傳統(tǒng)零售企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展策略研究
——以國美為例

張 彤

一、引言

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為一種新的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象得到了一定程度的發(fā)展，為人們生活帶來了巨大的變化，給人們的消費(fèi)習(xí)慣和行為以及方式產(chǎn)生了巨大的影響，人們的購物逐漸從線下實(shí)體店轉(zhuǎn)到線上購物平臺(tái)。各類網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)得到了廣大消費(fèi)者的青睞，如淘寶、京東、蘇寧云商、國美在線等。這使電子商務(wù)得到了蓬勃發(fā)展，當(dāng)然也給傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。2015年全國百強(qiáng)企業(yè)銷售增速下降，有的甚至出現(xiàn)負(fù)增長，超過一半的企業(yè)的凈利潤率下降。2015年關(guān)閉的主要的零售企業(yè)數(shù)量較前兩年有所增加，涵蓋了超市、百貨等行業(yè)。

在面對線上線下企業(yè)的競爭壓力下，傳統(tǒng)零售企業(yè)正處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，面臨的主要任務(wù)就是尋求一條適合自己的發(fā)展之路。通過對國美電器線上線下協(xié)同發(fā)展歷程、存在的問題及對應(yīng)策略的分析可知，在市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)企業(yè)要根據(jù)自身的情況分析其優(yōu)勢和劣勢以及所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而采取一系列合時(shí)宜的策略并重新整合自身內(nèi)部資源形成競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為我國傳統(tǒng)零售業(yè)創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級提供了一定的借鑒意義。

二、國美線上線下協(xié)同發(fā)展概況

（一）國美的發(fā)展歷程

國美電器起源于1987年1月1日，當(dāng)時(shí)是北京一家不起眼的小店鋪經(jīng)營各類家用電器。隨后幾年時(shí)間里逐步邁向連鎖布局的道路。1993年開始采用統(tǒng)一的店名，相同的商品展示途徑以及售后服務(wù)等。1999年走出北京，在天津成立了兩家連鎖店并在此基礎(chǔ)上，開始全國連鎖，2004年6月實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)。在2006年將上海永樂生活家電成功收購，2007年并購大中電器國美門店數(shù)量位居家電企業(yè)第一。2010年收購庫巴進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。2012年12月3日，國美集團(tuán)宣告將旗下的國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩大電商平臺(tái)進(jìn)行融合，達(dá)到管理后臺(tái)一致性和資源共享性，同時(shí)，國美電器網(wǎng)上商城以“國美在線”命名。國美電器線上線下發(fā)展歷程具體分為如下幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段1993年至2000年，在商品供應(yīng)不足無法滿足大眾消費(fèi)時(shí)期，國美北京八家店開始展開了連鎖經(jīng)營模式，通過連鎖業(yè)態(tài)形成供應(yīng)鏈優(yōu)勢，搭建連鎖發(fā)展的框架結(jié)構(gòu)。

第二個(gè)階段2000年至2010年，國美通過整合商品供應(yīng)鏈，對地面平臺(tái)進(jìn)行打造，使自己的服務(wù)規(guī)則規(guī)范統(tǒng)一，正是由于統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)則才使全數(shù)的家電品牌入駐其店鋪，同時(shí)，通過供應(yīng)鏈對價(jià)格進(jìn)行整合。

第三個(gè)階段2010年至2014年，國美進(jìn)軍電子商務(wù)發(fā)展網(wǎng)上平臺(tái)—國美在線開始大力發(fā)展差異化產(chǎn)品。這個(gè)階段，線上網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和線下實(shí)體店在物流和采購不統(tǒng)一。

第四個(gè)階段2014年至今，國美形成統(tǒng)一采購、統(tǒng)一物流及統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施全零售戰(zhàn)略，線上線下協(xié)同發(fā)展。并且提出“全渠道、新場景、強(qiáng)鏈接”的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過全渠道戰(zhàn)略國美供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢展現(xiàn)出來，且形成了自己的采購閉環(huán)；新場景，除了電器場景外，融入科技因子，融入新的元素、新的運(yùn)營元素和能力構(gòu)建一個(gè)包含不同場景的智能化生活體驗(yàn)館，對線下門店進(jìn)行改造由展示向體驗(yàn)轉(zhuǎn)換；和用戶形成一個(gè)鏈條。2017年4月推出集“社交+商務(wù)+利益分享”為一體的新平臺(tái)—國美Plus。

