論企業(yè)管理中教練技術應用與領導模型變遷

張海峰

（阿壩師范學院經(jīng)管學院，四川汶川623002）

論企業(yè)管理中教練技術應用與領導模型變遷

張海峰

（阿壩師范學院經(jīng)管學院，四川汶川623002）

傳統(tǒng)的以交易為基礎的領導模型，對企業(yè)績效及員工滿意度等的作用是有限的，而最新的教練型領導模型則更能有效地激勵員工，把員工從“要我干”提升到“我要干”的境界。領導者應根據(jù)新時代新型競爭環(huán)境和企業(yè)自身特征，掌握教練管理技術原理的精髓，進而成長為獨特的教練型領導。

企業(yè)管理；教練技術；領導模型；教練型領導

領導是指帶領一個組織并對組織成員施加影響，鼓勵、激勵和指導組織成員的行動，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。而擁有職權并能夠帶領成員完成戰(zhàn)略目標的管理者就是領導者。在21世紀，人力資源是企業(yè)第一資源，而優(yōu)秀的領導者是企業(yè)人力資源中最寶貴的資源。領導者的領導特質(zhì)、風格、行為和情境對企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展會產(chǎn)生直接和深遠的影響。傳統(tǒng)的以交易為基礎的領導模型，對企業(yè)績效及員工滿意度等的作用是有限的，而最新的教練型領導模型則更能有效地激勵員工，把員工從“要我干”提升到“我要干”的境界。領導者應根據(jù)新時代新型競爭環(huán)境和企業(yè)自身特征，掌握教練管理技術原理的精髓，進而成長為獨特的教練型領導。

一、早期的領導模型變遷

在19世紀末到20世紀80年代，領導模型經(jīng)歷了特質(zhì)型領導、行為型領導、權變型領導三個重要階段。

（一）特質(zhì)型領導模型

在19世紀末到20世紀40年代，人們認為領導的素質(zhì)是與生俱來的,他們具備一些有別于他人的特點,如：充滿智慧、善于言辭、目標明確、外向敏感、有遠大追求、堅韌的毅力等。特質(zhì)型領導類型認為一個領導者只有具備某些優(yōu)秀的個人特性或素質(zhì)，才能有效地發(fā)揮其領導作用。也就是說，領導者具有不同于非領導者的獨特個性，技術能力、智力、精力、誠信，以及高大的身軀、聰穎的頭腦、勇敢的氣魄便成為領導者的個性特征。可見，特質(zhì)型領導類型注重管理者個體的知識、技能等技術性硬件特征和個體性格、領導力等調(diào)適性軟件特征的建設。當然，僅僅用特質(zhì)去解釋領導是不充分的，恰當?shù)奶刭|(zhì)只是個人具有成為有效領導的可能，如果特質(zhì)型領導追求的行為偏離正常的軌道，就會給組織帶來嚴重的負面效果。

（二）行為型領導模型

20世紀40年代中期到70年代早期。研究者開始關注領導具體行為對組織效益和員工績效的影響。研究者認為只有那些行為上表現(xiàn)出既關心生產(chǎn)(工作)又關心員工(下屬)的領導者才是最有效的。換言之，那些天資絕頂、擁有領導特質(zhì)的人不一定會成為有效的領導者，真正決定一個人成為領導者的因素是其行為。行為型領導通常有兩個維度，一是重視人際關系、考慮下屬需求和員工個體差異的員工導向，二是偏重群體任務完成情況，并依靠群體成員實現(xiàn)組織目標的任務導向。

從人際關系、感情因素的角度去觀察領導行為。持這種觀點的人認為，領導是對組織內(nèi)群體或成員施加影響的活動過程，是一門促使下屬滿懷信心地完成其任務的藝術，是一種說服他人熱心于一定目標的努力。這一理解與孔茨所界定的“領導是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成任務的藝術”是一脈相通的，與教練管理技術的所追求的“激發(fā)員工的工作潛能，挑戰(zhàn)不可能生產(chǎn)邊界，不斷改進績效，完成預定目標的思想”也比較接近。

