中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)供應(yīng)鏈與物流管理創(chuàng)新實(shí)踐

薛君 劉慶華 譚平 張堅(jiān)/文

中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)供應(yīng)鏈與物流管理創(chuàng)新實(shí)踐

薛君 劉慶華 譚平 張堅(jiān)/文

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司西南大區(qū)自2012年成立以來(lái)，逐步由內(nèi)部物流管理向上下游供應(yīng)鏈體系管理轉(zhuǎn)型，在實(shí)踐過(guò)程中通過(guò)拆除供應(yīng)鏈上的“三堵墻”，實(shí)現(xiàn)了上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作、信息化協(xié)同，從而很好落實(shí)了中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司的“大連接”戰(zhàn)略。

未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，建設(shè)智慧供應(yīng)鏈、物流“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈，是中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司發(fā)展的愿景。中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司西南大區(qū)自2012年成立以來(lái)，供應(yīng)品類(lèi)由少到多、管理由粗至細(xì)、協(xié)同由內(nèi)向外，在精益服務(wù)路上奮勇前行。

一、背景

中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)移動(dòng)”）是國(guó)內(nèi)最大的通訊運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)移動(dòng)已建成覆蓋范圍廣、通信質(zhì)量高、業(yè)務(wù)品種豐富、服務(wù)水平一流的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)縣（市）100%覆蓋。中國(guó)移動(dòng)以“做世界一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的新跨越”戰(zhàn)略為指引，按照實(shí)施“卓越工程”，打造“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”戰(zhàn)略，提出了“中國(guó)移動(dòng)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)要以達(dá)到全球一流水平并提高公司效率為目標(biāo)，努力成為中國(guó)移動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一”的發(fā)展戰(zhàn)略。

由此，中國(guó)移動(dòng)在全網(wǎng)著手兩級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)物流體系的建設(shè)，建立大區(qū)和省兩級(jí)集中物流中心，加強(qiáng)全網(wǎng)物資倉(cāng)儲(chǔ)的集中管理，推進(jìn)干線運(yùn)輸?shù)募羞\(yùn)營(yíng)和區(qū)域配送的集成一體化運(yùn)作，推進(jìn)建設(shè)全網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)劃的物流信息支撐系統(tǒng)，逐步建設(shè)與兩級(jí)集中采購(gòu)體制相適應(yīng)的、由總部和各省統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運(yùn)作的采購(gòu)物流一體化供應(yīng)鏈體系。

二、實(shí)施計(jì)劃

在具體的實(shí)踐過(guò)程中，以西南大區(qū)為代表的大區(qū)管理中心自2012年成立時(shí)起，就在機(jī)制、管理、技術(shù)等方面進(jìn)行長(zhǎng)期持續(xù)的創(chuàng)新，幫助中國(guó)移動(dòng)不斷提升供應(yīng)鏈管理水平，提高中國(guó)移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

時(shí)間：2012～2014年

主要任務(wù)：建體系

由物資分散、多級(jí)儲(chǔ)備到大區(qū)集中存儲(chǔ)；

固化流程、規(guī)范制度，構(gòu)建物流基礎(chǔ)管理體系。

時(shí)間：2014～2015年

主要任務(wù)：提管理

8 0/2 0原則，聚焦重點(diǎn)物資的儲(chǔ)備。

時(shí)間：2016～2017年

主要任務(wù)：重協(xié)同

由內(nèi)部物流管理初步向上下游供應(yīng)鏈體系轉(zhuǎn)型，更加強(qiáng)調(diào)信息協(xié)同、企業(yè)間協(xié)作。

時(shí)間：2018～2019年

主要任務(wù)：精服務(wù)

積累大數(shù)據(jù)、沉淀物流模型，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)。

時(shí)間：2020年——

主要任務(wù)：智能物流

智慧供應(yīng)鏈；

物流“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈。

三、主要問(wèn)題

在過(guò)去的2016～2017年度中，中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)由內(nèi)部物流管理初步向上下游供應(yīng)鏈體系管理轉(zhuǎn)型，在實(shí)踐的過(guò)程中，西南大區(qū)發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題：

