汾酒改革這半年……
——汾酒集團(tuán)全面深化改革工作回眸

□韓瑞彪

喜迎十九大

汾酒改革這半年……
——汾酒集團(tuán)全面深化改革工作回眸

□韓瑞彪

時(shí)間回放定格在2017年2月23日10時(shí)10分：山西省國(guó)資委與汾酒集團(tuán)正式簽署了山西國(guó)企改革首份“軍令狀”——《2017年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任書》《三年任期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核責(zé)任書》，在眾多媒體現(xiàn)場(chǎng)見證下，汾酒集團(tuán)率先接過(guò)了山西新一輪國(guó)資國(guó)企改革“第一棒”。

改革大幕一經(jīng)拉開，汾酒集團(tuán)即以前所未有的力度和魄力，緊緊盯住年度目標(biāo)、任期目標(biāo)，定盤子、理路子、開方子，采取一系列改革舉措，讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

“完不成任務(wù)，我下臺(tái)！”汾酒集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)李秋喜的鏗鏘承諾言猶在耳。時(shí)至8月23日，汾酒改革已整整推進(jìn)了半年時(shí)間。

半年間，緊鑼密鼓的研究、討論、決策，汾酒改革的頂層設(shè)計(jì)藍(lán)圖已初步繪就；

半年間，各單位上下思改心切，心往一處想，勁往一處使，汾酒改革的施工現(xiàn)場(chǎng)熱火朝天；

半年間，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)跨越式增長(zhǎng)，高質(zhì)高效完成了“時(shí)間過(guò)半、任務(wù)超半”。汾酒改革首戰(zhàn)告捷……

勇?lián)厝?注入一劑改革“強(qiáng)心針”

“2017年、2018年、2019年收入（酒類）增長(zhǎng)目標(biāo)為30%、30%和20%，三年利潤(rùn)（酒類）增長(zhǎng)目標(biāo)為25%、25%、25%；三年內(nèi)力推汾酒集團(tuán)整體上市；年終依據(jù)審計(jì)報(bào)告，省國(guó)資委對(duì)汾酒集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核……”

考核指標(biāo)不僅要求汾酒集團(tuán)縱向大幅提升業(yè)績(jī)水平，還要求橫向進(jìn)入全國(guó)白酒第一方陣；不僅考核經(jīng)濟(jì)類發(fā)展指標(biāo)，還明確了非經(jīng)濟(jì)類改革任務(wù)。比如，明確要求汾酒集團(tuán)三年力推整體上市；考核指標(biāo)對(duì)標(biāo)參照的不是白酒行業(yè)的平均值，而是行業(yè)前10名的平均值……

“這是一份不同以往的責(zé)任書，帶給汾酒集團(tuán)的是壓力，是責(zé)任，更是光榮的使命。”———2月23日下午，李秋喜將這份沉甸甸的責(zé)任書擺在案頭時(shí)如是說(shuō)。

目標(biāo)責(zé)任書作為政府與企業(yè)的契約，其簽訂本身就體現(xiàn)了強(qiáng)烈的契約精神。汾酒集團(tuán)與山西省國(guó)資委簽署的責(zé)任書中，建立了前所未有的倒逼機(jī)制，既有松綁加授權(quán)，也有重獎(jiǎng)加重罰，對(duì)汾酒集團(tuán)而言，放手一搏，考驗(yàn)擔(dān)當(dāng)?shù)臅r(shí)候到了。

期望在耳，重任在肩。責(zé)任書的簽訂猶如為汾酒集團(tuán)注入了一劑改革“強(qiáng)心針”，“改革”瞬間成為整個(gè)汾酒集團(tuán)的關(guān)鍵詞，“改革”立即成為全體汾酒人的頭等大事和義不容辭的使命。

“改革攻堅(jiān)的戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有旁觀者，更沒(méi)有逃兵，每個(gè)人都是參與者和親歷者。”“非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行?！薄霸绺脑缰鲃?dòng)，早改早受益，早改早發(fā)展?！薄懊總€(gè)人都是改革的受益者，我們是在為自己改，我們不得不改，我們也不得不干！”這些都是汾酒人對(duì)企業(yè)深化改革的切身體會(huì)，句句都體現(xiàn)出了“鐵肩擔(dān)道義”的改革精神和氣魄。

