“人單合一”管理學(xué)對商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的啟示

趙建

后利率市場化時(shí)代疊加中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境面臨著深刻的變化，不僅需要產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù)層面的創(chuàng)新，更需要借助金融科技的力量重塑整個(gè)組織架構(gòu)，拉近銀行與客戶之間的距離，真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。面對傳統(tǒng)商業(yè)銀行科層組織和復(fù)雜流程對扁平化價(jià)值鏈的制約，“人單合一”管理學(xué)對銀行再造敏捷型組織和機(jī)制，給予了豐富的轉(zhuǎn)型啟示和借鑒。

什么是“人單合一”

“人單合一”是海爾集團(tuán)在經(jīng)營實(shí)踐基礎(chǔ)上創(chuàng)立的一種管理學(xué)模型?！叭恕笔侵竼T工，“單”表面是指訂單，實(shí)際上是指訂單背后的客戶?！叭藛魏弦弧闭f到底，就是用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)信息科技，實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的樸素理念。再進(jìn)一步，是管理學(xué)向極致人本主義的回歸：對內(nèi)以員工為本，對外以客戶為本。

按照經(jīng)典的管理學(xué)理論，在傳統(tǒng)的工業(yè)化和制造業(yè)時(shí)代，工人不過是車間和流水線上的“螺絲釘”，工廠生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的產(chǎn)品，然后滿足市場和客戶的單一需求。與這種生產(chǎn)模式相對應(yīng)的是，科層分明的權(quán)威式、命令式的大企業(yè)管理模式。然而，隨著產(chǎn)品技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，市場競爭越來越激烈，客戶需求越來越個(gè)性化和多樣化，工廠制、流水線式、科層命令和權(quán)威式的生產(chǎn)和組織模式就越來越不適應(yīng)。很難想象一個(gè)等級分明的權(quán)威式大型工廠，能夠高效地生產(chǎn)出面向客戶個(gè)性化需求的多元化產(chǎn)品，并提供無微不至的售后服務(wù)。僅僅層層匯報(bào)和請示，以及部門間和上下級的信息傳遞和執(zhí)行摩擦，就會喪失轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。而面對壁壘森嚴(yán)的組織，也很難形成對客戶個(gè)體的尊重。因?yàn)橐肟蛻舻玫饺诵曰漠a(chǎn)品體驗(yàn)，員工首先要得到人性尊重。而大型工廠化和流水線式生產(chǎn)模式，是做不到這一點(diǎn)的。

當(dāng)前工業(yè)化已經(jīng)步入高級階段，尤其是互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)革命，使工業(yè)服務(wù)化、定制化、個(gè)性化成為一種可能和趨勢。就是在這種市場和制造業(yè)升級背景下，海爾創(chuàng)新了“人單合一”的管理模式，就是為了打通價(jià)值的創(chuàng)造者員工，與價(jià)值的實(shí)現(xiàn)者客戶之間的距離。從理念上，管理者不再是領(lǐng)導(dǎo)，唯一的領(lǐng)導(dǎo)是客戶，員工為客戶服務(wù)，管理者則為員工服務(wù)，就是提供各種支撐保障和創(chuàng)造價(jià)值的平臺。具體來說就是把傳統(tǒng)的大企業(yè)層級架構(gòu)打散，通過運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為員工賦能、賦權(quán)，在這個(gè)平臺上員工就是創(chuàng)客，可以通過搶單來自行組建小微團(tuán)隊(duì)，然后為搶到的單面向客戶提供個(gè)性化服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的價(jià)值邏輯閉環(huán)。

銀行業(yè)轉(zhuǎn)型需要借鑒

“人單合一”的思想

隨著利率市場化和金融深化程度的提高，商業(yè)銀行實(shí)際上也面臨與后工業(yè)化時(shí)代制造業(yè)企業(yè)一樣的現(xiàn)實(shí)困境。

首先，市場競爭越來越激烈，銀行傾向于打價(jià)格戰(zhàn)。不僅是銀行業(yè)內(nèi)部，保險(xiǎn)、證券、基金、互聯(lián)網(wǎng)金融、小貸公司以及大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司，都已經(jīng)廣泛介入，有些負(fù)債端有優(yōu)勢，有些資產(chǎn)端有優(yōu)勢，從不同領(lǐng)域侵蝕著銀行的市場。加上后利率市場化時(shí)代，銀行之間的競爭更傾向于采用價(jià)格戰(zhàn)、薄利多銷等簡單粗暴的模式，導(dǎo)致商業(yè)銀行的利差急劇收窄，有些成本管理和風(fēng)險(xiǎn)管理不善的銀行，利差當(dāng)前已經(jīng)幾乎到了盈虧平衡點(diǎn)。

