同仁堂：三百多年的三次成功轉(zhuǎn)型給傳統(tǒng)企業(yè)帶來什么啟示？

慎思行

由于中國經(jīng)濟(jì)長期以來處在單邊的高增長路徑之中，包括像華為和阿里巴巴等這些在改革中崛起的最優(yōu)秀的民營企業(yè)，也只不過有30年左右的發(fā)展歷史。在多年快速增長的凱歌之下，中國企業(yè)并未真正經(jīng)歷過深刻的危機(jī)，因此缺乏應(yīng)對風(fēng)險的意識與能力，特別是在不確定的未來之下，心態(tài)的不穩(wěn)和能力的不足，或許才是中國企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)內(nèi)心恐懼感的真正來源。

就同仁堂而言，三百多年的發(fā)展絕非一帆風(fēng)順，其歷經(jīng)朝代和制度的山河改觀，人員與組織的滄桑巨變，市場和競爭的深刻沖擊，卻仍能在絕境中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并頑強(qiáng)生存，其案例不能不值得深入思考。面對當(dāng)前中國制造業(yè)感受到的危機(jī)，所有企業(yè)仍然都希望自己能夠成為百年企業(yè)，但是成為百年企業(yè)卻始終是個痛苦的過程，企業(yè)總是在危機(jī)中絕地重生，才能在下一個循環(huán)中建立起新的優(yōu)勢，因此所謂百年企業(yè)并不只是在波瀾不驚中走過漫長的歲月，而是在驚濤駭浪中勇敢地學(xué)會生存。或許同仁堂三百多年來三次力挽狂瀾的故事，能夠給在當(dāng)前的困境中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的企業(yè)一些有意義的啟示。

回收祖業(yè)：通過曲線重組挽回危局

同仁堂第一次真正意義上的危機(jī)，源于乾隆十八年（1753年）的一場大火，火災(zāi)幾乎燒掉了同仁堂一半的財產(chǎn)。而彼時樂家第七代繼承人樂禮已經(jīng)去世，同仁堂靠樂禮之妻樂張氏扶助長子樂以正支應(yīng)，但樂以正又英年早逝，加之樂張氏缺乏經(jīng)營能力，使得同仁堂步履維艱，每況愈下，終至破產(chǎn)邊緣。為了保證供奉御藥延續(xù)發(fā)展，同仁堂只好招外人入股，幾經(jīng)波折，樂氏家族的股份被稀釋到了1%，但是卻始終堅持堂號（相當(dāng)于品牌）不變，鋪東（相當(dāng)于董事長）仍由樂姓擔(dān)當(dāng)?shù)脑瓌t，而這就成了后來樂氏家族挽回危局的一線希望。

其實(shí)樂家原本不只有同仁堂一份家產(chǎn)，北京歷史最悠久的藥鋪萬全堂也曾是樂家的家產(chǎn)，只因樂氏子孫后世經(jīng)營不善而將萬全堂完全賣出，進(jìn)而與樂家不再相關(guān)。因此，到了樂家第十代傳人樂平泉，雖然他只是一個同仁堂的名義鋪東，通過每日領(lǐng)取五吊字號錢勉強(qiáng)過活，但他對萬全堂的被賣絕和同仁堂的前途未卜有著很深的感慨，對家道中落的悲哀和商海沉浮的艱辛也有著更多的體會，面對危機(jī)，如果樂家不能收回同仁堂，那么譽(yù)滿京城、歷史悠久的“樂家老鋪”就將永遠(yuǎn)成為過去，祖輩們的百年基業(yè)也將化為泡影。因此，樂平泉對恢復(fù)祖業(yè)有著特別強(qiáng)烈的愿望。然而這時的同仁堂已經(jīng)處境艱難，虧空白銀六萬余兩，而樂平泉自己又是一貧如洗，根本沒有恢復(fù)祖業(yè)的能力，但是憑借著強(qiáng)烈的愿望和殘存的優(yōu)勢，樂平泉展開了他自己的絕地反擊計劃。