從領導風格的角度來觀察行為型領導的行為表現(xiàn)，會得出三種不同風格的領導類型。一種是專制型領導，這種風格的領導者主張集權，偏好單方面進行決策，很少考慮他人的意見，限制或排斥員工下屬的參與。有人統(tǒng)計，具有專制作風的領導者和別人談話時，有60%左右的談話內(nèi)容采取命令和指示的口吻。由于不能獲得決策參與的機會，下屬和員工要想生存下去就必須學會察言觀色，依令行事；第二種是民主型領導，民主型領導傾向于授權，鼓勵員工參與到企業(yè)目標決策的制定，支持下屬和員工依靠自覺的、有計劃的努力，各施其長，各盡所能，分工協(xié)作，并通過反饋來訓練和提升員工的崗位勝任力，因此，下屬和員工有相當大的工作自由度、較多的選擇性與靈活性；第三種是松散型領導，松散型領導支持員工按照自己合適的方式做決策，領導者主要提供崗位目標完成所必需的資料、設施或輔導解疑。研究表明，企業(yè)領導者應采用員工為導向的民主型領導風格，以提高員工的積極性、決策的質(zhì)量和崗位績效。以上三種領導方式中，民主型領導工作效率最高，不但能完成工作目標，而且組織成員之間關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。以員工和任務雙導向的民主型領導比較符合教練管理技術“既對人又對事”的思想。利克特通過調(diào)查表明：一個組織領導者如果在管理中以員工為中心，即領導者不僅關心員工的工作，而且較多地關心員工的需要和愿望，則該組織的生產(chǎn)率較高。如果僅以工作為中心，即領導者關心員工的工作而較少考慮員工的需要和愿望，則該組織的生產(chǎn)率較低。

（三）權變型領導模型

20世紀60年代早期到80年代初。隨著行為型領導理念的實踐，人們發(fā)現(xiàn)不同的情境下，領導行為所發(fā)揮的作用效果會有較大差異。更多的研究表明有效的領導者應善于根據(jù)被領導者的情況和環(huán)境的變化而及時變換自己的領導行為風格，不斷地調(diào)整自己的領導行為方式。

保羅.赫賽和布蘭查德對權變型領導類型進行進一步研究，提出了情境型領導模型理論，該模型的有效性取決于下屬的反應及其行為。隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅可以逐漸減少對工作的控制，而且還可以逐漸減少關系行為。當下屬不成熟時，領導者必須給予下屬明確而具體的指導以及嚴格的控制，需要采取高任務低關系的行為，即命令式領導方式；當下屬初步成熟時，領導者需要采取高任務高關系的行為，即說服式領導方式，高任務行為可以彌補下屬能力上的不足，高關系行為可以保護、激發(fā)下屬的積極性，給下屬以鼓勵，使下屬領會領導者的意圖；當下屬比較成熟(M3)時，由于下屬能勝任工作，但卻沒有動機或不愿意領導者對他們有過多的指示和約束，因此領導者的主要任務是做好激勵工作，了解下屬的需要和動機，通過提高下屬的滿足感來發(fā)揮其積極性，宜采用低任務高關系的行為，即參與式領導方式；當下屬成熟(M4)時，由于下屬既有能力又愿意承擔工作、擔負責任，因此領導者只提供極少量的指導和支持，由下屬自我管理，此時宜采用授權式的領導風格。

二、變革期的領導模型變遷

（一）變革型領導

變革型領導在效率、績效、晉升與親和力等方面的表現(xiàn)要好于早期的交易型領導模型。變革型領導關注所有員工的個性特征和發(fā)展需求，改變下屬和員工看待問題的方式，不斷用新觀念、新手段和新方法激勵、調(diào)動和鼓舞員工為實現(xiàn)組織目標投入更大的努力。變革型領導注重人文關懷，包括對個人需要的體恤與支持，但更關注滿足每一個追隨者的成就與成長需要。即給下屬以個別的關心，區(qū)別性地對待每一個員工，提供培育和指導，賦予他們責任，使其覺得深受重視而更加努力。變革型領導注意聽取下屬的心聲，尤其關注下屬的成就和成長需求。針對員工的能力、個性等個別差異，領導者充當教練角色，促進員工的思想與行為的改變。目前，變革型領導也在努力實現(xiàn)向第五級領導模型的演變。第五級領導者為人謙遜、樂于承擔失敗的責任，具備早期領導類型的堅韌品質(zhì)、頑強意志、遠大抱負和不可動搖的決心，為了實現(xiàn)長期目標，他們會制定更高的標準，并堅決地付諸實踐。

