產(chǎn)品在行業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位對于預(yù)測企業(yè)發(fā)展前景具有重要意義。在該公司的多元化經(jīng)營中除個別關(guān)聯(lián)型經(jīng)營產(chǎn)品外，其他的多元化經(jīng)營產(chǎn)品在行業(yè)中并沒有明顯的產(chǎn)業(yè)鏈條定位，處在游離和無關(guān)輕重的地位。再加多經(jīng)企業(yè)間能力的差異，優(yōu)勢企業(yè)的價值創(chuàng)造不能彌補劣勢企業(yè)的短板，總公司整體多元化經(jīng)營的盈利能力蕩然無存。因此，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向，難以根據(jù)經(jīng)濟形勢和企業(yè)能力適當開展多元化經(jīng)營，或片面追求產(chǎn)品的異質(zhì)多元化，產(chǎn)業(yè)布局貪大求全；或嚴格限制多元化經(jīng)營，都無法實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享的初衷。

2．多元化經(jīng)營的組織管理機構(gòu)設(shè)置不科學

地方特色課程——《走進某地》。體現(xiàn)特色和接近性?？梢栽O(shè)計成社會、政治、經(jīng)濟等系列講座形式。如西湖尋夢——《走進杭州》。

企業(yè)的組織管理機構(gòu)是實現(xiàn)多元化經(jīng)營行為的物質(zhì)載體，適宜的組織管理機構(gòu)可以有效實施多元化經(jīng)營，實現(xiàn)多元化經(jīng)營目標；反之，就可能使好的經(jīng)營戰(zhàn)略化為空談。目前多數(shù)國企雖都按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了組織管理機構(gòu)，但由于國有企業(yè)特定的投資模式和體制的影響以及歷史原因，使國企多元化經(jīng)營治理結(jié)構(gòu)和管理模式還在以行政模式進行。

（1）多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清，導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全，事、政、企不分。就被調(diào)研公司而言，雖經(jīng)多次改革，多元化經(jīng)營子公司在經(jīng)營行為和重大問題決策上依然未能按市場規(guī)則進行，企業(yè)未真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的市場主體，政企不分、事企不分的成為公司管理的痼疾。另一方面，非市場化的治理機構(gòu)對市場經(jīng)濟條件下的員工制度化管理產(chǎn)生阻礙，使得獎懲體制不能系統(tǒng)確立，公司注重政績，而忽略績效。在被調(diào)研的公司中，緊密型投資的多元化經(jīng)營公司近幾年績效考核均不同程度出現(xiàn)虧損狀態(tài)；而半緊密型投資模式中的多元化經(jīng)營公司則績效尚好，雖然也有其他因素，但產(chǎn)權(quán)清晰，自主經(jīng)營能力相對較強的作用可見一斑。

（2）固有的管理模式機構(gòu)層級冗雜、效率差、市場反應(yīng)敏感度差是國企多元化經(jīng)營管理模式的另一通病。在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，總公司與子公司間管理線路長，經(jīng)營信息傳遞滯緩失真，決策者和執(zhí)行者經(jīng)營信息不對稱，不能及時有效實施經(jīng)營行為，喪失市場機遇成為普遍存在的問題。如有的子公司的新產(chǎn)品研發(fā)報告提交總公司和集團總部后，近一兩年時間尚未定論。這種管理機制顯然不利于擴展新業(yè)務(wù)。

（3）多元經(jīng)營產(chǎn)品的營銷創(chuàng)新能力欠缺。營銷創(chuàng)新對體制內(nèi)企業(yè)并非簡單，由于涉及利益眾多，抵制創(chuàng)新保守勢力大，導(dǎo)致改善治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式的難度增大。如某子公司曾嘗試對公司投資和治理結(jié)構(gòu)改制，但由于體制內(nèi)的人事管理模式，其改制未獲成功。

3．多元化經(jīng)營員工專業(yè)素質(zhì)不高、市場經(jīng)營意識差

多元化經(jīng)營企業(yè)需要企業(yè)、員工與市場和諧統(tǒng)一，要求員工具有主動的創(chuàng)業(yè)心態(tài)、敏感的市場意識和較高的專業(yè)素養(yǎng)。經(jīng)濟管理專家明確指出“企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的動力，其本源也是企業(yè)員工”。因此在其他條件具備的情況下，企業(yè)員工的潛能將主宰多元化經(jīng)營的成敗。在被調(diào)研企業(yè)中，多元化經(jīng)營員工聘任主要是采取內(nèi)部錄用方式（參考《河南高速公路發(fā)展有限責任公司人力資源規(guī)劃（2004—2008）》），雖然這有著時效快、成本低、風險小的優(yōu)勢，但也存在著內(nèi)部人員對多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，專業(yè)素質(zhì)不高，市場競爭意識弱的問題；另一方面被調(diào)研公司人員構(gòu)成專業(yè)性差。在被調(diào)研的六個公司的共計3 340名的員工中，基層勞務(wù)派遣、臨時用工就有3 226人（2012年數(shù)據(jù)顯示）。與正式員工相比，臨時用工對新業(yè)務(wù)的適應(yīng)度，穩(wěn)定性和忠誠度，以及責任心都相對不足。國有企業(yè)從事多元化經(jīng)營這種由主業(yè)富裕人員、或退居二線人員、或臨時聘用人員構(gòu)成的狀態(tài)成為制約其發(fā)展的重要原因。