1.2016年中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)管控物資超過(guò)70%的物資供應(yīng)，是通過(guò)廠商虛擬庫(kù)備貨的方式完成，省公司到貨的及時(shí)性受虛擬庫(kù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性影響比較大。

2.供應(yīng)商虛擬庫(kù)存?zhèn)湄浀纳a(chǎn)計(jì)劃，庫(kù)存數(shù)據(jù)真實(shí)性，大區(qū)和省公司參與度不高，無(wú)法考證和掌控。就光纜一個(gè)品種的供應(yīng)及時(shí)率來(lái)說(shuō)，經(jīng)由大區(qū)實(shí)體配送及時(shí)率超90%，而虛擬庫(kù)配送及時(shí)率在2016年僅為49.75%，其主要原因是供應(yīng)商的虛擬庫(kù)數(shù)據(jù)多帳貨不符，無(wú)虛擬庫(kù)存?zhèn)湄?，多?shù)情況下見(jiàn)單再生產(chǎn)，到貨時(shí)間嚴(yán)重滯后。

3.虛擬庫(kù)存無(wú)人監(jiān)管，流向不清。大區(qū)備貨的虛擬庫(kù)存，是供應(yīng)商自己管理庫(kù)存、自行發(fā)貨，承諾的安全庫(kù)存最終配送到移動(dòng)倉(cāng)庫(kù)還是其他運(yùn)營(yíng)商、其他單位，沒(méi)有具體的監(jiān)管部門(mén)和機(jī)制核實(shí)虛擬庫(kù)存具體流向。

經(jīng)過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，西南大區(qū)負(fù)責(zé)人形象地將這些問(wèn)題比喻為：“假設(shè)你開(kāi)車(chē)去上班，經(jīng)常因?yàn)槎萝?chē)而遲到，于是你換了一輛性能更高、配置更好的車(chē)，但依然會(huì)因?yàn)槎萝?chē)而遲到。其實(shí)問(wèn)題的核心不在于車(chē)的好壞，而在于交通系統(tǒng)是不是暢通高效。”同理，單個(gè)物流環(huán)節(jié)的效率提升并不能解決供應(yīng)鏈上的系統(tǒng)性問(wèn)題，所以要想做到降本增效，就需要打通整個(gè)“交通系統(tǒng)”中的“堵點(diǎn)”，進(jìn)行“拆墻”。

四、西南大區(qū)“拆墻記”

中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)通過(guò)拆除供應(yīng)鏈上的“三堵墻”，從而實(shí)現(xiàn)了上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間協(xié)作、信息化協(xié)同。

第一堵墻：無(wú)形的“供給墻”

供應(yīng)商主動(dòng)協(xié)同西南大區(qū)的意愿低：虛擬庫(kù)存不實(shí)，對(duì)供應(yīng)商缺乏監(jiān)管。

巧拆供給墻的方法：

1.前端定機(jī)制——供應(yīng)商協(xié)同機(jī)制：大區(qū)與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期生產(chǎn)備貨機(jī)制，供應(yīng)商將虛擬庫(kù)存信息共享給大區(qū)，由大區(qū)來(lái)進(jìn)行虛擬庫(kù)存管理。

首先，2017年西南大區(qū)、某省公司與生產(chǎn)基地位于西南的廠家召開(kāi)以“關(guān)于西南大區(qū)光纜供貨保證協(xié)調(diào)會(huì)”為議題的溝通會(huì)，并與5家供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期生產(chǎn)備貨管理機(jī)制。

其次，西南大區(qū)與某省公司聯(lián)合發(fā)布了《虛擬庫(kù)存管理方法》，明確省公司負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)供應(yīng)商虛擬庫(kù)存數(shù)據(jù)真實(shí)性負(fù)責(zé)的職責(zé)。