（二）國美線上線下協(xié)同發(fā)展特殊性分析

1.國美協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢

品牌信譽(yù)作為企業(yè)發(fā)展無形資源對企業(yè)就是一種優(yōu)勢。國美作為上世紀(jì)八九十年代的傳統(tǒng)企業(yè)，一直以低價(jià)為競爭方式，對大眾有一定影響力。2012中國品牌價(jià)值顯示，國美電器品牌價(jià)值達(dá)到661.26億元，且品牌價(jià)值居于榜上前三。不僅如此，家電零售企業(yè)僅有國美一家企業(yè)上榜，國美電器已經(jīng)連續(xù)六年在中國家電零售品牌價(jià)值榜中名列第一。國美電器在2012中國500強(qiáng)企業(yè)中位居前50位。2013年9月9日獲“亞洲十大最具公信力品牌獎(jiǎng)”的榮譽(yù)。經(jīng)過30年的努力與積淀，國美電器已經(jīng)發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)家喻戶曉的品牌，深得消費(fèi)者的信賴。

良好的用戶體驗(yàn)。2013年國美電器多達(dá)1073家的門店遍布全國250多個(gè)城市，且國美還通過加速優(yōu)化和關(guān)閉低效門店給消費(fèi)者提供良好購物環(huán)境讓消費(fèi)者擁有良好的購物體驗(yàn)。消費(fèi)者可以在每個(gè)門店直接感受產(chǎn)品，不僅有利于產(chǎn)品的銷售。還讓消費(fèi)者在實(shí)體店體驗(yàn)產(chǎn)品，線上購買，線上線下協(xié)同發(fā)展，讓其擁有良好的購物體驗(yàn)。

物流配送體系。國美電器的高度信息化基礎(chǔ)的物流系統(tǒng)，進(jìn)行集中配送，物流系統(tǒng)的運(yùn)作效率得到提高。項(xiàng)目部、運(yùn)營管理部、檢查培訓(xùn)部共同構(gòu)成國美電器的物流管理中心，三個(gè)機(jī)構(gòu)各司其職，相互協(xié)作。項(xiàng)目部任務(wù)對全國倉儲(chǔ)資源的整合，負(fù)責(zé)物流方面引進(jìn)新技術(shù)并對國美物流系統(tǒng)的發(fā)展方向進(jìn)行籌劃。運(yùn)營管理部對全國商品調(diào)派、市內(nèi)配送進(jìn)行管理指導(dǎo)，對庫存商品展開全程跟蹤監(jiān)控與管理；到2013年2月止，國美電器共有49個(gè)物流分配中心分布全國，200多個(gè)二、三級市場外設(shè)庫擁有全國最大自有電商物流配送體系。

價(jià)格優(yōu)勢。國美電器成立之初采取薄利多銷策略，國美電器給消費(fèi)者印象是低價(jià)格產(chǎn)品。低價(jià)格被認(rèn)為是國美電器占領(lǐng)市場的法寶，通過與廠商協(xié)商給予優(yōu)惠達(dá)到降低價(jià)格的目標(biāo)。

2.國美協(xié)同發(fā)展的劣勢

與供應(yīng)商之間的關(guān)系處理不融洽。正如前文所說，國美電器優(yōu)勢在于低價(jià)格策略。但長期如此會(huì)引起供應(yīng)商不滿，造成供應(yīng)鏈混亂。面對供貨商，國美的強(qiáng)硬態(tài)勢必會(huì)造成尖銳矛盾，2004年國美與格力之間就是例子。這種行為會(huì)對企業(yè)形象造成負(fù)面影響。

