我國國有商業(yè)銀行績效考核體系研究分析

焦莉平

摘 要：績效考核體系在我國國有商業(yè)銀行中占有重要地位，隨著各大國有商業(yè)銀行股改的完成，其在績效考核體系上也進(jìn)行了許多大膽的創(chuàng)新。本文以某國有商業(yè)銀行S分行為例，介紹了其目前績效管理考核體系的現(xiàn)狀和存在的不足，并設(shè)計3k績效考核體系來完善其不足，并給出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核體系；3K績效

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有商業(yè)銀行股份制改革已基本完成，其經(jīng)營管理模式也發(fā)生了很大變化，而績效考核不僅是銀行對一定階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗和價值判斷，其制度設(shè)計本身也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念。各國有商業(yè)銀行針對自身發(fā)展戰(zhàn)略和特點，在績效考核體系方面進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新，逐步樹立了銀行價值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念。本文以某國有大型銀行S分行為研究對象，深入剖析該行現(xiàn)行績效考核評價體系的現(xiàn)狀及存在的問題，提出了針對S分行的績效考核評價體系。

一、S分行績效考核的問題分析

S分行年初對總行下達(dá)的各項經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、分配，然后向分行各部門和支行分別下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，按季度對部門和支行的工作進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行資源配置及績效分配。每年年底對員工個人實行年度考核，是以主觀測評為主、業(yè)績考核為輔的全方位的考核。在績效考核方式上，分為縱向和橫向兩個維度。縱向上，S分行對各分支機(jī)構(gòu)或各部門進(jìn)行績效考核；橫向上，各部門對部門內(nèi)員工進(jìn)行績效考核。S分行自2003年股份制改革以來，縱向?qū)Ω鞣种C(jī)構(gòu)或部門的考核主要根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況，按照員工類群分類配置，并實施全產(chǎn)品買單和管理買單的方式進(jìn)行費用資源總量配置。橫向?qū)T工的考核推行的基本上是買單制，實行買單制后，S分行一線員工的營銷意識發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，全員營銷方式為企業(yè)發(fā)展提供了源源不斷的動力，S分行各項業(yè)績均取得了較快的發(fā)展。

（一）績效考核存在風(fēng)險隱患

買單制作為績效考核激勵的一種分配模式，其目的是調(diào)動員工營銷的積極性和主動性，起到一定的激勵作用。買單制實施初期，確實起到了調(diào)動員工積極性、促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的作用，然而隨著買單制的深入，也產(chǎn)生了一些“負(fù)激勵”的作用，大量營銷力量向掛鉤單價高的產(chǎn)品傾斜，對于計價較低的產(chǎn)品，營銷積極性較低，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品發(fā)展的不均衡。一些員工只注重眼前利益，對營銷收入高的產(chǎn)品就多做，少的產(chǎn)品就少做，沒有營銷收入就不做，甚至為了業(yè)績回避產(chǎn)品風(fēng)險，不惜誤導(dǎo)客戶，忽悠客戶，導(dǎo)致后期客戶投訴，給銀行帶來聲譽風(fēng)險。更有甚者，采用違規(guī)手段穩(wěn)住客戶，完成任務(wù)指標(biāo)，不僅造成了同業(yè)間的無序競爭，也給銀行埋下了風(fēng)險隱患。

（二）績效考核引起分配不公、薪酬失衡

買單制績效考核的實施對應(yīng)包含了買單制的分配方式。在缺乏相關(guān)規(guī)章制度和公平、公開機(jī)制監(jiān)管的情況下，推行買單制分配模式，特別是在當(dāng)前中資國有銀行，大部分員工的薪酬還停留在較低的水平上，買單制就成了部分人在營銷中追逐利益的最大風(fēng)險漏洞。其次是暴富了少數(shù)“擁有大客戶資源”（客戶資源是屬于銀行，而非員工個人）的員工，大多數(shù)員工的利益被忽視，使薪酬分配嚴(yán)重失衡。

（三）考核指標(biāo)不夠科學(xué)

員工的績效中可評價的指標(biāo)分為兩部分。一部分是工作業(yè)績指標(biāo)，是指可以直接對其工作結(jié)果進(jìn)行評價的部分，比如信用卡銷售量、業(yè)務(wù)量等；另一部分是工作過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度，稱為工作能力和態(tài)度指標(biāo)。對工作業(yè)績指標(biāo)的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量等易于量化的指標(biāo)來進(jìn)行評價，這一部分的考核較為客觀。對工作能力和態(tài)度指標(biāo)的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價，這一部分評價往往帶有個人主觀因素。在商業(yè)銀行中，工作業(yè)績指標(biāo)方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，指標(biāo)沒有進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計。在工作能力和態(tài)度指標(biāo)中，評價時過多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。