最終落實(shí)，省公司、西南大區(qū)定期聯(lián)合核查供應(yīng)商虛擬庫(kù)存。

2.中端重落地——做實(shí)虛擬庫(kù)存：形成以大區(qū)為中心，供應(yīng)商為主體，省公司協(xié)同檢查的閉環(huán)監(jiān)管機(jī)制，針對(duì)物資供應(yīng)前端的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查。

其中：供應(yīng)商每月上報(bào)公司生產(chǎn)計(jì)劃、原材料備貨、產(chǎn)能情況。

執(zhí)行情況：2017年1～8月供應(yīng)商共上報(bào)原材料、生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)計(jì)劃等報(bào)表26次，在需求高峰時(shí)期，大區(qū)進(jìn)行補(bǔ)貨調(diào)整和訂單處理7次。

省公司定期盤(pán)點(diǎn)核實(shí)數(shù)據(jù)真實(shí)性，監(jiān)控產(chǎn)品入庫(kù)、出庫(kù)流向，對(duì)盤(pán)點(diǎn)監(jiān)控結(jié)果定期通報(bào)。

執(zhí)行情況：2017年1～8月抽查核實(shí)供應(yīng)商虛擬庫(kù)和生產(chǎn)計(jì)劃18批次，涉及供應(yīng)商5家，發(fā)布通報(bào)5次。

3.后端強(qiáng)考核——供應(yīng)商考核：建立KPI考核體系，對(duì)于考核不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，多次不達(dá)標(biāo)時(shí)調(diào)整付款方式。

西南大區(qū)在原有供應(yīng)商考核指標(biāo)上增加虛擬庫(kù)存管理的指標(biāo)，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商虛擬庫(kù)存的控制。考核分?jǐn)?shù)＞80分，達(dá)標(biāo)；考核分?jǐn)?shù)＜80分，不達(dá)標(biāo)。進(jìn)而綜合多次考核情況，調(diào)整對(duì)供應(yīng)商的支付手段。在2017年8月省公司對(duì)供應(yīng)商的考核中，2家供應(yīng)商被通報(bào)批評(píng)，1家供應(yīng)商付款被延期付款。

4.主要效果：供應(yīng)商虛擬庫(kù)存做實(shí)，省公司領(lǐng)用精準(zhǔn)化，供應(yīng)與領(lǐng)用更為匹配，為后續(xù)的“拆需求墻”和“拆庫(kù)存墻”奠定基礎(chǔ)。具體效果包括：（1）做實(shí)虛擬庫(kù)。虛擬庫(kù)存管控推進(jìn)初期，通過(guò)做實(shí)廠商實(shí)際庫(kù)存，供應(yīng)商月平均虛擬庫(kù)存降低了18.8%左右；（2）到貨改善。2016年月平均供貨及時(shí)率為72.1%，2017年1～9月月均供貨及時(shí)率增長(zhǎng)到96.5%；（3）平衡產(chǎn)能。物料計(jì)劃領(lǐng)用量與供應(yīng)商產(chǎn)能的極差大幅降低，計(jì)劃領(lǐng)用與供應(yīng)商產(chǎn)能的波動(dòng)從39.9%降到8.5%。

第二堵墻：無(wú)形的“需求墻”

需求管理被動(dòng)，牛鞭效應(yīng)明顯：后端被動(dòng)接受需求，層層放大增加庫(kù)存壓力。

打破需求墻的方法：

1.分析標(biāo)包配比，提取項(xiàng)目公因式：西南大區(qū)主動(dòng)把握前端的項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)BOM單配比原則，提前儲(chǔ)備項(xiàng)目標(biāo)包相應(yīng)物資，保障物資供應(yīng)。

（1）獲取前端項(xiàng)目需求：西南大區(qū)主動(dòng)獲取全年建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃，由之前的間接接受多層級(jí)需求轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用鎸?duì)前端需求。