核心競爭力缺乏。國美電器一直以來采取“薄利多銷”低價(jià)格策略，這種策略相對其他競爭對手而言，是一種相對競爭優(yōu)勢也無法讓國美電器擁有更好的發(fā)展。相對于競爭對手而言比較競爭優(yōu)勢不是戰(zhàn)略勝利，也不是國美電器核心競爭力勝利。全球知名零售企業(yè)沃爾瑪具有低廉價(jià)格優(yōu)勢，但它今天的成就和地位不是依靠低價(jià)格優(yōu)勢，而是憑借自己核心競爭力。即擁有出色后勤物流配送能力及讓顧客信任忠誠的經(jīng)營能力。且在依靠核心競爭力基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略，獲得持續(xù)增長，這是國美目前無法具備的。

企業(yè)文化感召力不強(qiáng)。國美電器的發(fā)展離不開擴(kuò)張，雖然加快了國美電器步入全國的戰(zhàn)略步伐，但出現(xiàn)的問題很大程度上造成不好影響。由于對價(jià)格的過多重視造成對自身品牌的忽略?！皣馈逼放撇]帶來商品增值，也沒對消費(fèi)者形成強(qiáng)烈的吸引力?！皣馈苯o人主要印象是低價(jià)格，但是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和人們生活質(zhì)量不斷改進(jìn)以及收入的增加，消費(fèi)者對商品質(zhì)量的重視程度逐漸加深，價(jià)格與質(zhì)量相比居于次要的位置。同樣，受傳統(tǒng)觀念“好貨不便宜，便宜沒好貨”的影響，國美的低價(jià)易使消費(fèi)者對其商品的質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)疑?？梢哉f國美品牌在大眾中的形象不是完美及大眾對其品牌忠誠度較低。

三、國美線上線下協(xié)同發(fā)展策略

（一）針對線上線下，采取差異化的促銷方式

雖然國美短時(shí)間無法實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，但其線上線下價(jià)格差異不大。為了能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，線上線下實(shí)施不同的促銷手段。線下國美對實(shí)體店進(jìn)行改造，加入科技元素，使得實(shí)體店由展示功能向使用功能轉(zhuǎn)變。國美通過營造不同場景，如廚房電器銷售，有高級大廚開課，在廚房家電場景里制作美食，顧客可在演示講解后進(jìn)行體驗(yàn)操作。線上有促銷活動(dòng)，如國美418等。同樣線下實(shí)體店在重要節(jié)日開展促銷活動(dòng)，線下消費(fèi)者在不同場景可以享受極致體驗(yàn)。

（二）整合商務(wù)平臺(tái)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈

國美將國美網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩大商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行融合，成立國美在線。整合線上線下業(yè)務(wù)平臺(tái)，拓展新業(yè)務(wù)模式，整合線上線下業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。同時(shí)拓展產(chǎn)品供應(yīng)渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，滿足客戶個(gè)性化需求。

國美為了提高管理水平，采用集中采購、電子采購相結(jié)合的方式。并實(shí)施ERP系統(tǒng)，建成物流信息管理系統(tǒng)對供應(yīng)商重新考查，淘汰不合格的供應(yīng)商。以及將供應(yīng)商分層，不同層級的供應(yīng)商實(shí)施不同的采購系統(tǒng)和管理方法。通過內(nèi)部ERP系統(tǒng)提高了與供應(yīng)商之間的交易效率降低交易成本，一系列活動(dòng)可以由系統(tǒng)完成。集中采購，形成優(yōu)勢。

國美通過優(yōu)化和強(qiáng)化與產(chǎn)品供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)模式和關(guān)系，達(dá)到其優(yōu)化供應(yīng)鏈的目的。國美與國內(nèi)幾大主流家電供應(yīng)商建立“信聯(lián)盟”并簽訂協(xié)議。通過將庫存從區(qū)域共享轉(zhuǎn)變到全國共享、采用“周訂單”加快產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)、搭建城市與區(qū)域物流網(wǎng)絡(luò)、開放信息系統(tǒng)與供應(yīng)商之間進(jìn)行網(wǎng)上結(jié)算等措施降低與供應(yīng)商來往間的成本損耗。

