財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用的問(wèn)題研究

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式自誕生之日起就受到眾多跨國(guó)公司的追捧，現(xiàn)已在眾多的世界 500 強(qiáng)公司得到實(shí)踐和應(yīng)用，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。與國(guó)外企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相比，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用該模式的時(shí)間較晚，目前大部分企業(yè)尚處于初級(jí)應(yīng)用階段，應(yīng)用范圍的層次較低，在實(shí)踐中存在著諸多問(wèn)題導(dǎo)致難以充分發(fā)揮該模式的優(yōu)勢(shì)所以，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用研究，完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的理論體系，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有非常重要的意義。本文以財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用存在的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，力爭(zhēng)尋找解決問(wèn)題的方法和對(duì)策，試圖為后續(xù)企業(yè)應(yīng)用該模式提供支持和幫助。

一、財(cái)務(wù)共享在我國(guó)應(yīng)用現(xiàn)狀

1.總體應(yīng)用情況

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式自 2005 年引入國(guó)內(nèi)，最早在中興通訊、華為、海爾和寶鋼等企業(yè)展開(kāi)應(yīng)用，經(jīng)過(guò)的初步的摸索嘗試和自主創(chuàng)新，現(xiàn)已進(jìn)入快速發(fā)展階段。根據(jù) 2013 年德勤、ACCA 公司聯(lián)合發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告，針對(duì)中國(guó)企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的情況進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，其中40%的受調(diào)研企業(yè)采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)或外包方式，60%的受調(diào)研企業(yè)沒(méi)有使用任何財(cái)務(wù)共享服務(wù)或外包方式，而在這 60%沒(méi)有采用財(cái)務(wù)共享或外包服務(wù)的企業(yè)中，其中 15%的企業(yè)計(jì)劃未來(lái)二至五年內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)或外包模式，有 20%的企業(yè)有實(shí)施財(cái)務(wù)共享或外包的想法，但沒(méi)有明確的計(jì)劃。相反，將近有一半企業(yè)表示沒(méi)有任何實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)外包的計(jì)劃，另有 17%的企業(yè)表示不清楚。

2. 地域分步情況

在財(cái)務(wù)共享應(yīng)用初期，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要建立在傳統(tǒng)上經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的區(qū)域，比如環(huán)渤海、長(zhǎng)三角以及珠三角這些區(qū)域是企業(yè)首選之地。環(huán)渤海區(qū)域的代表城市為北京、天津和大連，北京地區(qū)作為全國(guó)的首都，擁有無(wú)可比擬的資源，許多企業(yè)在此建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；天津擁有通往北京發(fā)達(dá)的交通優(yōu)勢(shì)，很多公司在此設(shè)立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；大連地區(qū)因?yàn)榕R近韓國(guó)和日本，擁有日韓語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)，建立了東北亞服務(wù)外包中心，成為眾多外資企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的所在地。隨著東部地區(qū)用工成本的不斷上升以及內(nèi)陸地區(qū)配套設(shè)施的不斷完善，很多傳統(tǒng)區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，代表城市主要有武漢、成都、西安，這些地區(qū)依托成本優(yōu)勢(shì)，成為很多東部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低成本增效率的優(yōu)先選擇。例如，中興通訊公司最初將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部深圳，后來(lái)為進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本，在 2008 年選擇將其遷至西安。

3.行業(yè)分布情況

根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)，其主要應(yīng)用于規(guī)模龐大，擁有眾多分支機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)行業(yè)單一，可以統(tǒng)一核算制度以及希望加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控等企業(yè)。國(guó)內(nèi)的很多的大型制造業(yè)、金融行業(yè)以及通訊等行業(yè)都可以適用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。

4.人員配置情況

員工作為企業(yè)的核心資源，員工的數(shù)量和質(zhì)量是決定企業(yè)成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素。根據(jù) 2015 年安永針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的一份調(diào)查報(bào)告，從員工數(shù)、員工學(xué)歷、員工招聘三方面進(jìn)行了分析。在員工數(shù)量方面，呈現(xiàn)出兩級(jí)分化趨勢(shì)，60 人以下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所占比例達(dá)到了一半，超過(guò) 200 人以上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也達(dá)到了 19%；在員工學(xué)歷方面，隨著國(guó)內(nèi)接受本科教育的人數(shù)大幅增加，擁有本科學(xué)歷的人員成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的主力；在員工招聘方面，主要分為社會(huì)招聘、校園招聘和公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)三個(gè)方面，且三種形式所占比例均為三分之一。

二、財(cái)務(wù)共享應(yīng)用存在的問(wèn)題

1.員工的抵制和管理層缺乏充分參與

國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之前，缺乏對(duì)員工專業(yè)知識(shí)的了解，沒(méi)有開(kāi)展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)共享服務(wù)的優(yōu)越性和實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)缺乏充分的認(rèn)識(shí)和了解，在實(shí)施過(guò)程中容易出現(xiàn)迷茫、焦慮甚至抵觸的情緒。