（2）根據(jù)BOM單配比原則分析項(xiàng)目物資配比，項(xiàng)目中具有穩(wěn)定配比關(guān)系的物資構(gòu)成的組合即為項(xiàng)目標(biāo)包。

（3）對(duì)標(biāo)包中大區(qū)管控的物資進(jìn)行提前備貨，有效保障物資需求。目前，西南大區(qū)形成多個(gè)項(xiàng)目標(biāo)包，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)所需的標(biāo)包物資按配比提前儲(chǔ)備。

2.優(yōu)化需求預(yù)測(cè)模型，擯棄大而全、擁抱小而精：對(duì)物料歷史需求數(shù)據(jù)量建議包含完整3個(gè)周期的物資，啟用模型主動(dòng)需求預(yù)測(cè)，該模型適用于需求季節(jié)性波動(dòng)下的大區(qū)管控物資的預(yù)測(cè)，大大提高了預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。

物料貨架式領(lǐng)用管理

（1）首先考慮物料需求季節(jié)性變化：估計(jì)物料需求水平和需求趨勢(shì)。

（2）自動(dòng)修正模型系數(shù)：基于模型的物料需求水平、需求趨勢(shì)和季節(jié)系數(shù)隨著每月實(shí)時(shí)領(lǐng)用數(shù)據(jù)的更新，不斷進(jìn)行修正。

（3）動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)需求：實(shí)現(xiàn)每月動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)，獲取下月預(yù)測(cè)值；物料實(shí)際領(lǐng)用數(shù)據(jù)不斷更新，預(yù)測(cè)值不斷逼近真實(shí)的需求。

（4）西南大區(qū)基于某地市級(jí)領(lǐng)用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)物資需求，預(yù)測(cè)誤差百分比總體減少了30%以上。以光纜為例，2017年需求的預(yù)測(cè)誤差均在4.5%以?xún)?nèi)，預(yù)測(cè)精度大幅提升。

3.拓展貨架式領(lǐng)用范圍，提升大區(qū)服務(wù)能力。

（1）通過(guò)優(yōu)化模型提高預(yù)測(cè)精度之后，西南大區(qū)協(xié)同省公司開(kāi)展貨架式領(lǐng)用范圍，由光纜、饋線類(lèi)等多物料采用貨架式領(lǐng)用管理，提高大區(qū)服務(wù)能力。

（2）共同探討貨架式領(lǐng)用：西南大區(qū)協(xié)同省公司，對(duì)需求量大、供貨及時(shí)性要求高的物資采用貨架式領(lǐng)用業(yè)務(wù)模式。

（3）點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)：以西南大區(qū)庫(kù)存保障貨架式領(lǐng)用物資的供應(yīng)模式，通過(guò)實(shí)體+虛擬的方式滿(mǎn)足終端需求。

第三堵墻:無(wú)形的“庫(kù)存墻”

立體庫(kù)存信息透明度低，統(tǒng)籌規(guī)劃不夠：西南大區(qū)與省公司、西南大區(qū)與省RDC庫(kù)存物資信息不透明。

清除庫(kù)存墻的方法：

1.深耕標(biāo)準(zhǔn)化奠定資源調(diào)撥基礎(chǔ)。

西南大區(qū)協(xié)同省公司，根據(jù)物資領(lǐng)用情況形成大區(qū)標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品目錄，減少個(gè)性化需求，降低備貨難度和備貨品類(lèi)。巧用80/20原則，建立標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品庫(kù)：對(duì)歷史領(lǐng)用數(shù)據(jù)分析，領(lǐng)用體量、領(lǐng)用頻次穩(wěn)定在前80%的產(chǎn)品保留庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；省公司配合大區(qū)形成標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品庫(kù)，現(xiàn)有18類(lèi)標(biāo)配物資，并計(jì)劃后續(xù)拓展。