其次，市場波動(dòng)越來越大，資產(chǎn)荒與負(fù)債荒輪番上演。這是工業(yè)化和貨幣化末期的典型表現(xiàn)，導(dǎo)致銀行的資產(chǎn)負(fù)債表總量擴(kuò)張和結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力越來越大，利率風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等過去銀行并不常見的風(fēng)險(xiǎn)成為常態(tài)。銀行資產(chǎn)負(fù)債的配置越來越多元化，資金來源已經(jīng)不再限于一般存款，同業(yè)拆借、大額存單、同業(yè)存單、金融債券等主動(dòng)融資手段越來越多；同時(shí)在資產(chǎn)端除了貸款以外，投資和結(jié)構(gòu)化融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新層出不窮，很多銀行不僅滿足于賺取利息收入，還通過建立交易團(tuán)隊(duì)賺取價(jià)格波動(dòng)的資本利得。同時(shí)，在監(jiān)管約束和客戶需求的雙重推動(dòng)下，銀行的表外業(yè)務(wù)（影子銀行）也快速擴(kuò)張，整個(gè)廣義資產(chǎn)負(fù)債表異常復(fù)雜。

再次，金融科技影響深遠(yuǎn)，加速拉開銀行間的競爭優(yōu)勢。金融科技對銀行的影響一開始表現(xiàn)在渠道端和支付端，但隨著區(qū)塊鏈、人工智能等科技的深化，當(dāng)前已經(jīng)介入到風(fēng)險(xiǎn)管理和投資等核心領(lǐng)域。商業(yè)銀行如果不能及時(shí)有效把握和快速應(yīng)用先進(jìn)科技手段，就很可能在以效率和速度為主導(dǎo)的競爭中落在后面。

在這個(gè)環(huán)境發(fā)生深刻變化的大背景下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行建立的保守型科層組織和復(fù)雜流程，尤其是越來越明顯的“大型制造業(yè)企業(yè)”體制，已經(jīng)很難適應(yīng)客戶對服務(wù)效率、產(chǎn)品品質(zhì)和消費(fèi)體驗(yàn)的要求，銀行也需要構(gòu)建敏捷性組織和柔性管理模式，從過去以考核、產(chǎn)品為中心，尤其是以存款為中心的賣方市場思維，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡馁I方思維。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，就需要借鑒“人單合一”管理學(xué)的思想和模式，在銀行業(yè)進(jìn)行“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的管理和組織模式轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，銀行業(yè)不同于制造業(yè)，前者是強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)，但這并不妨礙其在邊界內(nèi)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

“人單合一”在商業(yè)銀行

轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用

首先，充分把握和運(yùn)用金融科技，完善和強(qiáng)化“基礎(chǔ)設(shè)施”建設(shè)，為銀行的“人單合一”創(chuàng)造科技保障。包括：在后臺重塑IT運(yùn)營架構(gòu)，提高流程的扁平化程度和員工自身的操作體驗(yàn)，通過云存儲、區(qū)塊鏈等技術(shù)解決安全和效率之間的矛盾；在中臺構(gòu)建基于客戶過程行為的大數(shù)據(jù)庫，改變傳統(tǒng)的以靜態(tài)和滯后數(shù)據(jù)為主的客戶管理系統(tǒng)（CRM），建立動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析模型，以更有效地對客戶進(jìn)行分層精準(zhǔn)營銷和服務(wù)；在前臺形成不斷提升客戶體驗(yàn)和滿足客戶場景需求的渠道和接口，形成以新金融業(yè)務(wù)架構(gòu)為主導(dǎo)的新型銀行模式。

其次，對員工尤其是一線員工進(jìn)行充分的賦權(quán)和賦能，回歸商業(yè)銀行的人本主義文化。過去由于缺乏金融科技的支持，生產(chǎn)力相對簡單，銀行的操作和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)只能靠嚴(yán)密的流程和嚴(yán)格的制度來防范和控制，崗位上的員工就是流水線上的“螺絲釘”，缺乏獨(dú)立思考和自主操作的空間。在新的市場和科技背景下，可以通過發(fā)達(dá)的金融科技隔離操作風(fēng)險(xiǎn)，然后對過去從事簡單熟練工種的員工進(jìn)行充分賦能和賦權(quán)，提升操作人員的客戶關(guān)注和營銷意識，在符合監(jiān)管和合規(guī)要求的邊界內(nèi)，提高服務(wù)客戶和滿足市場需求過程中的權(quán)限和可調(diào)配資源空間。這不僅是對員工的信任，更是對員工的尊重。

再次，形成靈活的小微團(tuán)隊(duì)。比如社區(qū)支行和直銷銀行，最大化縮小員工與客戶的距離。支行是商業(yè)銀行滲入實(shí)體經(jīng)濟(jì)的毛細(xì)血管，是執(zhí)行“人單合一”的客戶終端。充分發(fā)揮支行的敏捷性和彈性組織優(yōu)勢，根據(jù)當(dāng)?shù)匦袠I(yè)特征和客戶特征建立特色支行，將支行逐步轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)新的前沿陣地、創(chuàng)客的匯聚空間。

最后，成立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室或者創(chuàng)新工場，總行統(tǒng)籌或者條線部門各自成立天使基金或風(fēng)投基金，在全行征集篩選創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行孵化投資。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以拿著創(chuàng)業(yè)資金研發(fā)產(chǎn)品和設(shè)計(jì)系統(tǒng)，從而更好地滿足長尾客戶的個(gè)性化需求，并在時(shí)機(jī)成熟后通過產(chǎn)品升級進(jìn)行批量化復(fù)制，最終逐步形成完善的可以持續(xù)投入應(yīng)用并創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品或營銷模式。（作者為青島銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、山東省普惠金融研究院副院長、山東大學(xué)特聘導(dǎo)師）endprint