（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用單一

S分行的績效考核結(jié)果基本上反映在員工的績效收入上，使得員工只能根據(jù)績效工資的變化模糊地判斷上級對于自己工作的評價，考核結(jié)果僅起到物質(zhì)激勵作用。而績效考評結(jié)果與員工晉升、淘汰的機(jī)制完全脫離，員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃很是模糊。

（五）現(xiàn)行績效考核體系中缺乏績效溝通和反饋

現(xiàn)行的績效考核強調(diào)突出工作績效和工作成果，并從經(jīng)驗式的主觀評判轉(zhuǎn)向指標(biāo)式客觀評價，按照分層分類管理的原則，對不同層級、不同員工類群實施差異化考核。但從總體上看，這個階段的特點是普遍存在“重考核、輕管理；重結(jié)果、輕過程；重事后評價、輕事中輔導(dǎo)”的問題，考核模式也相對分散、粗放，對中后臺人員缺乏有效的考核手段和方法，存在“前臺人員考核過度和中后臺人員考核不足”的現(xiàn)象。

二、S分行績效考核體系設(shè)計

通過對S分行實際情況的全面分析可以看出，要使其保持現(xiàn)有優(yōu)勢并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績效考核體系，考核指標(biāo)的制定一定要達(dá)到科學(xué)性和完整性，建立符合新經(jīng)濟(jì)形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度運作規(guī)范要求的、符合S分行自身特色的較完整的績效考核體系。在本文中，選擇3K考核模式設(shè)計，探究S分行3K考核模式的流程、內(nèi)容及實施。

（一）3K績效體系的設(shè)計原則和內(nèi)容

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用和績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)的過程。本文采用的3K績效管理考核指標(biāo)體系應(yīng)該能與S分行整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。

3K績效體系主要遵守以下幾點。第一，目標(biāo)一致原則。S分行的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)依據(jù)總行下發(fā)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，各指標(biāo)應(yīng)反映到S分行戰(zhàn)略目標(biāo)的各方面，強化目標(biāo)一致原則。第二，戰(zhàn)略落實原則。3K考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)將人員考核和S分行的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展思路緊密結(jié)合起來。不論業(yè)績指標(biāo)還是能力指標(biāo)，都要與S分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)掛鉤。第三，細(xì)化業(yè)績指標(biāo)原則。將績效考核目標(biāo)量化到員工的工作業(yè)績上，應(yīng)遵具體、可衡量、可實現(xiàn)和有時限的原則，對各指標(biāo)細(xì)化、量化，形成明確的、可衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)或品能指標(biāo)。第四，溝通原則。不論在績效考核方案的設(shè)計還是實施過程中，都應(yīng)強調(diào)溝通的重要性和必要性。第五，公平開放的原則。只有堅持公平開放的原則，績效考核體系才能得到員工的普遍理解和認(rèn)同。endprint

3K績效考核內(nèi)容將包括三大類：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)（KTI）和關(guān)鍵品行與能力（KBI）。其中第一類和第二類指標(biāo)是對員工工作業(yè)績方面的考核，第三類指標(biāo)考量的是員工的品能及素質(zhì)。

（二）S分行3K績效考核指標(biāo)體系設(shè)計思路

員工績效目標(biāo)包括業(yè)績目標(biāo)和品能目標(biāo)兩部分。業(yè)績目標(biāo)指員工在績效周期內(nèi)的具體工作任務(wù)，包括量化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）和定性的關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)（KTI），業(yè)績目標(biāo)的來源包括企業(yè)、團(tuán)隊目標(biāo)的分解和本崗位的職責(zé)要求。目標(biāo)分解應(yīng)按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、自上而下、由大到小的原則，將上級目標(biāo)層層分解為下級目標(biāo)，將宏觀目標(biāo)細(xì)化分解為具體目標(biāo)。權(quán)重占比一般為60%-80%，數(shù)量原則上控制在4-12個；品能目標(biāo)為定性指標(biāo)，指員工為完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵工作任務(wù)（KTI）而應(yīng)具備的能力素質(zhì)以及價值觀、工作態(tài)度和工作作風(fēng)等。一般根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型和員工行為規(guī)范等按適用范圍選取，且應(yīng)與業(yè)績目標(biāo)相聯(lián)系，層級越高的崗位，品行要求越高，品能目標(biāo)所占權(quán)重越大。品能目標(biāo)權(quán)重占比一般為20%-40%，數(shù)量原則上控制在4-8項。