（二）魅力型領導

領導魅力指的是為追隨者提供有魅力的角色榜樣，更通俗的來說就是以自身的魅力，使追隨者有盡力仿效的行為傾向。下屬和員工敬佩、尊重，并信任這樣的領導者，他們認同這些領導者，擁護這些領導者就如同擁護他們的愿景與價值觀。魅力型領導與非魅力型領導在一些關鍵特征方面存在差異，比如自信、遠見、清楚表達目標的能力、目標信念堅定、不循規(guī)蹈矩的行為、變革取向、環(huán)境敏感度等方面表現(xiàn)出顯著的不同趨向。領導者向下屬傳達高績效期望，并顯示對下屬達到期望充滿信心，以提高下屬的自尊和自信水平；領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬樹立起效仿的榜樣；魅力型領導者會做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。盡管魅力型領導能夠提高工作績效和員工的滿意度，但其更適用于團隊初創(chuàng)階段。當下屬員工的崗位工作具有理想主義特征或較大的環(huán)境壓力或不確定性時，魅力型領導容易表現(xiàn)出較好的效果。

（三）愿景型領導

愿景型領導為下屬提供清晰的、有感染力的、能對他們產(chǎn)生激勵作用的目標和愿景。愿景型領導必須具備建立清楚闡述一個實際可靠的、能夠改變現(xiàn)狀、有吸引力的未來愿景的能力。如果一個領導者并不是一個良好的溝通者，愿景將會無效；領導者需要具備把愿景擴展到不同領導情境的能力。我們不僅需要領導者是值得信賴的，還需要他們具有前瞻性，要有目標和遠見。這個能力可以展現(xiàn)社會發(fā)展和未來前景，事實上，這是一個領導者區(qū)分于其他可信資源的重要因素。領導者對未來充滿希望，并樹立明確的遠景，讓愿景引導跟隨者不斷向目標挺進。由于教練技術也認為，任何員工做任何事都是為了滿足自己內(nèi)心的深層需要，而愿景能調(diào)動潛意識中為自己帶來好處的根本動因，從而引發(fā)有利于目標實現(xiàn)的行動。因此，愿景型領導已初步融入教練技術的思想。

三、教練技術思想在當代企業(yè)中的應用分析

信息時代，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復雜，因此需要強化神經(jīng)末梢，中低級管理者甚至是基層員工不能僅僅是一個簡單的命令執(zhí)行者，也應該成為驅(qū)動企業(yè)向前的發(fā)動機，因此各級企業(yè)領導者應當以更平等的態(tài)度對待下級員工，激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性。知識型員工和80、90后員工比例在企業(yè)中不斷增加，他們有更強的自主意識，在物質(zhì)回報之外也追求更多的成就感和尊重感，而強調(diào)溝通、互動的教練式管理方式，能取得更好的效果?？傮w來看，早期的領導模型比較適用于體力勞動者的管理，變革期的領導模型比較適合于經(jīng)理層和創(chuàng)業(yè)層的管理。依照教練技術的原理，每個人都會為自己做出最好的選擇，所做出的決定都是最符合自己利益的。因為這個原因，教練支持當事人去為自己做出最好的選擇。應用到企業(yè)中，則是作為教練型的領導人不應該將企業(yè)僅僅當作自己賺錢發(fā)財?shù)墓ぞ?，而應該建立一套體制把企業(yè)做成一個大大的平臺，讓員工通過這個平臺實現(xiàn)各自不同的愿望，這才是真正的共贏。教練技術作為一種領導管理技術運用在企業(yè)管理當中，是基于在知識經(jīng)濟時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所面臨的問題決定的。應用教練技術是對傳統(tǒng)領導模型的有效補充，會大大提高企業(yè)的管理效益。教練型領導作為一種新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令為特征的“集權式管理”，并被相當數(shù)量的企業(yè)所采用。

教練型領導是上級管理者幫助下屬自主發(fā)現(xiàn)工作目標、將個人目標融入組織目標，并使其在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作。教練型領導通過充分調(diào)動員工工作意愿，幫助其提高工作能力、高效地完成工作目標。教練型領導的關鍵是，上級對下級更強調(diào)雙向互動而不是單向命令的管理方式，并且更頻繁地使用激勵、啟發(fā)和誘導的手段，以教練的方式激發(fā)下級的主動性和創(chuàng)造性。如果管理者還沉浸在集中式指揮和行政式管理的美夢中，覺得自己至高無上，下屬見了要低頭的那種，根本無法運用教練式領導方法。

