構(gòu)建“對標挖潛”機制實現(xiàn)降本增效目標

李 微

構(gòu)建“對標挖潛”機制實現(xiàn)降本增效目標

李 微

1.前言

在實現(xiàn)降本增效的前提下，加強與鋼鐵行業(yè)先進企業(yè)對標，拓寬企業(yè)對標渠道，明確綜合性標桿企業(yè)并持續(xù)跟進，是深挖企業(yè)內(nèi)部潛能的重要舉措。與重點標桿企業(yè)簽訂對標協(xié)議，按周期經(jīng)常與對標差異點進行分析，對差異較大的項目進行專案立項改善，可以保持企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)先水平，進而不斷提升企業(yè)綜合競爭力。

2.“對標挖潛”的重要性

“對標挖潛”是通過對比，發(fā)現(xiàn)自身差距，然后制定措施，趕超標桿，達到增加企業(yè)效益的目的。全面提升企業(yè)綜合競爭力，確保高質(zhì)量、低價格、高產(chǎn)出、低成本，首先要立足企業(yè)內(nèi)部深入挖潛，通過與行業(yè)先進對標，找出差異點，實現(xiàn)降本增效。近幾年，建龍集團大力開展“對標挖潛”活動，將其作為集團九項管理活動之一，但由于管理機制上存在一些問題，仍需要在活動推進中不斷改進與完善。如：與行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)對標交流渠道較窄，增加了選取標桿企業(yè)的難度；缺少共享的行業(yè)信息資源，對標數(shù)據(jù)庫不完善，不能持續(xù)、及時地了解標桿企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)；對標檢討、差異分析、專案改善機制不健全等。

基于以上分析，建龍集團充分認識到，只有建立長效健全的“對標挖潛”機制，才能更好地實現(xiàn)降本增效的目標，才能在市場化的競爭中有所作為。因此，集團在選取標桿企業(yè)、對標渠道的維護、行業(yè)先進信息的分享、對標差異的分析檢討及改善等方面進行了重點完善，建立健全了“對標挖潛”機制，不斷優(yōu)化標桿企業(yè)名錄及企業(yè)指標體系，促進降本增效工作的推進，切實起到“對標挖潛”的作用。

3.“對標挖潛”的現(xiàn)狀

通過對存在的問題進行分解，確定了需要改進的內(nèi)容和方向，并針對問題，逐一制定了改善措施和優(yōu)化方案（見圖1）。

圖1 影響對標管理活動推進的因素分析

4.“對標挖潛”的實踐

4.1 瞄準同行先進，確定綜合標桿

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、所處地域、裝備情況、產(chǎn)品類型等主要因素，借助鋼鐵行業(yè)強大的數(shù)據(jù)資源，篩選類型相似的企業(yè)，通過三大指標體系（即：綜合效益指標體系、工序成本指標體系、技術(shù)經(jīng)濟指標體系）對比，本著“確立同行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，瞄準國內(nèi)先進水平”的標桿原則，確定了綜合性標桿企業(yè)，并持續(xù)跟進指標變化情況。同時，兼顧與國內(nèi)同行先進企業(yè)的一流指標、先進管理經(jīng)驗、科技和工藝水平對標，在既顧大局又抓細節(jié)上，建立更完善的長效“對標挖潛”機制。

4.2 優(yōu)化管理模式，拓寬對標渠道

由于以往開展“對標挖潛”活動隨機性較大，臨時性對標活動較多，不能與標桿企業(yè)建立長期穩(wěn)定的交流，導致不能持續(xù)跟蹤對標數(shù)據(jù)，差異改善效果較差。因此，公司領(lǐng)導班子提倡“全員參與對標”，即全員參與，提供同行業(yè)先進企業(yè)信息資源。集團公司主管部門牽頭對標渠道的維護，與標桿企業(yè)簽訂對標交流協(xié)議。還采用“走出去，請進來”的方式，定期組織與標桿企業(yè)進行現(xiàn)場對標交流，增強了企業(yè)之間的了解，建立了長期穩(wěn)定的對標交流機制，實現(xiàn)了與標桿企業(yè)之間雙贏的局面。

4.3 實現(xiàn)行業(yè)數(shù)據(jù)共享

建龍集團對標主管部門注意收集匯總國家統(tǒng)計局、行業(yè)內(nèi)各協(xié)會、學會等權(quán)威部門反饋的行業(yè)數(shù)據(jù)，有針對性地進行加工、整理、分析。通過與標桿企業(yè)的資料交換，分析對比主要指標，形成了建龍集團《對標挖潛數(shù)據(jù)庫》。為了提高數(shù)據(jù)分享的時效性，在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)平臺發(fā)布，供數(shù)據(jù)人員及時查閱對比分析。

4.4 完善指標體系，規(guī)范數(shù)據(jù)口徑

通過“對標挖潛”活動，既瞄準了國內(nèi)同行先進水平，向全國前三名看齊，了解了當前最先進的技術(shù)水平，又在收集同行先進企業(yè)數(shù)據(jù)信息中，將每一項指標對真、對實、對細。尤其是加強了各專業(yè)指標的日常管理、控制與分析，將重要的指標納入了對標指標體系，以逐步實現(xiàn)各專業(yè)指標都能進入行業(yè)先進、實現(xiàn)個別指標達到行業(yè)領(lǐng)先的目標。

參照《中國鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)統(tǒng)計指標體系》等行業(yè)指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計標準，制定了集團內(nèi)部指標手冊。目前已完成《重要指標定義手冊—綜合分冊》、《重要指標定義手冊—生產(chǎn)分冊》、《重要指標定義手冊—技術(shù)分冊》、《重要指標定義手冊—能源分冊》、《重要指標定義手冊—設(shè)備分冊》、《重要指標定義手冊—人力資源分冊》六個分冊的編制，初步實現(xiàn)了集團內(nèi)部專業(yè)數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一的目標。在與標桿企業(yè)交換對標資料過程中，提供了數(shù)據(jù)計算口徑說明，以增強對標數(shù)據(jù)的可比性，更能真實反映企業(yè)指標的實際水平。這也為更好落實差異改善奠定基礎(chǔ)。

4.5 建立對標檢討

建龍集團“對標挖潛”主要活動有：指標對比、差異分析、專案改善、措施落實四個步驟。為建立完善的對標檢討機制，集團對標主管部門采用會議檢討與專案立項相結(jié)合的形式，對對標結(jié)果進行檢討、分析、改善。

建立“雙層會議模式”，即在子公司月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會上，對重點指標差異項進行檢討分析，專案立項，制定改善措施，由各子公司落實，對改善效果進行跟蹤；由各子公司評選出本單位優(yōu)秀對標改善專案，在集團公司季度質(zhì)詢會上進行分享，并在集團內(nèi)部推行，實現(xiàn)資源共享。

5.構(gòu)建“對標挖潛”機制

找出差異點，落實改善措施是“對標挖潛”的重中之重， 把“對標挖潛”機制優(yōu)化作為一項長期管理工作持續(xù)推進，是實現(xiàn)降本增效目標的重要支撐點。

目前，建龍集團內(nèi)部通過完善“對標挖潛”機制，形成了定期檢討機制，對重點指標的對標差異進行分析，專案立項，對專案改善結(jié)果進行跟蹤，以逐步縮小與標桿企業(yè)的差距，實現(xiàn)指標不斷進步，促進降本增效，企業(yè)的綜合競爭力也得到明顯提升。

（作者單位：北京建龍重工集團有限公司）