項目管理在中國如何落地發(fā)展

劉恒濤

項目管理是上世紀五六十年代從美國NASA發(fā)展起來的，而中國的項目管理起步比較晚，但是學習非?？臁８匾氖?，由于中國是一個大市場 ，自身的潛力、人口的基數(shù)，給了中國企業(yè)很多機會，中國的項目管理得以快速成長。

說起項目管理，很多IT、建筑工程領(lǐng)域甚至金融領(lǐng)域的人也許并不陌生。

從1999年國家外國專家局培訓(xùn)中心引進PMI項目管理知識體系以來，項目管理在中國已經(jīng)獲得了長足的發(fā)展。截至目前，國內(nèi)已有300萬人參加過系統(tǒng)的項目管理培訓(xùn)，加上企業(yè)內(nèi)訓(xùn)參與者，總參與人數(shù)超過2000萬。有30多萬人參加過PMP認證考試，超過20萬人獲得PMP認證，到2017年6月，持有PMI頒發(fā)的有效證書的人數(shù)超過18萬。

大量央企已經(jīng)設(shè)立PMO（項目管理辦公室），對項目流程、項目標準化、項目管理人才的培養(yǎng)發(fā)揮了重要作用；項目管理已經(jīng)嵌入日常運營，企業(yè)建立了以項目為導(dǎo)向的組織，項目管理人才的價值得到充分體現(xiàn)，在企業(yè)中可以迅速得到崗位提升。一些國家級重大工程已經(jīng)開始應(yīng)用項目管理軟件配置資源，將重大工作、人員、資源等先行用軟件確定。國內(nèi)項目管理經(jīng)驗豐富、表現(xiàn)卓越的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，海洋石油工程股份有限公司、中國石油天然氣股份有限公司、招商銀行等大型企業(yè)，都曾經(jīng)有項目拿過PMI（中國）項目管理大獎。

在國家層面，項目管理也得到了相當?shù)闹匾暋?010年發(fā)布的《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010？2020）》中，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍的規(guī)劃里，特別提到“培養(yǎng)和引進一批科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展急需的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、科技管理、項目管理等方面專門人才”，項目管理名列其中，可見國家對其作用的認可。

那么，中國企業(yè)的項目管理發(fā)展如何？項目管理如何融入企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)？2017年9月23日、24日，在上海世博中心由PMI舉辦的第八屆項目管理大會上，《經(jīng)理人》就這些問題，采訪了PMI（中國）董事總經(jīng)理陳永濤和中興通訊副總裁、PMO副主任陳燕女士。從公司實踐角度和專業(yè)理論角度，探討了項目管理在中國的特色應(yīng)用。

項目管理工具和一般工具的區(qū)別

《經(jīng)理人》：現(xiàn)在企業(yè)的管理工具特別多，比如陳燕總提到過中興和麥肯錫合作推進LTC變革（Lead To Cash：指公司打通從線索到收款的營銷項目端到端運作全流程，并形成閉環(huán)，確保利潤和現(xiàn)金流），和這些管理工具相比，項目管理類工具的特別之處在哪里？

陳燕：我們當時跟麥肯錫合作做LTC的主要目標是流程變革。而項目管理是一個企業(yè)端到端、自上而下滲透到各個環(huán)節(jié)的管理理念整體的變化。

我覺得它們兩個層次不太一樣。項目管理對我們來說是綜合的，比如體現(xiàn)在營銷上—商機、線索怎么從客戶中來，最后怎樣交付給客戶，在這個過程中，項目管理涉及了架構(gòu)、流程、組織、文化等等。而麥肯錫所做的LTC變革，更多涉及的是其中流程的部分。

我覺得項目管理是整個公司經(jīng)營變化的一個很大要點。我有一個同事跟我說，他學了那么多管理工具，感覺最有用的是項目管理。因為它是集大成的，整個端到端，從客戶中來，到客戶中去，所有的運作過程都會涉及到。管理工具也有大的、小的、專業(yè)的、綜合的，我認為項目管理是比較綜合的。

陳永濤：從項目管理角度來說，陳燕總說的非常好，而且很具體，很清楚。說到項目管理經(jīng)常會提三個P（Project、Program、Portfolio），即項目、項目集和項目組合，這三個不同的概念牽扯了方方面面，像陳燕總提的一樣，從企業(yè)最基礎(chǔ)的執(zhí)行層面到中層的決策層面，以及到最高層的戰(zhàn)略層面，項目管理都涵蓋到了。它其實也涉及到了企業(yè)的戰(zhàn)略、運營、具體流程，這是其他的咨詢公司、咨詢項目達不到的效果。

