淺談公立醫(yī)院的全成本核算

曲銀玲

摘 要 從成本核算的必要性、核算體系及存在的問題方面，對公立醫(yī)院成本核算進行探討。

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 全成本核算 方法 問題

公立醫(yī)院的全成本核算管理，是醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)成本管理，完成成本分析和成本控制。筆者從成本核算的必要性、核算體系及存在的問題方面，對公立醫(yī)院成本核算進行了初步的探討。

一、醫(yī)院全成本核算的必要性

第一，實行全成本核算是符合客觀經(jīng)濟規(guī)律的需要。成本是以貨幣形勢表示某項經(jīng)營活動發(fā)生必要耗費的總和，是市場價值的重要組成部分。醫(yī)療成本是指醫(yī)療活動全過程消耗人力和物力的總價值。醫(yī)療服務(wù)也是用來交換的特殊商品，全價值規(guī)律是商品經(jīng)濟的普遍規(guī)律，貫徹物質(zhì)利益的原則，才能改變過去不計成本、不講效益、吃大鍋飯的現(xiàn)象。隨著公立醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，全成本核算將成為現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)濟管理的中心環(huán)節(jié)，是醫(yī)院通往優(yōu)質(zhì)、高效、低耗可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

第二，實行全成本核算是適應(yīng)醫(yī)療市場競爭的需要。醫(yī)療成本是提高醫(yī)療競爭力的先決條件，醫(yī)療市場除技術(shù)、服務(wù)、環(huán)境競爭外，主要靠價格競爭，按照市場機制原則，價格越低，吸引病人越多。而降低醫(yī)療服務(wù)價格，不能超過醫(yī)院經(jīng)濟承受能力，不能低于成本收費。所以，降低醫(yī)療服務(wù)價格，首先必須降低醫(yī)療成本，這樣成本就會成為醫(yī)療競爭的先決條件。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制向市場經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變，競爭日益激烈，醫(yī)院要想求得發(fā)展，只有在強化服務(wù)的同時，增加經(jīng)營業(yè)績成果。但像過去一味地追求收入，不注重成本控制，就會受到供求關(guān)系、價格體系及醫(yī)院規(guī)模的制約，也會加重病人的負(fù)擔(dān)。因此，公立醫(yī)院經(jīng)營應(yīng)從經(jīng)營成本核算入手，從而提升醫(yī)院的核心競爭力。

第三，實行成本核算是提高社會效益、經(jīng)濟效益，有效利用衛(wèi)生資源的需要。醫(yī)院通過成本核算，把各類人員的工作效率、床位使用率、設(shè)備使用率、物資使用率等工作量與工作效益掛鉤，促使工作效率與經(jīng)濟效益相結(jié)合，從而正確及時地反映醫(yī)療費用情況。同時，使廣大職工，特別是業(yè)務(wù)人員樹立成本費用觀念，自覺地減少浪費、降低成本、控制費用，減輕患者和社會負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，進而有效地利用衛(wèi)生資源。

二、實行醫(yī)院全成本核算的方法

第一，組建成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組。施行全成本核算需要觀念更新、領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與，醫(yī)療成本核算涉及醫(yī)院工作的各方面，不只是臨床、醫(yī)技科室，更需要有各種技術(shù)扶持和后勤保障單位的參與和配合。因此，要想實現(xiàn)醫(yī)療全成本核算，一是需要有醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新和充分重視；二是需要有各部門的協(xié)調(diào)配合和全體員工的積極參與；三是在醫(yī)院的成本核算工作中，需要建立統(tǒng)一的成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，由副院長任組長，財務(wù)科、總務(wù)科、藥劑科、設(shè)備科、醫(yī)護部、信息科等職能科室負(fù)責(zé)人成員為成本核算的領(lǐng)導(dǎo)小組。各醫(yī)院可以根據(jù)自身的特點，設(shè)立適合于本院實際的成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組，以實現(xiàn)成本管理工作的規(guī)范、高效、統(tǒng)一。同時，也使醫(yī)院的管理提升到更高的層次。

第二，確定成本核算對象，完善成本核算體系。成本核算對象有科室、醫(yī)療服務(wù)項目、床日、診次等。從醫(yī)院實際出發(fā)，依據(jù)《醫(yī)院財務(wù)制度》《醫(yī)院會計制度》，并針對醫(yī)院自身的特點，制定成本核算相關(guān)的管理制度。由以財務(wù)科為主的幾名成本核算員負(fù)責(zé)實施具體的成本核算工作，各科室設(shè)立兼職的核算員，明確職責(zé)，把成本核算管理與本科室的經(jīng)濟責(zé)任制結(jié)合起來，形成一整套的核算體系。

第三，全面清查財產(chǎn)，做好資產(chǎn)管理工作。成本核算一個重要的環(huán)節(jié)就是認(rèn)真地進行全面清查、產(chǎn)權(quán)登記、價值確認(rèn)和核實。在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，建立健全資產(chǎn)管理制度，在實物庫房設(shè)立資產(chǎn)管理員，實行實物管理，實行實物管理和會計管理的一致性，為成本核算打下基礎(chǔ)。