（三）建立協(xié)同庫存模式，加強(qiáng)庫存信息系統(tǒng)建設(shè)

為了提高庫存管理水平，國美加大庫存信息系統(tǒng)的資金投入。引進(jìn)ERP系統(tǒng)、EOS系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新，同步傳遞，促進(jìn)信息在供應(yīng)商、零售商和消費(fèi)者間的共享，從而提高庫存管理水平。

（四）對物流配送體系進(jìn)行信息化改造，提高配送效率

對物流配送體系進(jìn)行信息化改造，使信息化滲透到入庫、儲(chǔ)存、配送等全過程，對物流配送達(dá)到實(shí)時(shí)控制。同時(shí)實(shí)現(xiàn)與第三方物流公司信息共享，對其配送能力展開及時(shí)調(diào)配。進(jìn)一步發(fā)展自有物流公司，對自建車隊(duì)采取標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（五）構(gòu)建全民O2O模式，打破線上線下界限

國美鼓勵(lì)員工經(jīng)營自己的微店，員工將商品介紹給身邊的朋友獲取收益。微信的社交關(guān)系可以增加流量和用戶數(shù)。使得線上線流量和客戶下互相引導(dǎo)，線上商品與線下共享，享受統(tǒng)一的物流配送和售后服務(wù)。不僅如此，國美每一個(gè)員工都設(shè)有微店，通過社交圈形成一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，快速獲得用戶。還可將線上用戶引導(dǎo)至線下門店，打破了線上線下的界限。

（六）完善顧客信息反饋系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量

加強(qiáng)和顧客溝通，對顧客進(jìn)行定期回訪。同時(shí)加強(qiáng)對員工培訓(xùn)，提高服務(wù)質(zhì)量，以及提高解決顧客投訴的能力和效率。

（七）鞏固一級市場，開發(fā)二級市場

面對一線城市消費(fèi)需求增長速度放慢，二三線城市的消費(fèi)需求增長實(shí)際情況，國美采取鞏固一級市場，擴(kuò)展二級市場的戰(zhàn)略。積極推進(jìn)大店的優(yōu)化升級策略，完善大店的購物體驗(yàn)環(huán)境，豐富產(chǎn)品種類，強(qiáng)化產(chǎn)品的體驗(yàn)性能，以客戶需求為導(dǎo)向提供一站式服務(wù)，延伸服務(wù)品質(zhì)。

隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程的加快，二級市場需求日益增長。國美將二級市場的開發(fā)作為重點(diǎn)工作，積極打通一級市場和二級市場之間的溝通渠道，加快建設(shè)物流中心和售后服務(wù)點(diǎn)以支持二級市場的開發(fā)。利用大店的輻射作用帶動(dòng)二級市場衛(wèi)星小店的發(fā)展，提高市場占有率。

四、結(jié)論

通過對國美電的線上線下協(xié)同發(fā)展策略的分析，我們認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級走線上線下協(xié)同發(fā)展可以從中得到一些啟發(fā)。傳統(tǒng)零售企業(yè)在實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的過程中要根據(jù)自身?xiàng)l件采取適合自己的模式，如國美和蘇寧采取相互補(bǔ)充模式，線上線下同品同價(jià)，戰(zhàn)略資源共享。線上線下全面融合，為消費(fèi)者提供“一站式”服務(wù)，以客戶需求為導(dǎo)向，樹立良好的品牌理念，優(yōu)化消費(fèi)者購物體驗(yàn)環(huán)境。完善供應(yīng)鏈，制定合適戰(zhàn)略。構(gòu)建自身的核心競爭力，建設(shè)物流平臺(tái)和電子商務(wù)平臺(tái)。與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少來往間交易成本的損耗。實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，打破二者之間的限制，線上線下相互引導(dǎo)，將二者之間溝通連接起來。完善線下市場布局以及配送體系等，線上加大用戶流量，強(qiáng)化平臺(tái)建設(shè)等。實(shí)現(xiàn)線下完善體驗(yàn)服務(wù)，線上注重價(jià)格優(yōu)勢的共同發(fā)力。

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