《經(jīng)理人》：項目管理工具在企業(yè)的推進宣貫上，企業(yè)可以自發(fā)進行嗎？咨詢公司可以發(fā)揮多大的作用？

陳燕：我覺得兩個都需要。

第一，我們2001年就開始研發(fā)項目管理，涉及到很多模塊，那就需要成立一個項目組織來做。這應(yīng)該是由企業(yè)的特點決定的。

第二，有些時候企業(yè)自己沒有更好的經(jīng)驗來指導(dǎo)，甚至有些時候企業(yè)主導(dǎo)者知道項目管理的好處，但是怎么去說服公司同事來跟從？外來的和尚好念經(jīng)，還可以引進一些實踐，請他們過來，我覺得還是很有幫助的。

《經(jīng)理人》：咨詢公司可以推廣項目管理工具，做一些宣貫，對于PMI推廣這個項目管理，這是不是一個很好的借鑒？

陳永濤：你說得對，項目管理需要通過方方面面的渠道不斷地去推廣，其中咨詢公司是一個很有力的平臺，因為咨詢公司和企業(yè)打交道很多，要了解企業(yè)的一些運作情況，甚至包括企業(yè)整體的情況，因為企業(yè)的需求是不一樣的。剛才我們也談到，項目管理是多層面的，甚至牽扯到企業(yè)的文化、企業(yè)的流程，咨詢公司能夠了解到項目管理體制、體系，有助于更好地做對于企業(yè)用戶的咨詢工作，這是非常有價值的。

中國企業(yè)起步晚、學習快、機會多

《經(jīng)理人》：您認為中國目前的項目管理發(fā)展成熟嗎？哪些地方還有發(fā)展的潛力？

陳永濤：這個問題其實比較大，所謂的成熟和不成熟，可能有不同層次的理解，剛才也談到，如果從項目管理實踐的角度來講，中國現(xiàn)在的項目管理實踐在全球可以排在前面。注意，前提不是講理論而是講實踐。

但是項目管理的理論是需要從實踐中來的，如果有了實踐，你就有了對于理論做出貢獻的基礎(chǔ)。我舉個例子，兩個人都是醫(yī)生，一個有很多臨床經(jīng)驗，另一個臨床經(jīng)驗可能少一點，如果要寫一本關(guān)于臨床的書，經(jīng)驗多的貢獻一定大一些，因為他的實踐多。從這個角度講，在過去的幾十年，我們做了太多的項目，中國的項目經(jīng)理有基礎(chǔ)去貢獻經(jīng)驗給其他地區(qū)參考。

舉個更簡單的例子，比如我們這些年發(fā)展的高鐵，時速350公里，只有中國能跑起來，到別的小國家，疆域不夠大，根本沒有幾千公里的實踐，你怎么出這些經(jīng)驗和結(jié)果？所以從實踐角度來講，中國是第一位的。endprint

但是中國現(xiàn)在的情況是我們面臨太多的項目，很多時候只能自己去探索，而沒有可參考的標桿。項目經(jīng)理的經(jīng)驗增長有兩種途徑，一種是前人告訴你，所謂的傳幫帶，一種是你要去學習。我們的現(xiàn)狀是沒有地方去學習，因為面臨很多新的領(lǐng)域，所以，我們只能不斷沖在領(lǐng)域的前沿，自我學習，這是我們的特點。

陳燕：項目管理是上世紀五六十年代從美國NASA發(fā)展起來的。從我們公司自身來看，我覺得我們的起步比較晚，但是我們學習非?？臁８匾氖?，由于中國是這么大的一個市場，它自身的潛力、人口的基數(shù)，給了我們非常多的機會，讓我們得以快速成長。這在其他國家很難做到，比如美國歐洲，可能好多年沒什么變化，而中國天天都在變。所以我覺得大環(huán)境確實給了我們很多機會去學習。而且可能也沒多少民族比中國人更加勤奮和善于學習。

我們現(xiàn)在的狀況是：基礎(chǔ)起步晚，學的非?？欤覚C會非常多。

不過雖然從整體來看，我們有很多實踐，發(fā)展很快，而且有很多領(lǐng)域頂尖的實踐，但是從平均水平來講，可能跟比較發(fā)達的國家還存在差距。平均水平的訓(xùn)練是需要理論結(jié)合實踐的，而且實踐對理論有促進，理論對實踐也有指導(dǎo)。所謂有一利必有一弊，由于我們基數(shù)特別大，我們就擁有很多機會，也具有后發(fā)優(yōu)勢。

把項目管理人才納入管理跑道

《經(jīng)理人》：（采訪時）正在召開的第八屆項目管理大會的主題是“人才？創(chuàng)新？戰(zhàn)略—趨勢的力量”，中興在培養(yǎng)人才以及創(chuàng)新和未來的發(fā)展戰(zhàn)略上，有哪些部署和規(guī)劃？