基于對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的客觀判斷、對(duì)白酒消費(fèi)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握和對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理能力的清醒認(rèn)識(shí)，汾酒的改革共識(shí)凝聚成為“三首歌”和“五步棋”。

唱好《國(guó)際歌》《好漢歌》《團(tuán)結(jié)就是力量》三首歌，就是要以“認(rèn)識(shí)論”“實(shí)踐論”“方法論”指導(dǎo)汾酒的改革實(shí)踐，堅(jiān)定汾酒中國(guó)酒魂信仰，牢固樹立品牌自信、品質(zhì)自信、文化自信和價(jià)值自信，胸有成竹地走出一條“汾酒路徑”；要全方位接受市場(chǎng)的考驗(yàn)，風(fēng)風(fēng)火火開拓外部市場(chǎng)，敢想敢做真正打造出一支能擔(dān)當(dāng)、善作為的好隊(duì)伍；要凝聚改革共識(shí)、統(tǒng)一思想，切實(shí)把內(nèi)生動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)跨越發(fā)展、和諧穩(wěn)定過(guò)程中的保障力量。

下好“五步棋”，就是堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向和擺脫路徑依賴相結(jié)合，做到打造品牌贏市場(chǎng)、強(qiáng)化營(yíng)銷拓市場(chǎng)、提升品質(zhì)保市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)占市場(chǎng)、增強(qiáng)保障穩(wěn)市場(chǎng)。

在汾酒集團(tuán)營(yíng)銷單位責(zé)任書簽訂大會(huì)上，李秋喜把“唱好‘三首歌’、下好‘五步棋’”作為改革工作的總要求，號(hào)召全體汾酒人變壓力為動(dòng)力，主動(dòng)投身改革，人人爭(zhēng)當(dāng)改革的“排頭兵”。

目標(biāo)一經(jīng)確定，干部就成為決定成效的關(guān)鍵因素。從4月14日開始，汾酒集團(tuán)將中層以上干部作為改革的“關(guān)鍵少數(shù)”、作為改革的施工隊(duì)員，分三期到山西省委黨校圍繞改革和黨建進(jìn)行集中輪訓(xùn)。白天“充電”，晚上研討，進(jìn)一步把干部隊(duì)伍的思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到改革大局上來(lái)。并設(shè)立輿論宣傳領(lǐng)導(dǎo)組，堅(jiān)持運(yùn)用電視、廣播、報(bào)刊、雜志，以及各種新媒體進(jìn)行改革的輿論宣傳，引導(dǎo)廣大干部轉(zhuǎn)變思想觀念和工作作風(fēng)，營(yíng)造改革的強(qiáng)大氣場(chǎng)，形成積極向上的改革氛圍。通過(guò)全方位、多層次的輿論營(yíng)造和思想統(tǒng)一，進(jìn)一步夯實(shí)了汾酒改革發(fā)展的思想土壤。

傳導(dǎo)壓力 做好汾酒基業(yè)“大蛋糕”

“改革是汾酒集團(tuán)傳承先輩基業(yè)的偉大使命，是汾酒集團(tuán)解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵一招，是汾酒集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的加速引擎。改革不能停、不能等，更不能畏懼、不能退縮，必須主動(dòng)改、抓緊改，造就汾酒集團(tuán)不斷做強(qiáng)做大做優(yōu)的新格局?！笨吹缴贁?shù)職工存在改革壓力太大、擔(dān)心完不成任務(wù)的現(xiàn)象，李秋喜常常這樣激勵(lì)大家。

他同時(shí)也坦言：“汾酒集團(tuán)既要全面改革，也要加速發(fā)展，完不成任務(wù)，就意味著下崗，我的壓力更大?，F(xiàn)在我真正是‘5+2’‘白+黑’，白天忙于經(jīng)營(yíng)管理，晚上思慮改革，以前躺下就睡，現(xiàn)在卻要靠安眠藥助眠?！?/p>

作為一家地處內(nèi)陸鄉(xiāng)鎮(zhèn)的傳統(tǒng)企業(yè)，干部職工中普遍存在著小富即安、固步自封的保守思想。如何把改革思想統(tǒng)一到行動(dòng)中來(lái)？唯有層層簽訂責(zé)任狀、細(xì)化分解任務(wù)指標(biāo)，才能層層傳導(dǎo)壓力，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)，才能體現(xiàn)出所有汾酒人都是改革參與者、執(zhí)行者。

