什麼樣的老闆找什麼樣的HR找出屬於自己企業(yè)的成功方程式！

企業(yè)老闆們口中最在意的事是什麼？

關(guān)於人才招募、發(fā)展與培育，一直都是老闆們口中最在意的事，但同時(shí)也是最容易被放在「重要但不緊急」的位置而被忽視的。如何在企業(yè)發(fā)展中，擁有源源不斷的潛力人才，達(dá)成營(yíng)運(yùn)目標(biāo)？如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力？如何在企業(yè)內(nèi)部建立完善的人才體系，組建一套有效的人才選拔計(jì)畫？同時(shí)又能擁有長(zhǎng)期而穩(wěn)定的外部顧問，持續(xù)為企業(yè)輸送人才……

想要完成上述目標(biāo)，HR的角色非常重要，如果能夠招到一名優(yōu)秀的HR並且不要輕易跳槽，身為老闆不知道可以省下多少煩心事！優(yōu)秀的人資長(zhǎng)所能引進(jìn)的外部資源跟一般 HR 有著天壤之別，很多老闆天真地認(rèn)為HR其實(shí)沒多重要，能省則省，便宜的用用就好。殊不知有這樣心態(tài)的老闆大多自己兼任70% HR 的工作，如果老闆把自己的成本算進(jìn)去，估計(jì)薪資也不會(huì)太低……

優(yōu)秀的人才找得到優(yōu)秀的人

「物以類聚、人以群分」，什麼樣的老闆找什麼樣的HR，什麼樣的HR就會(huì)給企業(yè)帶來什麼樣的人才，這也就形成了一個(gè)個(gè)企業(yè)的「人才生態(tài)圈」！優(yōu)秀的人才找得到優(yōu)秀的人，HR扮演著老闆的左右手，首先，從人才篩選與佈局上連結(jié)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，在人才體系搭建與人才梯隊(duì)養(yǎng)成上，都需配合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行計(jì)畫性人才儲(chǔ)備！老闆在董事會(huì)上許下的承諾，需要人才方能落地……有個(gè)老闆跟我說他最喜歡收到Tony（獵頭顧問）的發(fā)票，表示又有優(yōu)秀的人才要加入了！

沒有人才有很多的原因，找不到、留不住都是問題，老闆自己可能也是大問題。如何讓高管們養(yǎng)成培養(yǎng)人才的好習(xí)慣，有意識(shí)地做好人才儲(chǔ)備，這是HR最大的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在。提到人才發(fā)展，就不能不帶大家回顧一下近代人力資源管理中非常重要的一個(gè)必修的課題——?jiǎng)偃瘟δＰ停–ompetence model）。

勝任力

1973年由哈佛教授麥克利蘭（David McClelland）提出，當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)務(wù)院需要設(shè)計(jì)一種能夠有效預(yù)測(cè)工作績(jī)效的方法，幫助他們有效篩選出優(yōu)秀的文化外交官（Foreign Service Information Officer）。在此之前，政府用自己的方法招了一堆人，完全沒有達(dá)到預(yù)期效果，這件事很重要，因?yàn)樗绹?guó)國(guó)家的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，政府需要通過大批優(yōu)秀的外交官到全世界宣揚(yáng)美國(guó)夢(mèng)，讓美國(guó)有更大的影響力，進(jìn)而吸引更多人才前進(jìn)美國(guó)。在我留學(xué)的那個(gè)年代，全世界的人才都拚了命的往美國(guó)飛奔，造就了這些年來美國(guó)的壯大，別的不好說，但就人才引進(jìn)這一點(diǎn)，美國(guó)還是值得我們學(xué)習(xí)的。

1993年，斯班舍（Lyle M. Spencer）在《工作勝任力》一書中給勝任力下了較清晰的定義：「勝任力就是個(gè)體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績(jī)效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)係。」 簡(jiǎn)單地說，就是使工作產(chǎn)生所需的行為表現(xiàn)，協(xié)助組織與個(gè)人了解如何提高工作績(jī)效。通過這些年的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，我給勝任力下了一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單明了的定義：「成功完成工作任務(wù)所需具備的行為組合！」

通過構(gòu)建勝任力模型，建立組織用人標(biāo)準(zhǔn)有以下好處：

1.建立人才評(píng)價(jià)體系（人才九宮格）

通過勝任力評(píng)估可從整體上了解參與評(píng)估的中高層人員勝任力狀況，建立人才梯隊(duì)與繼任計(jì)畫，有系統(tǒng)性地養(yǎng)成人才梯隊(duì)，並為人才任用提供決策依據(jù)。

2.通過差距分析進(jìn)行人才培養(yǎng)

通過對(duì)員工既有勝任力與組織所期待的勝任力做差距分析，結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮，有目標(biāo)性地協(xié)助員工作好培訓(xùn)與發(fā)展，作為全面性人才發(fā)展的依據(jù)。

勝任力產(chǎn)出方式

評(píng)價(jià)中心專家Rachel表示：1.專家訪談 2.勝任力卡片 3.勝任力辭典等都各有特色，但是Rachel根據(jù)其多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，通過勝任力卡片建立模型最為快速有效。通過卡片workshop，不僅讓高管與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共同聚焦在建構(gòu)企業(yè)自身勝任力模型，同時(shí)也能清楚了解何謂勝任力及其對(duì)組織發(fā)展與目標(biāo)達(dá)成所帶來的好處與利益，讓勝任力不再只是HR的專業(yè)辭彙，而能轉(zhuǎn)換成企業(yè)組織中人人共知的基本知識(shí)。每間企業(yè)的勝任力模型會(huì)因所處的發(fā)展階段與戰(zhàn)略及文化的不同而有所不同。勝任力的核心架構(gòu)是：1.名稱；2.定義；3.行為指標(biāo)（唯為有落實(shí)到行為指標(biāo)，才能有效地在日常工作當(dāng)中實(shí)踐）。舉例說明：N公司的高管勝任力之一

1.名稱：市場(chǎng)洞察力；

2.定義：能主動(dòng)研究本地市場(chǎng)環(huán)境，發(fā)現(xiàn)並利用潛在商機(jī)，提高公司效益；

3.行為指標(biāo)：

行為A：注重?cái)?shù)據(jù)分析和調(diào)查研究，決策時(shí)有充分判斷依據(jù)；

行為B ：能根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)或政策變化靈活調(diào)整業(yè)務(wù)方向；

行為C：預(yù)測(cè)到市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，提前準(zhǔn)備，找到最佳介入時(shí)機(jī)。

Rachel強(qiáng)調(diào)，勝任力模型可以應(yīng)用在人員面試選拔、培訓(xùn)發(fā)展計(jì)畫、績(jī)效管理、晉升考核等工作中，讓選人有標(biāo)準(zhǔn)、用人有依據(jù)、定薪有參考、育人有目標(biāo)、發(fā)展有方向，讓員工在公司找到其價(jià)值定位與職涯發(fā)展，同時(shí)也可以找到企業(yè)發(fā)展的核心勝任力。endprint