首先，樂平泉開了一家叫“廣仁堂”的小藥鋪，雖然藥鋪規(guī)模很小，但賓客盈門，名聲也越來越響。個中原因不僅因?yàn)榇蠹蚁嘈艠肥霞易鍖ζ焚|(zhì)的堅持，更重要的是樂平泉深研藥學(xué)，基于家傳《同仁堂配本》推出了如平安丸、再造丸和七厘散等一大批療效奇佳的新藥，深受顧客的歡迎。不過這也引起了當(dāng)時同仁堂大股東董老板的注意，后來董老板找到樂平泉，希望他能夠?qū)V仁堂的藥放到同仁堂來代賣，并關(guān)閉廣仁堂，這在現(xiàn)在來看就是一個大魚吃小魚的典型并購案例。而樂平泉卻答應(yīng)了董老板，只是要求收益六四分成并堅持藥必須由自己來做，以便于可以打造一種獨(dú)特的前店后場的合作模式。當(dāng)然這在董老板看來是個穩(wěn)賺不賠的買賣，所以就滿口答應(yīng)下來。

但這看似完全劃算的買賣后來卻發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，樂平泉的藥由于地道、有效，因此借助同仁堂店鋪的渠道優(yōu)勢，銷量巨大、收益良好，實(shí)力不斷壯大；而董老板由于缺乏新藥的開發(fā)能力，以及對同仁堂管理不善使得其成本和債務(wù)與日俱增，累計虧銀達(dá)到了八萬八千兩，最終不得不將同仁堂出售。此時樂平泉的實(shí)力已然大增，加之樂家繼承人的身份和同仁堂的百年信用，最終在道光二十三年（1843年）樂平泉從北京的源記票號獲得了白銀數(shù)萬兩貸款，全部償還了所有債務(wù)，通過反向收購使得同仁堂歷經(jīng)90年之后，再度完全回到樂氏家族的手中。而在這之后，由于樂平泉的悉心經(jīng)營，同仁堂也迎來了供奉御藥之后的第二次輝煌。

面對市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)在發(fā)展中總會面臨各種各樣的危機(jī)，比如戰(zhàn)略危機(jī)（失去方向與商業(yè)模式失效）、運(yùn)營危機(jī)（效率與成本失控）、財務(wù)危機(jī)（現(xiàn)金流枯竭）、組織危機(jī)（組織凝聚力崩潰）、所有權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)（控制權(quán)喪失）等等。從同仁堂這一階段的案例來看，雖然當(dāng)時的同仁堂經(jīng)營不善，已經(jīng)接近破產(chǎn)，但是要回收股權(quán)仍需要巨量的資金，而獲取巨量資金則依賴強(qiáng)大的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)則是獨(dú)特的產(chǎn)品，這三步環(huán)環(huán)相扣不可或缺。而當(dāng)時的樂平泉雖然一貧如洗，卻擁有三項(xiàng)最為關(guān)鍵的資產(chǎn)：一是同仁堂的堂號，二是同仁堂樂氏家族繼承人的身份，三是家族祖?zhèn)饔涊d同仁堂制藥秘訣的《同仁堂配本》。正是憑借著這三項(xiàng)資產(chǎn)和他個人的不懈努力，同仁堂的三步回收計劃得以依次展開。首先通過產(chǎn)品創(chuàng)新啟動業(yè)務(wù)增長引擎，其次通過借力渠道和影響做強(qiáng)做大自身業(yè)務(wù)，最后借助于外部的資本重組原有業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)祖產(chǎn)回收。

轉(zhuǎn)制重生：平衡各方利益實(shí)現(xiàn)涅槃

時間一晃到了1949年，這時的北京陽光初露、彩霞縷縷，大地上嫩柳如煙，草含青青。大街上到處都可以見到“打倒反動派”“解放全中國”的標(biāo)語和迎風(fēng)招展的紅旗，一隊隊威武的解放軍戰(zhàn)士正在整裝南下。這一切都在宣告著，這個城市已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。而這個城市的人們則有著不同的心情，很多人認(rèn)為天亮了解放了，他們打著腰鼓，扭著秧歌，歡慶勝利的到來；也有的人認(rèn)為末日將至，正考慮遠(yuǎn)走高飛或者在去留之間猶豫彷徨。而對于同仁堂樂家而言，他們雖然依舊做藥賣藥，但是也充滿不安，不知道形勢將會如何發(fā)展。