（三）3K績效考核指標(biāo)體系設(shè)計內(nèi)容

1.KPI指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）為量化指標(biāo)，可根據(jù)上級目標(biāo)分解情況、歷史數(shù)據(jù)、金融監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)、同業(yè)標(biāo)桿、市場預(yù)測數(shù)據(jù)、可獲得性等設(shè)定目標(biāo)值，采用計劃完成率、進(jìn)步率、貢獻(xiàn)度等方式進(jìn)行衡量。關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）主要由指標(biāo)目標(biāo)/任務(wù)名稱、目標(biāo)值/任務(wù)目標(biāo)、考核權(quán)重、考核計分規(guī)則等構(gòu)成。

第一，指標(biāo)項目的確定。二級分支行領(lǐng)導(dǎo)人員KPI指標(biāo)項目以所在行整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，設(shè)置效益、風(fēng)險、競爭、客戶、產(chǎn)品和渠道六類指標(biāo)和加減分指標(biāo)，全面衡量和考核二級分支行領(lǐng)導(dǎo)人員績效業(yè)績。經(jīng)營類崗位KPI指標(biāo)項目以所在績效單元的業(yè)績目標(biāo)為基礎(chǔ)，所在績效單元的業(yè)績目標(biāo)則根據(jù)所在行KPI指標(biāo)進(jìn)行層層分解。員工根據(jù)所在崗位職責(zé)合理確定5—10項當(dāng)年應(yīng)承擔(dān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。支持保障類崗位KPI指標(biāo)項目由兩部分組成：一部分與員工所在機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)掛鉤，具體為考核利潤、存款新增、中間業(yè)務(wù)收入三項指標(biāo)；另一部分與員工所在崗位實際相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，既可以根據(jù)員工具體崗位職責(zé)確定3—5項指標(biāo)，也可從本行綜合經(jīng)營計劃表中選擇3—5項與員工所在崗位相關(guān)程度高的指標(biāo)項目。

第二，目標(biāo)值的確定。二級分支行領(lǐng)導(dǎo)人員KPI指標(biāo)目標(biāo)值按照各行規(guī)模、效益、客戶資源及市場競爭要求、市場定位等的不同確定。經(jīng)營類崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)值通過將績效單元的KPI指標(biāo)目標(biāo)值按照崗位職責(zé)分解至員工確定。支持保障類崗位考核利潤、存款新增、中間業(yè)務(wù)收入三項指標(biāo)以及從綜合經(jīng)營計劃表中選擇的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)為本機(jī)構(gòu)業(yè)績目標(biāo)；根據(jù)員工崗位確定的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)由直接上級與員工本人共同協(xié)商確定。

第三，權(quán)重的確定。權(quán)重反映了不同指標(biāo)項目對于不同崗位的重要程度，應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)側(cè)重合理設(shè)置。二級分支行領(lǐng)導(dǎo)人員、經(jīng)營類崗位及支持保障類崗位所有指標(biāo)項目權(quán)重之和均為100%。其中支持保障類崗位考核利潤、存款新增、中間業(yè)務(wù)收入權(quán)重之和不低于30%。

第四，考核計分規(guī)則的確定。考核計分規(guī)則指年終評價指標(biāo)項目完成情況的計分規(guī)則，從綜合經(jīng)營計劃表中選擇的指標(biāo)項目計分規(guī)則可以參考當(dāng)年財務(wù)會計部下發(fā)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核辦法確定。

2.KTI指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)（KTI）為定性的指標(biāo)，以崗位職責(zé)常規(guī)要求為依據(jù)，明確具體工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、實施效果、成本控制要求及工作完成時間等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定任務(wù)目標(biāo)。由任務(wù)名稱、任務(wù)目標(biāo)、考核權(quán)重、考核計分規(guī)則等構(gòu)成。

第一，任務(wù)項目的確定。任務(wù)項目以崗位職責(zé)要求為依據(jù)，結(jié)合年度重要工作任務(wù)，明確具體工作事項。

第二，任務(wù)目標(biāo)的確定。任務(wù)目標(biāo)應(yīng)明確具體工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、完成時間、實施效果要求等，由直接上級、上上級評估確定，關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)的數(shù)量原則上控制在5-10個。

