任正非為什么在華為內(nèi)部到處“放火”？

現(xiàn)代管理的毒性，在工業(yè)文明里無解?，F(xiàn)在是工業(yè)文明向信息文明的過渡期，傳統(tǒng)企業(yè)仍然是工業(yè)文明的組織形態(tài)，即便互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是如此。

最近與一個老板交流，我說老板最后的歸宿就是企業(yè)的“太上皇”。具體工作不管，但又有資格在企業(yè)出問題的時候管控方向。

老板的角色，就是為每個錯誤找到“挨板子的屁股”，可惜多數(shù)情況下，這個“挨板子的屁股”其實就是自己的屁股。但我們都知道，老板永遠(yuǎn)無法懲罰自己。老板錯了，甚至可能連提醒的人都沒有。

只要老板處在管理流程的角色，他就很難是清醒的。老板要想清醒，既要是內(nèi)部人，又要成為旁觀者。內(nèi)部人有渠道獲得信息，旁觀者則比較清醒。

任正非就是這樣一個非典型老板。

任正非在華為到底是什么角色？

任正非不是董事長，但影響力肯定超越董事長。

聽他外傳的講話，他是個思想家，但人家干的又是實業(yè)。他在建設(shè)華為，但又在華為到處“放火”“鬧革命”，因為他非常不滿意這個體系。

任正非的分裂角色，就是站在工業(yè)文明最高峰的自覺。

華為有數(shù)萬人，怎么把這么多人有序、高效地組織起來，而且能夠管控風(fēng)險？現(xiàn)代管理給出了答案：科層組織、專業(yè)分工、管理流程、KPI。工業(yè)文明時代管理標(biāo)志性的東西，華為一個都不能少。

華為之大，內(nèi)容管理之復(fù)雜，已經(jīng)到靠人腦無法延伸至組織的邊界，所以才有華為“削足適履”地推動IPD的做法。IPD是什么？是比ERP復(fù)雜得多的適用于高科技行業(yè)的管理體系。

然而，企業(yè)規(guī)模越大，支撐現(xiàn)代管理的支柱——科層組織、流程、KPI，必定走向它有利的反面。

諾基亞老總說過的那句話“我不知道做錯了什么，但我們輸了”，有人覺得很可笑，但很少有人能感受到他說這句話時的無奈。正是那種站在工業(yè)文明最高峰的無奈。

這種無奈，任正非肯定有。

現(xiàn)代管理有毒，毒在何處？

隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會產(chǎn)生很多結(jié)構(gòu)性矛盾，即現(xiàn)代管理內(nèi)生的矛盾。如管理幅度與層級、集權(quán)與放權(quán)、流程與KPI、法人治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家精神等。

現(xiàn)代管理，就是為了應(yīng)對規(guī)?；a(chǎn)生的一系列問題。現(xiàn)代管理的內(nèi)生性矛盾，基本無解。規(guī)模越大，中毒越深。

有專家研究巨無霸時期的AT&T，拿恐龍作類比。恐龍?zhí)罅?，天下無敵。恐龍最大的敵人恰恰是它自己，因為太大就不夠靈活。于是，專家建議AT&T解體，分裂為數(shù)個小型相互競爭的公司。后來，AT&T真的這么做了。

20世紀(jì)70年代，有專家就認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了頂峰，但是隨著更新的管理技術(shù)出現(xiàn)，規(guī)模還在無限擴(kuò)大。但規(guī)?；a(chǎn)生的內(nèi)生性矛盾仍然無解，規(guī)模所產(chǎn)生的毒性仍然無解。

現(xiàn)代管理的毒性，就是現(xiàn)代管理賴于成立的東西，都會異化，并最終走向它的反面。

沒有科層組織就無法形成規(guī)模，但科層組織很容易成為官僚組織?？茖咏M織培養(yǎng)了一批既不在基層做事，也不做決策的管理層。

基于專業(yè)分工的管理流程，能夠規(guī)避風(fēng)險，但也影響效率。更不用說當(dāng)管理流程一旦建立，它可能喧賓奪主，走流程比做事更重要。

至于現(xiàn)代管理集大成的KPI，讓每個人都“只見樹木，不見森林”。每個人可能都做對了，但企業(yè)可能做錯了。

即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其基本管理體系仍然是基于工業(yè)文明的體系。別看馬云在外面唱高調(diào)，關(guān)起門來照樣開批斗會。傳統(tǒng)企業(yè)的問題，馬云也少不了。

截至目前，現(xiàn)代管理還沒有替代者。

任正非怎么給華為“解毒”

美國曾經(jīng)流行過流程再造，但流程再造的思維，仍然是現(xiàn)代管理體系的。

觀察任正非，在《華為基本法》出臺和引進(jìn)IPD的那個時期，他是現(xiàn)代管理體系的建設(shè)者?！度A為基本法》，是集現(xiàn)代管理思想之精髓，是一套最完整的濃縮版現(xiàn)代管理思想體系。沒有這套現(xiàn)代管理思想體系，就無法支撐華為這么大規(guī)模的一個企業(yè)正常運營。

當(dāng)華為的現(xiàn)代管理體系基本定型之時，任正非變了，他成為現(xiàn)代管理體系有力的批判者。這套體系建立的時間越長，組織越容易僵化。讓規(guī)模巨大的結(jié)構(gòu)化組織充滿活力是件很難的事情。

任正非不斷在華為內(nèi)部“放火”，雖然不知道他的本意，但從“放火”的內(nèi)容看，我視為在給華為“解毒”。

因為現(xiàn)代管理的毒性主要來源于結(jié)構(gòu)，如管理層級、管理流程、KPI等的異化，即“工具成為目的”，所以，任正非的“解毒”，主要著眼于三方面：一是動思想，二是動人，三是動組織。

組織是建立起來解決問題的，即市場導(dǎo)向。但組織一旦建立，它用于解決內(nèi)部衍生問題的時間和精力，可能遠(yuǎn)勝于組織本身的使命。

怎么解決這個問題？任正非提出“班長的戰(zhàn)爭”“讓一線指揮炮火”，能夠從制度上做到嗎？很難做到，但不如此又怎能喚醒組織的使命呢？

任正非親身到一線，到尼泊爾、馬拉維等小國，而且發(fā)表公開講話，用意明顯是讓管理層、整個公司仍然具備市場導(dǎo)向。

不停地把組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的人往前線送，讓他們接受一線的洗禮。比如，任正非強(qiáng)調(diào)砍掉高層的手腳，中層的屁股，基層的腦袋。不讓員工有安定感，不讓員工長期在一個流程上，不斷激活員工，包括建立“藍(lán)軍”，整建制調(diào)整人員，炮打管理層。所有這些，都是為現(xiàn)代管理“解毒”。

20世紀(jì)80年代，現(xiàn)代管理就已經(jīng)達(dá)到了頂峰，以后再也沒有能夠?qū)懭虢炭茣墓芾硭枷?。中國不過在完成對現(xiàn)代管理的追趕，并沒有對現(xiàn)代管理有歷史性的貢獻(xiàn)。

現(xiàn)代管理的毒性，在工業(yè)文明里無解。未來的信息文明里，只有完成了徹底的組織再造，抽掉現(xiàn)代管理的兩大支柱，才能徹底“解毒”，特別是科層組織。

編輯：

王 玉 289360562@qq.comendprint