有壓力，更要有動(dòng)力、有活力。2月28日，汾酒集團(tuán)召開營(yíng)銷單位責(zé)任書簽訂大會(huì)，以“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束，加壓、松綁”的創(chuàng)新機(jī)制作為營(yíng)銷系統(tǒng)改革的突破口，把年初職代會(huì)簽訂的責(zé)任書推倒重來(lái)，重新與11戶涉及酒類經(jīng)營(yíng)的單位簽訂了責(zé)任書。一口氣對(duì)各單位充分下放機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事調(diào)配、考核激勵(lì)、投資決策等12項(xiàng)權(quán)力，制定出臺(tái)了季度績(jī)效考核體系指導(dǎo)方案和年度銷售激勵(lì)實(shí)施方案等一系列辦法，充分激發(fā)主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)政放權(quán)、放管結(jié)合、以管制放、以放促管，激活營(yíng)銷機(jī)制，確保各項(xiàng)改革工作全員有責(zé)、全程負(fù)責(zé)、全力盡責(zé)。

汾酒集團(tuán)把汾酒銷售公司作為改革急先鋒，將人事調(diào)配權(quán)下放到位后，由銷售公司率先推行組閣制，科級(jí)以上干部全體“起立”，解聘所有職務(wù)，重新聘用上崗。由“一把手”負(fù)責(zé)選聘經(jīng)理層，經(jīng)理層聘用其他副處及科級(jí)干部，成為汾酒改革過(guò)程中的一大亮點(diǎn)。

銷售公司引入契約化管理，抓住少數(shù)關(guān)鍵，由汾酒股份公司總經(jīng)理直接兼任銷售公司黨委書記和執(zhí)行董事，從根本上解決了產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的大難題，并探索模擬職業(yè)經(jīng)理人制度，開啟了汾酒市場(chǎng)化用人機(jī)制的改革。選人用人機(jī)制的改變，讓有責(zé)任的人擁有更大的權(quán)力，把責(zé)、權(quán)、利在組閣制聘任過(guò)程中高度統(tǒng)一起來(lái)，通過(guò)改革形成了一種能夠適應(yīng)市場(chǎng)需要的用人制度。

通過(guò)集中整飭市場(chǎng)作風(fēng)，加大市場(chǎng)投入，提高服務(wù)效率，打造營(yíng)銷“鐵軍”，打通產(chǎn)供銷一體化和市場(chǎng)服務(wù)保障的“最后一公里”，推動(dòng)產(chǎn)品價(jià)格向價(jià)值回歸，在汾酒集團(tuán)“全員營(yíng)銷”戰(zhàn)略的保障下，各項(xiàng)資源向營(yíng)銷聚焦，打開了汾酒營(yíng)銷的新局面。

正是這樣，汾酒銷售公司通過(guò)激活營(yíng)銷機(jī)制，充分授權(quán)和放管結(jié)合，以市場(chǎng)營(yíng)銷做大蛋糕，為改革奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。

從集團(tuán)公司召開目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會(huì)，到在汾酒銷售公司啟動(dòng)試點(diǎn)改革；從董事長(zhǎng)到各部門負(fù)責(zé)人的鄭重承諾，到一份份內(nèi)部責(zé)任書的簽訂，汾酒改革確保各項(xiàng)工作部署層層推進(jìn)、人人負(fù)責(zé)。

“這意味著改革的腳步，一步步來(lái)到我們身邊?！?月25日，大曲分廠廠長(zhǎng)武仲賢在簽訂分廠責(zé)任書后頗為感慨地說(shuō)。

而紅色光圈會(huì)頻繁出現(xiàn)在米多不熟識(shí)的人身上，當(dāng)他們變成另一個(gè)角色時(shí)，米多有時(shí)候會(huì)覺得對(duì)方似曾相識(shí)，有時(shí)候會(huì)完全想不起來(lái)。這樣的發(fā)現(xiàn)讓他心驚。

突破關(guān)鍵 攻克改革“臘子口”