因?yàn)楫?dāng)時的北京雖然已經(jīng)解放，但是在商業(yè)和經(jīng)濟(jì)上卻依然是滿目瘡痍。而資本家抽逃資金和囤積生產(chǎn)生活資料，更造成了市場混亂、物價上漲、原料匱乏、生產(chǎn)停滯的局面。樂氏家族的四大房更是都在忙于發(fā)展自己的企業(yè)，而對同仁堂少有眷顧。而這時的同仁堂歷經(jīng)國統(tǒng)區(qū)發(fā)行“法幣”和“金圓券”惡性通貨膨脹的慘重打擊，雖然有職工190人，但年產(chǎn)值卻只有16萬元，而且設(shè)備陳舊，鋪務(wù)管理陷入困境，連續(xù)的虧損已經(jīng)將同仁堂逼入了絕境。這個時候剛接手同仁堂的樂松生，面對的卻不只是百廢待興的老鋪，更有西藥的大舉進(jìn)攻，最為重要的是這個當(dāng)時有著兩百多年歷史的家族企業(yè)，竟然建立了工會，伙計們要當(dāng)家做主，還提出和資方談判，這在同仁堂發(fā)展的歷史上是從來沒有過的。endprint

在這樣一種內(nèi)外部環(huán)境都存在極大的不確定性的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧的難度可想而知。在樂松生看來，只能是先解決燃眉之急再考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃。面對同仁堂生產(chǎn)幾乎停滯的局面，他首先代表樂氏家族與工會展開談判，所幸的是由于同仁堂長期以來都采取連坐聯(lián)保、子承父業(yè)的制度，因此對同仁堂所秉承的文化認(rèn)同度很高。而相比樂家其他資方代表囿于自身利益不肯讓步相比，樂松生的思想更為開明達(dá)觀，能夠?qū)彆r度勢，愿意聽取工會的訴求，因此雙方很快在工資和福利的條款上達(dá)成了一致，工會更推舉他成為同仁堂的首任經(jīng)理，使得同仁堂的管理危機(jī)最終得以化解。

短期的危機(jī)得到化解，同仁堂真正的轉(zhuǎn)型開始提上日程。中藥雖然歷史悠久、療效確切、廣受歡迎，但是藥丸大如元宵，不易吃也不便帶，與西藥小巧的片劑相比劑型非常落后。因此面對西藥的高速發(fā)展，中藥制劑如果不能夠改革，被歷史淘汰在所難免。認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，樂松生很快組建起了中藥劑型改進(jìn)技術(shù)開發(fā)班子，但在征求股東意見的時候，樂家各房卻意見不一，很多人頑固地認(rèn)為同仁堂賣了三百年藥丸，從來沒有人說有問題，因此沒有必要改。由于同仁堂屬樂氏家族共有，所以說服所有股東的難度很大。樂松生就選擇了在自己控股的達(dá)仁堂建立國藥提煉廠率先展開試驗(yàn)，并在1953年改進(jìn)成功正式投產(chǎn)，后并入同仁堂，完成了中藥劑型現(xiàn)代化的關(guān)鍵一步。

但更大的困難還在后面，就在劑型改進(jìn)成功的同年，國家開始推進(jìn)公私合營試點(diǎn)，這對于樂家來說不啻于平地一聲驚雷，他們最直接的感受是同仁堂這份百年祖業(yè)從此將不為樂家所有，這對于他們不只是切膚之痛，亦不是壯士斷腕，而是剜心掏肺。同仁堂畢竟是樂家十幾代人辛苦打拼積累下來的財富，它凝聚著祖輩的期望與子孫的未來。因此當(dāng)樂松生在樂家各房面前提到公私合營時，可以想象會受到怎樣的壓力。但是他明白這是大勢所趨，而且他也更清楚樂氏家大人多，利益盤根錯節(jié)，內(nèi)部矛盾重重，已經(jīng)使同仁堂這家百年老店喪失了活力。經(jīng)過艱苦卓絕的說服過程和在利益分配上的精心設(shè)計，樂松生終于得到了樂氏家族全體的同意，在1954年率先完成了公私合營改造，改造過程不僅完善了各項(xiàng)制度，而且還獲得了政府在廠房、設(shè)備、原料方面的投資和支持，使得同仁堂在管理、產(chǎn)能和效率等方面都有了巨大的提高，1959年產(chǎn)值更是達(dá)到了1948年的72倍，實(shí)現(xiàn)了同仁堂的第三次輝煌。