陳燕：中興是一個高科技企業(yè)。今年我們的新董事長殷一民先生走馬上任，我可以分享一下他最新的講話 -- 他非常清晰地闡述了中興的戰(zhàn)略。他談到中興戰(zhàn)略發(fā)展的基石有三個，第一個就是人才。如果你在招聘的時候選的是二流人才，你已經(jīng)輸了。這點大家特別能理解，尤其是我們高科技企業(yè)，技術(shù)是我們生存的根本。在國外，幾個頂尖的技術(shù)人才開發(fā)出來一個成果，價值可以達到幾十億美金，你說這幾個人的價值怎么衡量？已經(jīng)不是月薪多少錢的問題，對高科技企業(yè)來說人才特別重要。所以在這一塊我們從幾年前就開始行動了。

人才包括選和用，現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展太快，新技術(shù)過幾年很快就被淘汰了。所以我們在高校的選拔特別注重生力軍隊伍—中興有“藍劍”精英人才計劃，專門從高校里選拔一些技術(shù)上或者經(jīng)營方面非常牛的人，同時配有特殊政策，對這些人才從待遇和崗位上都給予特別對待。他們一入職就有房分配，還會配有一個導(dǎo)師，由公司高級管理者來直接擔任；同時我們?yōu)樗麄兣鋫鋵ｉT的培訓(xùn)團隊，為他們挑選一些特別有挑戰(zhàn)的崗位。有的人進公司一年就當了項目經(jīng)理，或者直接當了部門經(jīng)理。

這些都是我們在人才方面非常重要的策略。就像董事長說的，如果你在選的時候不選擇一流的人才，你已經(jīng)輸在了起跑線上。

在人才梯隊上，中興有技術(shù)跑道，在董事長殷一民的要求下，我們的首席科學家待遇非常高，尤其是對于技術(shù)方面的人才，現(xiàn)在我們的戰(zhàn)略研討會、公司最高決策會都有他們的身影，而且他們更多的是當主力軍。

我相信這對整個公司都是有觸動的，對我們的未來絕對有深遠的影響。

《經(jīng)理人》：在這里面的項目管理人才是在什么位置？

陳燕：這也是我們最新的變革。中興原來有技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理三個跑道，而以前一直不知道項目管理人才應(yīng)該放在哪個跑道。其實項目管理也有很強的管理屬性，舉個例子，一個原來是管理者的人轄下管理500人，而負責變革項目之后他的團隊是3個人—雖然看起來沒什么挑戰(zhàn)，但這其實對管理素質(zhì)的要求更高，因為項目管理要對端到端的經(jīng)營負責，即是對技能以及整個項目負責，所以他其實更應(yīng)該在管理這條跑道。但是考慮到放到業(yè)務(wù)線也有合理性，經(jīng)過考量，最終我們把項目管理這條跑道跟管理跑道放到一起，做項目管理雖然和行政有不一樣的地方，但是也要求要有領(lǐng)導(dǎo)力。在中興，大家對這條線的重視度是非常高的，把項目管理放到管理跑道，這也是我加入中興PMO之后解決的問題。

《經(jīng)理人》：陳總?cè)绾卧u價中興的解決辦法？

陳永濤：陳燕總剛才說了怎么去發(fā)現(xiàn)人才，怎么去招聘和培訓(xùn)，其實人才是一個全流程，需要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)，還有如何留住，所以就需要給人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，隨著人才能力和經(jīng)驗方面的變化，還可能調(diào)配崗位，所以這是螺旋式的流程，而不是一條線的流程。

人才一定要發(fā)揮他的作用。項目管理實際上是個管理崗位，不是一個技術(shù)崗位。技術(shù)崗位可能更加專注于他所在專門領(lǐng)域的技術(shù)類知識，而管理崗位還需要我們具備軟技能，比如管理者一定要同時具備情商和智商，知道怎么去溝通，怎么把團隊帶起來。如陳燕總所說，三個人的團隊不比三百人的團隊好帶。如果你做個工廠、生產(chǎn)線，500人甚至5000人都很簡單，但是如果是三個人做項目，那就挺難的，因為項目是多變的，要不斷地去考慮和平衡多方資源，從這個角度講，怎么去用人才，怎么去留住人才，這是一個永遠的話題。

大家也看到，其實真正的人才流動背后也有科學，不是說人才全部留住就很好。工作變化、崗位變化、環(huán)境變化這些個人以及大環(huán)境的因素決定了人才的發(fā)展一定是有流動的，沒有流動就是一潭死水。但是流動的量也不能太大，一定有個比例，這個比例每個企業(yè)不一樣，每個業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)也不一樣。人的管理也不是一個表面上流程的管理，流程必須有，但是還要有心，否則流程就是冷冰冰的，流程加心的管理才會活起來。