汾酒集團(tuán)在改革中，“從根上改、從制上破、從治上立”指的是什么？

汾酒集團(tuán)是典型的一股獨(dú)大，企業(yè)缺乏活力，落后的體制機(jī)制與完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境之間的矛盾長(zhǎng)期制約著汾酒的發(fā)展，作為完全競(jìng)爭(zhēng)性的商業(yè)一類企業(yè)，卻未能按市場(chǎng)要求建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。“從根上改”就是要解決“一股獨(dú)大”問(wèn)題，將股權(quán)作為改革的核心問(wèn)題對(duì)待；“從制上破”就是要破除一些舊的機(jī)制，破除一些舊的管理理念；“從治上立”就是建立起一種符合現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)。所以，頂層設(shè)計(jì)對(duì)汾酒改革有著牽一發(fā)而動(dòng)全身的重要性。

為設(shè)計(jì)好改革藍(lán)圖，推行一系列體制機(jī)制創(chuàng)新，汾酒集團(tuán)在責(zé)任書簽訂后，立即成立了深化企業(yè)改革工作領(lǐng)導(dǎo)組，由多個(gè)負(fù)責(zé)不同改革內(nèi)容的工作組協(xié)同配合、統(tǒng)籌推進(jìn)，重點(diǎn)突破，梳理制度，再造流程。

首先確立了汾酒改革的指導(dǎo)思想：就是要突出做強(qiáng)做優(yōu)做大白酒核心主業(yè)，聚焦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，遵循以年度保任期、以任期?！笆濉币?guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的邏輯，靠做大蛋糕和提高發(fā)展質(zhì)量解決發(fā)展中的問(wèn)題。堅(jiān)持市場(chǎng)化改革導(dǎo)向，以白酒營(yíng)銷體制機(jī)制改革為突破口，倒逼供應(yīng)鏈改革，構(gòu)建強(qiáng)大的中后臺(tái)和快速適應(yīng)市場(chǎng)需求的精益產(chǎn)業(yè)鏈，切實(shí)促進(jìn)文化力向品牌力和營(yíng)銷力轉(zhuǎn)換。破除束縛發(fā)展的思想觀念和體制機(jī)制障礙，以混合所有制改革和集團(tuán)整體上市為抓手，不斷完善產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，著力增強(qiáng)公司活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在此基礎(chǔ)上，汾酒集團(tuán)董事會(huì)通過(guò)體制機(jī)制改革整體推進(jìn)方案，進(jìn)一步明確了體制機(jī)制改革的15項(xiàng)主清單、24項(xiàng)一級(jí)清單、35項(xiàng)二級(jí)清單。主清單包括產(chǎn)權(quán)制度、法人治理、集團(tuán)管控、組織體系、管理架構(gòu)、大監(jiān)督等6項(xiàng)體制改革，以及目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)導(dǎo)向、激勵(lì)約束、選人用人、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、賦能增值、投資決策、產(chǎn)文產(chǎn)融互動(dòng)、戰(zhàn)略適應(yīng)性等9項(xiàng)機(jī)制改革。這些清單內(nèi)容，逐項(xiàng)明確了責(zé)任人、責(zé)任單位、時(shí)間節(jié)點(diǎn)以及交付成果，共同構(gòu)成了汾酒機(jī)制體制改革“1+N”文件體系，其中“1”是指整體推進(jìn)方案，“N”代表35個(gè)配套實(shí)施方案。

目前，汾酒集團(tuán)確立了以黨委會(huì)的研究討論作為董事會(huì)決策重大問(wèn)題的前置程序，不斷規(guī)范重大事項(xiàng)決策程序，實(shí)行經(jīng)理層任期制和契約制管理，董事會(huì)與經(jīng)理層簽訂了三年任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，制定了汾酒集團(tuán)契約化管理制度，進(jìn)一步明確責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)活力；下發(fā)了管控模式改革實(shí)施意見，逐步建立了有效的管控整合機(jī)制；強(qiáng)化項(xiàng)目科學(xué)投資和風(fēng)險(xiǎn)防控，制定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類、股權(quán)投資類、項(xiàng)目評(píng)估類管理辦法，下發(fā)了授權(quán)使用金額規(guī)定，明確了決策內(nèi)容和權(quán)限；4月1日上線信息化ERP系統(tǒng)，5月開始運(yùn)行智能決策平臺(tái)，利用運(yùn)營(yíng)中生成的大數(shù)據(jù)，提升了管控效率和決策經(jīng)營(yíng)水平。