企業(yè)在困難時刻推動轉(zhuǎn)型，險惡的外部環(huán)境雖然不可忽視，但來自內(nèi)部的阻礙往往更加來勢兇猛，這不僅包括來自中層、基層員工的種種抵制，更有來自上層董事會和股東的重重壓力。而如何在關(guān)鍵時刻對上頂住壓力，對下化解危機(jī)，都是管理層在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中不得不考慮的難題。與樂平泉時代憑借一人之力回收祖業(yè)，樂松生所面對的是同仁堂員工的訴求、企業(yè)發(fā)展的需要和股東利益的保護(hù)這三重更為復(fù)雜的目的，而作為一個開明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，樂松生展現(xiàn)出了獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力，他并沒有囿于自身的利益，而是顧全大局，審時度勢、靈活應(yīng)變和積極溝通，并通過一系列艱難的決定，平衡了各方的利益保證了企業(yè)的發(fā)展，使得同仁堂在新的時代里跨越了所有制的門檻，從百年家族也變成了國有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了困境中的再一次轉(zhuǎn)型重生。

打破危局：通過扭虧轉(zhuǎn)型走向現(xiàn)代

“一九九二年，又是一個春天。有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇”，1992年一首《春天的故事》火遍大江南北，與此相對應(yīng)的則是鄧小平的南方旋風(fēng)不但在政治上造成了空前的震動，而且在經(jīng)濟(jì)上形成了巨大的號召力。中國經(jīng)濟(jì)開始呈現(xiàn)出全面復(fù)蘇的態(tài)勢，不僅全國在建工程從1991年的9000億元擴(kuò)大到1992年的2.2萬億元，還出現(xiàn)了前所未有的辦公司熱，北京新增的公司數(shù)量以每月2000家的速度遞增，比過去翻了2—3倍。但是全國上下到處萬馬奔騰、塵土飛揚(yáng)的背后，經(jīng)濟(jì)過熱所帶來的三角債問題卻已經(jīng)達(dá)到3000億元，超過當(dāng)年GDP的20%，接近危險的邊緣。

而也是在這一年，以北京市藥材公司以及同仁堂制藥廠和同仁堂藥店等21個核心單位組成的同仁堂集團(tuán)正式成立。新生的同仁堂集團(tuán)不僅有著規(guī)模化的優(yōu)勢，還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化，更重要的是它以國有企業(yè)背景繼承了同仁堂三百多年積累的品牌資產(chǎn)，一成立就獲得了社會各界的廣泛關(guān)注、贊譽(yù)和信任。即便如此，市場仍然有著自己的鐵律，在關(guān)注、贊譽(yù)和信任的背后，兩個關(guān)鍵問題同仁堂集團(tuán)始終無法回避：一是集團(tuán)由于以政府劃撥方式在短期內(nèi)組建，內(nèi)部體系遠(yuǎn)未理順；二是受到當(dāng)時三角債危機(jī)的影響，這個名氣響亮的大集團(tuán)居然沒有錢，10億元的銷售額里竟有近一半是欠款。因此，這時的同仁堂集團(tuán)更像是一艘剛剛拼湊起來的航母準(zhǔn)備掉轉(zhuǎn)船頭，它不僅外部四處漏水，內(nèi)部零件運(yùn)轉(zhuǎn)也并不順暢。生產(chǎn)混亂、供銷斷流、資金匱乏就是同仁堂集團(tuán)成立時管理團(tuán)隊所面臨的現(xiàn)實(shí)。

不過與前兩次來自所有權(quán)和利益平衡的危機(jī)不同，這次的危機(jī)完全集中于經(jīng)營層面。用傳統(tǒng)中醫(yī)的邏輯來類比，可以認(rèn)為同仁堂集團(tuán)的問題是氣血不暢、經(jīng)絡(luò)不通所導(dǎo)致的郁結(jié)之癥，因此融通氣血、理順經(jīng)絡(luò)自然就可以解郁化結(jié)。只不過這里面融通的是企業(yè)的氣血也就是資金，理順的則是企業(yè)的經(jīng)絡(luò)也就是體系。首先對于資金融通，在三角債的大環(huán)境之下，加速回款是關(guān)系集團(tuán)生死存亡的當(dāng)務(wù)之急。因此面對市場亂局，同仁堂集團(tuán)通過無訂單不生產(chǎn)、不回款不給貨和應(yīng)收賬款堅決回收的三個強(qiáng)力措施，堵住了出血點(diǎn)獲得了現(xiàn)金流，為企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整贏得了時間與空間。而在理順體系方面，則針對集團(tuán)內(nèi)部的銷售亂局，強(qiáng)力推動產(chǎn)銷分開（銷售由銷售公司負(fù)責(zé)，工廠不再自產(chǎn)自銷）、市場分開（本地、外埠和海外）和渠道分開三個策略，迅速理順和打通了銷售渠道，為加速生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)和資金回流創(chuàng)造了條件。