教練型領導有“四張王牌”，即展現(xiàn)魅力、愿景鼓舞、員工關懷和潛能激發(fā)，通過信念、自我效能、心態(tài)、堅韌等積極的心理資源的調(diào)適和改善，促進影響員工的任務績效和組織行為。教練型領導通過教練員工，令他們到達績效高峰，進而實現(xiàn)自己的目標，支持企業(yè)的管理者成為教練，像體育教練訓練運動員一樣帶領那些下屬和員工，以目標為核心，以成果為導向，通過有效對話、引發(fā)下屬員工的智慧，從而將目標轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒?，促進管理升級，形成組織強大的核心競爭力。

教練型領導通常借助七步價值鏈路徑工具實現(xiàn)員工成長和績效目標，即精準目標→理清現(xiàn)狀→關鍵價值鏈→行動目標→行動計劃→行動→行動后跟進。七步價值鏈路徑工具最大的商業(yè)秘密就在于：盡可能不依靠貨幣資本的投入，而是透過上下級之間有效對話在管理中創(chuàng)造出價值。心理學統(tǒng)計研究表明，個人成功與智商的關聯(lián)度不到30%，真正起決定性作用的是個人的心態(tài)和溝通協(xié)作意識。在企業(yè)中推行教練式領導，不是無底線相信員工、放任員工憑著自己興趣和愛好工作，而必須將員工和管理層的個人工作目標有效統(tǒng)一到公司和業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標上來。從這個角度，教練型領導和行政式管理在管理過程和管理方法上有共同之處，都可以分為目標制定、溝通和協(xié)調(diào)、績效激勵等步驟，但在每個步驟上的著重點有明顯的區(qū)別。

教練型領導通過使用啟發(fā)式的溝通對話方式，用疑問、反問來促使下屬更多思考，同時給予下屬合理反饋，區(qū)分他的想法和環(huán)境變量的異同，幫助他洞悉現(xiàn)狀與目標的偏差和距離，引導他瞄準正確的問題、提出解決問題的方法，并督促他實現(xiàn)。更重要的是，幫助員工積極調(diào)整心態(tài)，在理性和情感層面贏得承諾，基于對人的了解以激發(fā)和激勵員工，幫助員工將積極心態(tài)貫徹到行動上。教練型領導與下屬溝通對話時，不但傾聽對方講些什么，而且更能區(qū)分對方想說些什么；他們從不打斷對方的發(fā)言，在傾聽時控制自己的主觀意見和想法，并且能夠設身處地地從對方的角度出發(fā)，為對方著想。通過有效的教練式對話讓員工變得更加自信、樂觀、堅韌，而且充滿希望，這正是教練型領導肩負的重任，也是企業(yè)秉持的卓越之道。教練型領導提倡一種新的領導者與被領導者的關系，即教練者更多的時候是被教練者的一面鏡子，或者說關鍵時候是一個指南針，其作用是通過教練者的反饋去讓當事者發(fā)現(xiàn)自己的問題，并且找到解決的方法，而不是傳統(tǒng)意義上的答疑解惑。

教練型領導要“教”，要做內(nèi)行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應該曾經(jīng)是個好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到教練式管理大師彼得·圣吉所倡導的領導者角色——“促進每一個人學習”。同時，教練型領導要打造團隊。要用人之長，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團隊，為了共同的目標，發(fā)揮集體的作用。團隊是需要鼓勵的。鼓勵可分為兩方面：一方面是鼓勵當事人排除干擾，“勇敢向前”；另一方面是鼓勵“聚焦”。聚焦，即對準目標。很多人已確定了清楚的目標，但卻常常左搖右擺，立場不夠堅定。不能聚焦于目標，即使是天才也難以取得突出的成就。在采取行動時，團隊領導人給員工的肯定、支持與鼓勵越大，員工越易取得更多、更卓越的成果。

[1] 毛蘊詩.管理學原理[M].北京：高等教育出版社，2014.

[2] 張海峰，韓云潔.企業(yè)教練技術[M].成都：西南交通大學出版社，2015.

[3] 溫亞其.教練型領導[M].北京：商務印書館，2006.

[4] 許小東.教練型領導的管理風格[J].企業(yè)改革與管理，2012(10).

[5] 王雁飛，張靜茹，等.教練型領導行為研究現(xiàn)狀與展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2016(5).

F243

A

1005-913X（2017）10-0139-03

2017-06-12

四川省教育廳課題(16SB0286)

張海峰(1980-)，男，河南夏邑人，講師，碩士，研究方向：教育經(jīng)濟、管理經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟。

［責任編輯：馬 欣］