半年間，汾酒集團(tuán)用活了山西省國(guó)資委下放的八項(xiàng)權(quán)力，重點(diǎn)著眼于抓改革、轉(zhuǎn)職能、提效能，集智聚力主攻建立健全法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)管控體系建設(shè)、建立科學(xué)高效的決策機(jī)制、構(gòu)建白酒行業(yè)領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)中心和智能化平臺(tái)等“四建”，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大。

迸發(fā)活力 躋身白酒“第一方陣”

3月29日，汾酒集團(tuán)召開整體上市工作啟動(dòng)會(huì)，經(jīng)過(guò)多輪招標(biāo)談判汾酒集團(tuán)整體上市的服務(wù)機(jī)構(gòu)開始進(jìn)行入駐調(diào)研。6月5日和7月7日汾酒集團(tuán)董事會(huì)又專題研究，下發(fā)了執(zhí)行汾酒銷售公司、竹葉青酒營(yíng)銷公司混合所有制改革，白酒產(chǎn)業(yè)布局組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目方案，優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊組織體系實(shí)施意見等10項(xiàng)子方案。

目前，汾酒集團(tuán)整體上市暨資本運(yùn)作方案思路日益清晰，即以汾酒上市公司為主體，建立以白酒產(chǎn)業(yè)為主，原糧基地、包裝彩印、國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)為輔，金融投資和文化旅游為新型產(chǎn)業(yè)的“一主三輔兩新型”的產(chǎn)業(yè)布局，將汾酒集團(tuán)旗下的義泉涌公司、寶泉涌公司、神泉涌公司、汾青酒廠4家個(gè)性化品牌公司的酒類生產(chǎn)及營(yíng)銷資源，全部委托由股份公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，減少內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，將汾酒集團(tuán)的主業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)整體并入上市公司。

“汾酒集團(tuán)責(zé)任書目標(biāo)的難點(diǎn)在于上市公司排名的進(jìn)位爭(zhēng)先，要進(jìn)入行業(yè)前五，我們必須三步并作兩步走，三年任務(wù)兩年完?！薄@是汾酒集團(tuán)董事長(zhǎng)李秋喜自加壓力、勇挑重?fù)?dān)的又一重要決定。

知者行之始，行者知之成。正是由于李秋喜這樣不斷自加壓力，讓每一名汾酒人都明白，改革是手段，躋身國(guó)內(nèi)白酒“第一方陣”才是真正目的。

隨著各項(xiàng)改革的不斷深化，汾酒集團(tuán)產(chǎn)供銷協(xié)同高效，機(jī)關(guān)作風(fēng)煥然一新，動(dòng)力活力大幅提升，改革共識(shí)空前凝聚，內(nèi)部機(jī)制、外部形象、市場(chǎng)開拓、品牌塑造全面改善?？毓缮鲜泄旧轿鞣诰萍{入上證180指數(shù)樣本股，自2月23日至8月22日，上市公司市值累計(jì)增長(zhǎng)了114.1億元，增幅達(dá)44.36%。截至7月底，累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入98.17億元，同比增長(zhǎng)7.47%；其中酒類收入41.54億元，同比增長(zhǎng)45.6%，完成責(zé)任書考核目標(biāo)的62.46%。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額9.46億元，同比增長(zhǎng)108.55%；其中酒類利潤(rùn)10.41億元，同比增長(zhǎng)90.08%，完成責(zé)任書考核目標(biāo)的99.38%。其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均全面顯著提升。

這一串精彩的數(shù)字，令正在加速改革重要發(fā)力期的汾酒人振奮。

汾酒人說(shuō)：“汾酒改革只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。”他們正以壯士斷腕的決心和背水一戰(zhàn)的勇氣，擼起袖子加油干，撲下身子抓落實(shí)，搶抓來(lái)之不易的窗口期和機(jī)遇期，按照從根上改、制上破、治上立的要求，著力徹底改、改徹底，推動(dòng)汾酒經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)耆蟛剑鼗匕拙频谝环疥?，?jiān)決打贏汾酒改革攻堅(jiān)戰(zhàn)，交出汾酒改革試點(diǎn)滿意答卷，以嶄新的形象、優(yōu)異的改革新成果，迎接黨的十九大勝利召開！