不過，以上措施只解決了短期生存的問題。而從長期來看，在資金融通上，以自身資金推動公司發(fā)展，顯然效率很低，難以實(shí)現(xiàn)更新生產(chǎn)設(shè)備、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)先進(jìn)產(chǎn)品和滿足快速擴(kuò)張的市場需求的目的。巧合的是同樣是在1992年，鄧小平發(fā)表了證券和股市可以試一試的言論，而中央對股市的態(tài)度也開始逐漸轉(zhuǎn)向正面。因此在當(dāng)時資金匱乏的情況下，同仁堂集團(tuán)選擇了背水一戰(zhàn)，在當(dāng)時人們還沒有搞清楚股市到底是水深還是水淺的時候，經(jīng)過謹(jǐn)慎研究就啟動了上市融資計劃。事實(shí)證明，同仁堂集團(tuán)通過將旗下三家公司先后在A股和H股上市，使得資金融通的問題迎刃而解，為集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展邁出了至關(guān)重要的一步。

而在理順體系方面，穩(wěn)定銷售渠道后，內(nèi)部體系梳理成為重點(diǎn)。其實(shí)從同仁堂集團(tuán)組建以來，一直尾大不掉，各類下屬企業(yè)多達(dá)幾十家，不僅實(shí)力良莠不齊，業(yè)務(wù)更是五花八門。為了解決這些問題，同仁堂集團(tuán)通過深入研究，依次采取了厘清核心主業(yè)、撤并周邊三產(chǎn)、重組同類資源、托管互補(bǔ)資產(chǎn)的手段，先期組建了十大公司，后期更將其整合為六大二級集團(tuán)。雖然這一過程的推進(jìn)艱苦卓絕，但是最終還是形成了股份公司繼承傳統(tǒng)產(chǎn)品，科技公司開發(fā)新藥新品，國藥公司主打海外市場，參茸公司主攻中藥飲片，健康藥業(yè)瞄準(zhǔn)保健市場，商業(yè)集團(tuán)構(gòu)建零售網(wǎng)絡(luò)的差異化布局。通過推動各大二級集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)行、各有側(cè)重、資源共享、整體發(fā)展的策略，同仁堂集團(tuán)真正理順和盤活了自身的資產(chǎn)，打造了跨地區(qū)、跨國界和跨所有制的新經(jīng)營格局，將同仁堂這家百年老店帶入了全新的時代。

俗語常說船小好掉頭，對于小企業(yè)而言在困境中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型總是難度小，且往往依賴企業(yè)家個人的能力，正如同仁堂前兩次轉(zhuǎn)型的案例，無論是樂平泉以一人之力回收祖業(yè)，還是樂松生平衡各方利益實(shí)現(xiàn)所有制轉(zhuǎn)換，同仁堂還只是一個藥鋪或一家藥廠，管理者應(yīng)對的只是人的問題。而這次轉(zhuǎn)型，作為一個新成立的國有企業(yè)集團(tuán)，除了面對市場危局之外，轉(zhuǎn)型的障礙不只是人而更是復(fù)雜的組織，如何驅(qū)動一個龐大的組織實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，顯然具有更高的復(fù)雜度。同仁堂管理團(tuán)隊面對當(dāng)時的轉(zhuǎn)型難題，首先確定了融通資金和理順體系這兩個關(guān)鍵著力點(diǎn)，并依據(jù)短期和長期目標(biāo)制定了不同的策略，并最終憑借自身強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力依次實(shí)現(xiàn)了短期現(xiàn)金止血、打通渠道，長期上市融資和集團(tuán)重整這四個目標(biāo)。這四個目標(biāo)的逐步達(dá)成，在短期上給了組織信心，贏得轉(zhuǎn)型的時間與空間，在長期上也給了組織愿景描繪轉(zhuǎn)型的目標(biāo)與未來，使得在危機(jī)之中推動大船掉頭成為可能，并為同仁堂集團(tuán)未來幾十年的發(fā)展奠定了基調(diào)。

編輯：

冰 人 4884537@qq.comendprint