陳燕：我們說人最有彈性，他今天可以很優(yōu)秀，明天就不想干活，后天可能還拖后腿。所以對人的激勵是特別復(fù)雜的一件事情，但它又是彈性最大的。我以前說過，中興原來跟麥肯錫做流程變革，流程變革實際上就是讓每個人從20分變成60分，不管水平怎么樣，照著流程走，肯定能達到及格。但如果有很優(yōu)秀的人才，沒有流程也可以創(chuàng)造流程，可能會得到120分。人的彈性是最大的，當然也是最復(fù)雜的。

用“人治”推進項目管理

《經(jīng)理人》：陳總您覺得中興在項目管理安排上、體制上，有哪些先進之處？隨著項目管理的不斷融入公司治理，它會不會變革公司的體制？endprint

陳永濤：這個問題很大，也很好，我可能說不全面，不過可以結(jié)合案例來試著說一說。能夠調(diào)動資源的公司高管，在項目管理體系里屬于“干系人”。這些高管干系人相當關(guān)鍵，如果項目有高管的積極參與和支持，項目成功率就會比較高。可以說高管的支持對于企業(yè)的項目成功率有決定性影響，同時對于提高項目管理的效率也起著立竿見影的作用。從這一點講，領(lǐng)導(dǎo)的重視是NO.1，我們叫資源方。而這一點中興做的非常好。

PMI（中國）和中興互動一直比較多。今天在項目管理大會頒獎現(xiàn)場聽到中興領(lǐng)獎代表發(fā)表獲獎感言，談到中興到現(xiàn)在已經(jīng)有三次榮獲PMI（中國）的項目管理獎。我們從未刻意計算過，但這充分說明了以中興為代表的中國企業(yè)很愿意參與大獎這個項目，也很愿意和PMI（中國）互動。這體現(xiàn)了企業(yè)學習型、開放型的領(lǐng)導(dǎo)智慧，而我相信中興的企業(yè)文化在這里起到了很重要的作用。

陳燕：中興第一次大規(guī)模推廣項目管理是在2008年底，就是我們現(xiàn)在的董事長親自抓的，當時我們請了羅蘭貝格做咨詢。

今年殷一民董事長回來之后，首要任務(wù)就是業(yè)績推進。董事長找到營銷的負責人，了解商機，了解公司現(xiàn)在如何做營銷和工程項目管理。他特別關(guān)注指委會主任的安排，在我們最“TOP”的項目上，殷總要求高管親自擔任指委會主任，甚至當項目經(jīng)理。

大家都在討論人治、法治，但是實話說，我覺得在公司管理上，人治是很重要的。中興每年都有TOP項目，全部是發(fā)文任命。TOP項目定出來之后，幾乎都是清一色公司最高級別管理人員當指委會主任。而且必須按照PMO制定的項目管理流程走，每月至少要開一次會，主任要到現(xiàn)場給項目經(jīng)理做指導(dǎo)。項目經(jīng)理的安排也是一樣，很多都是管理干部直接進項目。這些人的價值有兩個：第一，他走到今天這個位置，一定積累了很多經(jīng)驗。第二，他手里握有很多資源可以調(diào)動。

所以我們用的就是人治的方法，把他們押到最重要的項目上，來確保項目的成功。根據(jù)二八法則，公司20%的項目是最重要的，這些項目成功了，企業(yè)就不會有大問題。

現(xiàn)在中興的項目管理已經(jīng)有一定的流程和體系，但是跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起來，我們還不夠快、不夠敏捷。我們有技術(shù)上的瓶頸，我向阿里的人了解到，為了應(yīng)對“雙十一”的沖擊，阿里搞分布式、云化，這是在技術(shù)上的大突破，還有騰訊微信，版本快速迭代，這都是技術(shù)進步引領(lǐng)的變革。我們以前的項目管理都是瀑布式的，而阿里、騰訊已經(jīng)在實行敏捷。我覺得我們的管理理念已經(jīng)到位了，但是技術(shù)上我們還是受到了沖擊。

第二個就是人，中興員工現(xiàn)在已經(jīng)平均30多歲，互聯(lián)網(wǎng)公司才27歲。30歲的人和20多歲的人，行動力和對新事物的接受度是不一樣的，這也是我們現(xiàn)在面臨的新挑戰(zhàn)。

老同志碰到新問題，其實每個企業(yè)都是一樣的，只不過大家在不同的階段碰到。我們當然有成熟的地方，但是面臨的挑戰(zhàn)也很嚴峻。endprint