第三，考核權(quán)重的確定。考核權(quán)重反映了指標(biāo)項目對于崗位的重要程度，應(yīng)根據(jù)崗位不同及其對機(jī)構(gòu)或團(tuán)隊目標(biāo)的影響程度、員工對工作結(jié)果的直接控制力等因素科學(xué)設(shè)置。每個指標(biāo)權(quán)重原則上不低于5%，總和為100%。

第四，考核計分規(guī)則的確定?？己擞嫹忠?guī)則指年終評價任務(wù)項目完成情況的計分規(guī)則，應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項目實際設(shè)置情況確定，但至少要明確任務(wù)項目完成時間，完成標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行效果等與得分的對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.KBI指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵品能要求（KBI）由關(guān)鍵品能項目、高效行為標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重和考核計分規(guī)則四項構(gòu)成。

第一，關(guān)鍵品能項目的確定。關(guān)鍵品能目標(biāo)應(yīng)按照與崗位職責(zé)和業(yè)績目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的原則，從全行領(lǐng)導(dǎo)力模型、各崗位素質(zhì)模型或成功要素表、員工行為規(guī)范等方面直接選取確定，重點關(guān)注個人品德、能力素質(zhì)、工作態(tài)度、廉潔自律等內(nèi)容。關(guān)鍵品能項目從總行制定的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中選擇和員工崗位耦合最緊密的5—10項指標(biāo)，且必須涵蓋發(fā)展業(yè)務(wù)、有效執(zhí)行、融入團(tuán)隊、適應(yīng)變革、超越自我五大類。

第二，高效行為標(biāo)準(zhǔn)的確定。高效行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確員工為完成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵工作任務(wù)（KTI）而應(yīng)具備的能力素質(zhì)以及價值觀、工作態(tài)度和工作作風(fēng)等。在參與績效管理過程中達(dá)到怎樣的要求和標(biāo)準(zhǔn)就可認(rèn)定為高校行為標(biāo)準(zhǔn)。

第三，權(quán)重的確定。權(quán)重反映了指標(biāo)項目對于崗位的重要程度，應(yīng)根據(jù)崗位要求不同科學(xué)設(shè)置，總和為100%。

第四，考核計分規(guī)則的確定?？己擞嫹忠?guī)則指年終評價員工行為表現(xiàn)的規(guī)則，至少應(yīng)明確員工行為、能力與得分的對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

（四）S分行3K績效考核權(quán)重的確定

績效考核是按照企業(yè)中的一些標(biāo)準(zhǔn)，采用適合企業(yè)的科學(xué)方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合檢查和評定的方法。由各指標(biāo)建立起的績效考核指標(biāo)體系，是一個集合了多項指標(biāo)的復(fù)雜系統(tǒng)。各指標(biāo)的權(quán)重大小不同，反映了指標(biāo)所對應(yīng)的各項工作的重點、難點以及在資源投入上的差別。因此，權(quán)重確定作為績效考核指標(biāo)體系設(shè)計中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，影響著績效考核結(jié)果的有效性和可比較性，同時也對能否準(zhǔn)確、客觀地反映部門或者員工的實際績效起著至關(guān)重要的作用。endprint

1.績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計原則。一是系統(tǒng)優(yōu)化原則。在考核指標(biāo)體系中，每個指標(biāo)對系統(tǒng)都有它的作用和貢獻(xiàn)，對系統(tǒng)而言都有它的重要性。但各指標(biāo)對系統(tǒng)結(jié)果的影響程度不同，因此，要對系統(tǒng)中的各評價指標(biāo)進(jìn)行對比分析，權(quán)衡它們對整體的作用和效果，并對它們的相對重要性做出判斷。二是指標(biāo)權(quán)重應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。績效考核評價體系作為績效管理的重要組成部分，必須與商業(yè)銀行自身的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)演變、總分支行管理模式變革以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合。因此，確定各指標(biāo)的權(quán)重既不能平均分配，又不能片面強調(diào)某個指標(biāo)、單個指標(biāo)的最優(yōu)化，而忽略整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致性要求。三是綜合專家分配方案避免主觀賦權(quán)。權(quán)重是人們對考核指標(biāo)重要性的認(rèn)識，是定性判斷與定量測評的結(jié)合，往往受到個人主觀因素的影響。為避免確定權(quán)重的主觀性，應(yīng)參考德爾菲法的思想，邀請多位專家給出權(quán)重分配方案，然后綜合考慮形成統(tǒng)一的權(quán)重分配。這樣既能防止個別人認(rèn)識和處理問題的片面性，又能客觀的給出合理的權(quán)重。