4．規(guī)模不經(jīng)濟與技術(shù)非效率

技術(shù)非效率是指企業(yè)在生產(chǎn)效率方面尚未實現(xiàn)適宜狀態(tài)，在生產(chǎn)力方面還需改善和提升。被調(diào)研公司系以經(jīng)營高速公路為主業(yè)，作為國有企業(yè)的代表，在近乎壟斷性的市場地位下，其對提高技術(shù)效率的積極性顯然存在先天惰性。再加國有企業(yè)多元化經(jīng)營多是被動進行，多數(shù)國有企業(yè)在經(jīng)濟、人力、組織、制度等機制①見申亞楠、郭春明著：企業(yè)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新能力形成機制研究，經(jīng)濟問題2016年第4期，第90-91頁。該文認為，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力應(yīng)當由經(jīng)濟資本、人力資本（包括群體知識和創(chuàng)新團隊）、組織資本（包括企業(yè)家精神、組織機構(gòu)、激勵制度、組織部門間的協(xié)調(diào)）等諸多因素耦合和相互嵌入，形成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)動力。上不具備充分發(fā)掘新產(chǎn)品和技術(shù)的條件。對新產(chǎn)品的技術(shù)儲備不足，不掌握新產(chǎn)品的核心技術(shù)，或缺乏經(jīng)營新產(chǎn)品的軟實力倉促開展多元化經(jīng)營。

5．國企的企業(yè)文化沒有在多元化經(jīng)營中凝聚成新的競爭力

如果說企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和資金是企業(yè)運行的硬件的話，那么企業(yè)文化則是使硬件有效發(fā)揮作用的軟件。目前包括被調(diào)研企業(yè)在內(nèi)的國有企業(yè)大多具有一定的知名度，具有一定被公眾認可的文化傳承。但這種文化并沒有被提煉成企業(yè)精神和品牌滲透在多元經(jīng)營領(lǐng)域，更沒有形成特色成為新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。雖然有些企業(yè)也在多元化經(jīng)營過程中制作自己標記，宣傳特定經(jīng)營理念，但這并沒有引起共鳴，常常只能成為懸掛在墻上的口號，難以成為多元經(jīng)營單位發(fā)展的精神動力。

四、國企多元化經(jīng)營模式的創(chuàng)新

根據(jù)當前經(jīng)濟環(huán)境和高速企業(yè)內(nèi)部條件，創(chuàng)新多元化經(jīng)營應(yīng)當做到以下幾個方面。

（一）規(guī)劃和創(chuàng)新企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

創(chuàng)新是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時新形勢下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營模式的創(chuàng)新在于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在于追求協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效益、分散風險的優(yōu)勢。多元化經(jīng)營在形成協(xié)調(diào)、共享的同時，也會產(chǎn)生分散主業(yè)產(chǎn)品和市場所需的資源，也會導(dǎo)致管理與協(xié)調(diào)的理念沖突形成新的風險，也會因新業(yè)務(wù)面臨的行業(yè)壁壘和高額投資形成較大的風險。百事可樂、巨人集團和五糧液集團等企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗就是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤的例證。特別是在當前經(jīng)濟發(fā)展放緩下行時期，更多企業(yè)的多元化經(jīng)營是被動進行，企業(yè)的多元化策略更應(yīng)當謹慎。應(yīng)結(jié)合國有企業(yè)多元化經(jīng)營的特點創(chuàng)新多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，制定相應(yīng)發(fā)展規(guī)劃：（1）對于經(jīng)營規(guī)模較小，主業(yè)產(chǎn)品和市場尚有較多開發(fā)空間的，應(yīng)集中資源擴大原產(chǎn)品和市場，做強現(xiàn)有市場，不宜采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如小規(guī)模的國企，其產(chǎn)品潛力還沒開發(fā)徹底，經(jīng)濟量還處在上升階段，可暫不考慮多元化經(jīng)營；（2）對于采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的高速企業(yè)，應(yīng)當在資金充裕，并有一定多元化經(jīng)營人才或新產(chǎn)品儲備時，開展多元化經(jīng)營；（3）在選擇多元化經(jīng)營類別時，應(yīng)以關(guān)聯(lián)性多元化經(jīng)營優(yōu)先為原則，使多元化經(jīng)營能夠分享企業(yè)原有核心競爭力（如技術(shù)開發(fā)、資金、與政府的關(guān)系、管理能力、品牌等），從而降低多元化經(jīng)營帶來的風險。在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和目標。