第四，合理科學(xué)地歸集與分?jǐn)偪剖页杀?。醫(yī)院成本費用將直接或間接地耗用各科室的費用，在形成各科室的成本分?jǐn)倳r，一是將行政后勤類科室的管理費用采用人員比例的方法，向臨床服務(wù)類、醫(yī)療技術(shù)類和醫(yī)療輔助類科室分?jǐn)?。二是采用人員比例的方法將輔助科室成本向臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類分?jǐn)?。三是將醫(yī)療技術(shù)科室確定成本，采用業(yè)務(wù)收入等方法向門診、住院臨床服務(wù)科室分?jǐn)偂ａt(yī)療服務(wù)項目成本核算方法是將臨床服務(wù)類成本按照醫(yī)療服務(wù)項目進行歸集和分?jǐn)?。該種核算方法是將為治療某病種耗費醫(yī)療項目成本、藥品成本及單獨收費的材料成本進行疊加，床日、診次的成本核算方法是將科室成本進一步分?jǐn)偟介T診人次、住院床日中去，計算出診次成本、床日成本。成本技術(shù)比較煩瑣，必須采用計算機技術(shù)加以運作。

第五，對成本核算的效果進行評價和分析。只滿足經(jīng)濟收入，不重視成本效益分析，會影響成本核算開展的深度和廣度。根據(jù)科室的支出及成本費用管理指標(biāo)進行比較分析、評價、對比，找出其可行的方面和需進一步完善的地方，指出改進意見，達(dá)到不斷降低成本、增加效益的目的。醫(yī)院實行成本核算，是為了達(dá)到成本控制的目的而采取的一種手段。只有建立健全的成本分析評價指標(biāo)體系，通過對各成本核算單位的收入、成本進行分析，結(jié)合相關(guān)的醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（如床位周轉(zhuǎn)率、收支結(jié)余、手術(shù)例數(shù)、門診人次等財務(wù)、統(tǒng)計指標(biāo)），才能發(fā)現(xiàn)各成本核算單位在運行過程中的薄弱環(huán)節(jié)，找出原因，采取改進措施，加強管理，從而達(dá)到降低成本、提高效率的目的。

三、醫(yī)院全成本核算存在的問題

面對市場經(jīng)濟的影響與競爭，為增強醫(yī)院的核心競爭能力，全面提高工作和經(jīng)濟效率，醫(yī)院已逐漸引入了企業(yè)的經(jīng)濟管理手段，推行全成本核算。但在實際運行中面臨著醫(yī)療衛(wèi)生的高投入、高消耗的突出社會問題時，往往會出現(xiàn)以下幾個方面的問題，這就造成了醫(yī)院經(jīng)濟效益不高的后果。

第一，思想意識淡薄，重視程度不夠。由于醫(yī)院決策者對全成本核算的著眼點偏頗，使得進行全成本核算遇到了許多的現(xiàn)實問題。大多數(shù)的決策者只重視醫(yī)院的創(chuàng)收，對于全成本核算卻沒有引起足夠重視，特別是在公立醫(yī)院，普遍存在“重發(fā)展、重服務(wù)，輕管理”的現(xiàn)象。

第二，錯誤地理解全成本核算與獎金的關(guān)系。有些醫(yī)院職工認(rèn)為，全成本核算就是通過收入分配來確定收支結(jié)余，按比例計算獎金數(shù)額。成本核算特別是責(zé)任成本核算的重要目的之一，是與科室、職工的勞動分配相結(jié)合的，但這并不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據(jù)。建立完整的醫(yī)院全成本核算體系，不僅是實現(xiàn)按勞分配的需要，而且是醫(yī)院實行科學(xué)管理的需要，更是醫(yī)院生存和發(fā)展的需要。

第三，人員配備和機構(gòu)設(shè)置薄弱，信息化程度不高。由于醫(yī)院普遍缺乏對全成本核算的重視，醫(yī)院決策者在全成本核算的人員配備、機構(gòu)設(shè)施和配套軟件研發(fā)和運用等方面比較弱化。人員安排都是些業(yè)務(wù)一般的財務(wù)人員，雖然設(shè)立了全成本核算部門，但也形同虛設(shè)。由于進行全成本核算需要收集、整理大量的日常基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)，部分醫(yī)院財務(wù)計算系統(tǒng)與物資管理系統(tǒng)相分離，許多數(shù)據(jù)需要靠人為調(diào)整，既費時又費力，二次錄入容易受到人為因素的影響，還容易出現(xiàn)差錯，成本核算控制不能做到精細(xì)化，客觀上造成開展醫(yī)療全成本核算工作的潛在不利因素。

綜上所述，公立醫(yī)院要想達(dá)到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，改變僅重視實際成本和診療成本的片面性，而要從醫(yī)院、科室、各個層次、診療、技術(shù)、經(jīng)營、后勤服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)成本管理。通過計劃、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗。人人參與，做到醫(yī)院診療護理工作和經(jīng)營活動全過程的成本目標(biāo)管理。

（作者單位為岫巖滿族自治縣婦幼保健計劃生育服務(wù)中心）

參考文獻

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