2.績效指標(biāo)權(quán)重的確定。層次分析法將績效評估指標(biāo)分解成多個層次，通過兩兩比較下層元素對于上層元素的相對重要性，將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理，而得出績效評價指標(biāo)的權(quán)重。本文以S分行網(wǎng)點一般員工崗位舉例，運用層次分析法探究績效評價業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的確定。

第一，建立遞階層次結(jié)構(gòu)。如前文所述，在S分行績效考核評價體系中，業(yè)績指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)KTI兩部分。而關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)KTI項下又有5-15個具體的衡量指標(biāo)。由此運用層次分析法的遞階層次機(jī)構(gòu)就可以建立了。如圖1所示，整個結(jié)構(gòu)共有三層：第一層：目標(biāo)層——網(wǎng)點員工業(yè)績指標(biāo)（A）；第二層：準(zhǔn)則層——關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI（B1）、關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)KTI（B2）；第三層：指標(biāo)層（C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7、C8）。

第二，層次分析法計算權(quán)重。首先構(gòu)建兩兩比較判斷矩陣。判斷矩陣式各元素針對上一層次某個元素建立其同一層次任意兩個元素之間屏蔽的數(shù)據(jù)矩陣。然后計算判斷矩陣正反矩陣的最大值及其對應(yīng)的特征向量，得出每個層次的內(nèi)部排序數(shù)值，獲得指標(biāo)層對于目標(biāo)層的重要性數(shù)據(jù)序列，從而得出各指標(biāo)的權(quán)重。

經(jīng)過計算得出結(jié)果見表1、表2。

最后，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI（80%）和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)KTI（20%）的分割比例，計算出各指標(biāo)的最終權(quán)重，見表3。

四、績效考核體系實施中的幾點建議

（一）營造建立績效考核體系的良好管理環(huán)境

企業(yè)的績效考核體系深受文化環(huán)境、社會制度環(huán)境和企業(yè)管理環(huán)境的影響。首先，企業(yè)各層級管理人員轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一認(rèn)識，要樹立績效管理的理念?？冃Ч芾硎侨珕T參與的過程，員工才是績效管理的主體，要讓員工充分意識到績效管理是促進(jìn)自身績效進(jìn)步和職業(yè)生涯發(fā)展的重要工具，這樣才能為績效管理贏得好的管理環(huán)境。其次，培育規(guī)范化的管理意識，由行政干預(yù)命令式的“人治管理”向通過計劃、流程和預(yù)算來實現(xiàn)控制的“法治管理”轉(zhuǎn)變。最后，做好細(xì)節(jié)，協(xié)調(diào)好過程與結(jié)果的關(guān)系。傳統(tǒng)的績效考核方式只重視結(jié)果，最終形成了“前臺唯指標(biāo)，后臺憑印象”的現(xiàn)狀。而績效管理就是要改變這種狀況，要建立一種不僅“立足于現(xiàn)在看過去”，對過去的業(yè)績進(jìn)行考核，更要“立足于現(xiàn)在看未來”，加強對員工未來發(fā)展所需能力的培養(yǎng)和考核，這樣績效管理才不致流于形式。

（二）健全績效計劃工作

有效的績效管理不僅是績效考核，而是對過往績效考核結(jié)果的分析總結(jié)后，不斷調(diào)整績效計劃，并將績效考核落實到日常工作中的過程。因此，健全績效考核計劃工作有著十分重要的意義。

（三）加強績效考核的組織管理

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的一個重要模塊，是企業(yè)激勵員工不斷改善績效的管理手段。績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э己说姆椒ǘ喾N多樣，具體選擇何種方法及如何實行是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的范圍。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。

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The Research on the Performance Appraisal System of State-owned

Commercial Banks in China

——A Case of S Branch

JIAO Liping

（Shaanxi Provincial Branch of China Construction Bank， Xian Shaanxi 710002）

Abstract：The performance appraisal system occupies an important position in the state-owned commercial banks in China. With the completion of the share reform of major state-owned commercial banks， many bold innovations have been introduced into the performance appraisal system. Taking S branch of a state-owned commercial bank as an example， the paper describes the status quo and the existing problems of its current performance management appraisal system， and designs 3k performance appraisal system to improve those shortcomings， and gives the relevant recommendations.

Keywords： commercial bank； performance appraisal system； 3K performanceendprint