2. 流程管理理念落后

國(guó)內(nèi)的部分企業(yè)在引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，雖然對(duì)流程進(jìn)行了變革改造，但是其主要目標(biāo)在于加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力，而不是提高效率和改進(jìn)質(zhì)量，缺乏對(duì)流程管理的理解和認(rèn)識(shí)，流程管理理念不強(qiáng)，不能嚴(yán)格按照指定的流程管理制度對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和完善，使得流程管理流于形式。也有一些企業(yè)雖然有流程管理的意識(shí)，但是流程管理過(guò)于泛化，對(duì)關(guān)鍵流程的管理力度不夠，在一些非關(guān)鍵流程上浪費(fèi)了過(guò)多的時(shí)間和精力，流程管理取得的效果也不佳。還有一些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了流程管理的重要性，但由于基層的員工缺乏對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)和理解，以為流程管理是管理部門的事，缺乏參與流程管理的熱情和積極性?；鶎訂T工是流程的直接應(yīng)用者，對(duì)流程的優(yōu)劣有著深刻的體會(huì)，如果沒(méi)有他們的參與和配合，流程管理的目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。

3. 績(jī)效考核措施滯后

績(jī)效管理是指用于監(jiān)控和管理組織績(jī)效的一系列方法、準(zhǔn)則的組合，牽涉到組織管理和運(yùn)營(yíng)的方方面面。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，使得企業(yè)在業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)、人員崗位職責(zé)等方面做出調(diào)整和改變，原有的考核管理方式已不再適用于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)需要采用一種更為科學(xué)的績(jī)效考核方式來(lái)衡量共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)效果。而我國(guó)大部分企業(yè)在引入的時(shí)間較短，忽視績(jī)效管理的重要性，績(jī)效管理水平低下，導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地、合理地判斷出共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果。

三、促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用的對(duì)策

1. 加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)

作為企業(yè)的主體，員工是企業(yè)最重要的資源，關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的高低直接決定著財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的成敗，所以重視員工隊(duì)伍建設(shè)，是發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)越性的重要保障。加強(qiáng)員工專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位主要分為業(yè)務(wù)處理崗和運(yùn)營(yíng)管理崗，不同崗位對(duì)員工素質(zhì)要不同要求，而在共享服務(wù)中心發(fā)展的不同階段對(duì)員工素質(zhì)的要求也不盡相同，所以針對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的不同崗位和不同發(fā)展階段要對(duì)員工展開(kāi)相應(yīng)的培訓(xùn)。

2. 確立準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是指以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)而制定的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)工作的主要目標(biāo)，以及為達(dá)成目標(biāo)而需要采取的行動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)而制定，支撐和保證企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位決定了其未來(lái)的發(fā)展方向和中心在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中所處的位置，是實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，是首先需要考慮的問(wèn)題。企業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享的不同階段，中心的戰(zhàn)略定位也要隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃做出調(diào)整，并非一成不變。

3. 提高流程管理水平

流程是由一系列活動(dòng)組成，是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列過(guò)程和活動(dòng)的組合，而流程管理就是對(duì)流程的不斷優(yōu)化和改進(jìn)的過(guò)程，目的在于提高企業(yè)的資源利用率和效益水平，是流程存在和延續(xù)的保證。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式的最大區(qū)別，就是對(duì)流程進(jìn)行重新再造和組合。流程管理是共享服務(wù)建設(shè)的主要思想，保證了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、改進(jìn)和優(yōu)化，從而給企業(yè)帶來(lái)成本降低、質(zhì)量改進(jìn)等的方面效益。

4. 采用科學(xué)的績(jī)效考核措施

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理的重要工作，科學(xué)的績(jī)效考評(píng)辦法可以正確地評(píng)價(jià)企業(yè)在成本降低、服務(wù)質(zhì)量提高、流程改進(jìn)等方面是取得了怎樣的效果，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果做出相應(yīng)的改進(jìn)，并為后續(xù)將新的業(yè)務(wù)納入到中心和中心的成熟運(yùn)營(yíng)鋪平道路。

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻，不單要與本土企業(yè)搶占市場(chǎng)，又要面臨來(lái)自外來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)壓力大大增強(qiáng)。若想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保有一席之地，企業(yè)必須在管理方式和理念上有所創(chuàng)新。同時(shí)，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨深刻轉(zhuǎn)型，由原來(lái)的高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)，更加注重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的發(fā)展模式，提高企業(yè)的創(chuàng)新力。作為一種先進(jìn)的管理方式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在跨國(guó)公司取得了非凡的成就，促使眾多的本土企業(yè)將該模式付諸于實(shí)踐。然而財(cái)務(wù)共享服務(wù)本身具有復(fù)雜性，本土化需要較長(zhǎng)的時(shí)間。

作者簡(jiǎn)介：作者：李川 ；男；1973 01 ；遼寧 丹東 ；漢族 ； 本科 講師 ；研究方向； 財(cái)務(wù)管理。endprint