2.優(yōu)化物資存放結(jié)構(gòu)和數(shù)量。

考慮西南大區(qū)和省公司實(shí)際供應(yīng)和需求情況，明確西南大區(qū)和省公司庫(kù)存策略，確定安全庫(kù)存，優(yōu)化大區(qū)和省公司的庫(kù)存結(jié)構(gòu)。

（1）明確庫(kù)存策略：

物資價(jià)值高、庫(kù)存持有成本高、品種少的標(biāo)準(zhǔn)化物資連續(xù)補(bǔ)貨；

價(jià)值低、品種多的非標(biāo)物資定期補(bǔ)貨。

（2）關(guān)注重點(diǎn)物資安全庫(kù)存設(shè)置：

光纜、光纜交接箱等價(jià)值高、需求量大、需求波動(dòng)大的標(biāo)準(zhǔn)化物資安全庫(kù)存高，庫(kù)存金額大，采用集中庫(kù)存模式降低該類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化物資的系統(tǒng)安全庫(kù)存。

3.實(shí)現(xiàn)大區(qū)物資透明可視、可調(diào)、可用。

（1）建立庫(kù)存共享機(jī)制，推進(jìn)大區(qū)與省RDC間的庫(kù)存信息共享，實(shí)現(xiàn)省RDC協(xié)調(diào)，構(gòu)建庫(kù)存協(xié)同大動(dòng)脈。

（2）基于庫(kù)存信息共享，建立省RDC物資超市和RDC物資調(diào)撥機(jī)制，促進(jìn)RDC之間的連接互動(dòng)，提高服務(wù)滿(mǎn)足率。

五、管理成效

通過(guò)近兩年的實(shí)踐，中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)“拆墻”成效顯著：

1.庫(kù)齡結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化：3個(gè)月以?xún)?nèi)的庫(kù)存比例提升5.27%，6個(gè)月以上的庫(kù)存降低6.39%，一年以上呆滯庫(kù)存由10.12%降至8.39%，呆滯庫(kù)存得到控制并降低。

2.庫(kù)存周轉(zhuǎn)更合理：西南大區(qū)周轉(zhuǎn)率提升了一倍以上，充分發(fā)揮蓄水池作用；省公司周轉(zhuǎn)率也提升更快，向“輕庫(kù)存，重響應(yīng)”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

3.各級(jí)庫(kù)存數(shù)量配置更合理：供應(yīng)商庫(kù)存占比增大，大區(qū)庫(kù)存占比少量增加，省RDC占比從降幅較大，而大區(qū)和省的總庫(kù)存降低。

4.供應(yīng)鏈總體庫(kù)存結(jié)構(gòu)得到控制：西南大區(qū)與省RDC總庫(kù)存降低17.6%，供應(yīng)鏈總體庫(kù)存降低1.8%。

5.系統(tǒng)庫(kù)存品種更集中：供應(yīng)商占庫(kù)存金額80%以上的品種數(shù)從13集中到8種，省RDC從14種集中到8種。

6.倉(cāng)儲(chǔ)面積縮減：2017年占用倉(cāng)儲(chǔ)面積相較2016年下降22.8%，倉(cāng)儲(chǔ)成本明顯下降。

7.倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商精簡(jiǎn)：2017年倉(cāng)儲(chǔ)商大幅精簡(jiǎn)，下降至5家，有效解決以往三方物流多，能力參差不齊，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問(wèn)題。

未來(lái)，西南大區(qū)將繼續(xù)全面落實(shí)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司“大連接”戰(zhàn)略，上下協(xié)同驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，推進(jìn)大區(qū)物流中心與省公司RDC的良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)大區(qū)與省公司在物資供應(yīng)管理效率上的提升，推動(dòng)供應(yīng)鏈管理工作再上新臺(tái)階。

作者單位為中國(guó)移動(dòng)西南大區(qū)物流中心