（二）創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立更適應(yīng)多元化經(jīng)營的組織管理體系

目前國有企業(yè)多元化經(jīng)營管理體系多是通過行政行為捏合的以總公司核心的企業(yè)集團式管理。這種管理體系貌似組織嚴密，實際上既沒呈現(xiàn)“縱向垂直式”管理系統(tǒng)的高效率（集團并沒有形成不具有真正多元化經(jīng)營控制功能的核心企業(yè)），也沒有體現(xiàn)“橫向扁平式”管理體系的市場反應(yīng)敏感性，難以有效運用集權(quán)與分權(quán)原則。這種組織機構(gòu)的運行，不是管嚴卡死，就是隨性盲目。為此，厘清多經(jīng)子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按照多元化經(jīng)營的實際需要，以最追求管理體系對市場的敏感性為目標，重塑組織管理機構(gòu)，使其既具有縱向垂直式的管理效率，又使多經(jīng)單位享有自主經(jīng)營權(quán)，是創(chuàng)新高速企業(yè)多元化經(jīng)營組織管理模式的基本要求。為此，我們應(yīng)以資本歸屬為基準，明晰子公司間以及其與核心企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立核心企業(yè)投資和宏觀管理，多經(jīng)企業(yè)具有市場經(jīng)營自主權(quán)，核心企業(yè)的資金、技術(shù)和服務(wù)與多經(jīng)企業(yè)共享的宏觀管理與多經(jīng)單位的自主經(jīng)營的微觀管理有機結(jié)合的管理體系。

（三）以財務(wù)管理為軸線，建立多經(jīng)子公司績效管理制度

企業(yè)是營利性法人，企業(yè)內(nèi)部管理必須以績效為評定工作的唯一標準。為此，要在合理設(shè)置組織管理體系的同時，建立以資金財務(wù)管理為軸線的投資決策、多經(jīng)單位經(jīng)營管理與負責人的經(jīng)濟目標績效考核為基本內(nèi)容的管理制度。在投資方面，核心企業(yè)應(yīng)綜合現(xiàn)有資源和收益目標對多元化經(jīng)營投資方向、數(shù)量和風險進行研究和評估，確保投資方向正確。建立自上而下的核心企業(yè)宏觀的和多經(jīng)單位微觀的預(yù)算管理和考核體系，擴大財務(wù)管理的功能，實現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、事后評價。同時，建立與組織管理方式配套的經(jīng)營、管理、風險信息的收集和數(shù)據(jù)共享制度；推行績效考核下的內(nèi)部獎懲制度，對目標完成的單位和員工進行獎懲。

（四）培育多元化經(jīng)營的核心競爭力

企業(yè)競爭還在于其有獨具特色的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力形成通常有以下幾種情形：一是在長期經(jīng)營中獲取并得到鞏固的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢；二是企業(yè)通過與其他能力、資源的融合，形成新的核心競爭力；三是企業(yè)在新的經(jīng)營活動中培育出新的核心競爭力；四是企業(yè)通過與其他企業(yè)的重組從外部獲得的某種能力成為企業(yè)的核心競爭力。國有企業(yè)多元化經(jīng)營動因的非市場化，使其經(jīng)常忽視關(guān)于異質(zhì)產(chǎn)品的核心競爭能力培育，這是績效不好的重要原因。為此國有企業(yè)在開展多元化經(jīng)營時，要找準自己的核心競爭能力，并將自己核心競爭力突出在異質(zhì)產(chǎn)品的經(jīng)營當中。為此，應(yīng)當采取以下措施：一是利用國企所具有的交通、資金、政府關(guān)系、建筑技術(shù)、品牌公信力等傳統(tǒng)優(yōu)勢資源開展多元化經(jīng)營；二是通過傳統(tǒng)技術(shù)力量開展關(guān)聯(lián)性多元化經(jīng)營，對于高速企業(yè)來講，就應(yīng)該開展諸如建筑材料、旅游、商業(yè)服務(wù)、旅客貨物運輸、物流等產(chǎn)業(yè)；三是深度開發(fā)行業(yè)信息技術(shù)，形成與之相關(guān)的新的核心競爭力，借此具有強大競爭力的新業(yè)務(wù)?？傊挥羞x擇能夠讓高速企業(yè)各種核心競爭力都充分發(fā)揮作用的多元經(jīng)營業(yè)務(wù)，才能開創(chuàng)企業(yè)多元化經(jīng)營新局面。

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[責任編輯 杜 娟]

F279.23

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1673-291X（2017）20-0009-04

2017-03-12

毛立新（1965-），男，教授，碩士研究生導(dǎo)師，從事民商法學、經(jīng)濟管理學研究；王登科（1958-），河南許昌人，副書記，高級經(jīng)濟師，從事經(jīng)濟管理研究。