化工工程項目管理中的進(jìn)度控制分析

張濤

摘要：在現(xiàn)代工程管理中，質(zhì)量、成本、進(jìn)度是三個比較重要的因素，管理工作應(yīng)以質(zhì)量為根本，以進(jìn)度為中心，在此基礎(chǔ)上降低成本投入。如何制定行之有效的進(jìn)度控制計劃，并且認(rèn)真追蹤執(zhí)行，將成為項目能否順利完成至關(guān)重要的因素。本文以石油化工項目為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合工程公司項目進(jìn)度控制的具體情況，主要從影響項目進(jìn)度的因素、實施進(jìn)度控制具體方法等方面進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：項目管理；進(jìn)度控制；因素；措施

1 項目進(jìn)度控制的重要意義

項目進(jìn)度控制工作是針對整個項目建設(shè)過程而言的，覆蓋工程的各個建設(shè)階段，控制的內(nèi)容包括工作次序、工作重點(diǎn)、工作內(nèi)容以及各項工作的銜接關(guān)系等，按照目標(biāo)工期的要求，優(yōu)化資源配置，編制合理的項目進(jìn)度計劃，并應(yīng)用到項目的實際建設(shè)中，在實施的過程中，要不斷的對實際進(jìn)度進(jìn)行檢查，確保實際進(jìn)度與計劃相符，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要分析其產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施，或者對計劃進(jìn)行調(diào)整，然后再執(zhí)行。不斷重復(fù)這個過程，直至工程項目竣工，驗收合格并交付使用為止。在一個石油化工項目中，能否對工程進(jìn)度進(jìn)行有效控制，保證工程可以在預(yù)期時間內(nèi)完成任務(wù)并投入使用，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會的發(fā)展有直接的聯(lián)系。進(jìn)度一旦滯后，將嚴(yán)重影響到業(yè)主項目有效的占領(lǐng)市場，對投資也會構(gòu)成影響，當(dāng)然一味的要求進(jìn)度，也許會對工程質(zhì)量造成一定的影響，因此，需要科學(xué)合理的進(jìn)行工程項目進(jìn)度控制，以保證工程按期完工。

2 影響項目進(jìn)度的因素

（1）人為因素

人是整個活動的主體，一切的人力安排、組織調(diào)配、合作協(xié)調(diào)等都是靠人來完成的，而這些都是影響項目進(jìn)度的直接因素。建設(shè)單位為了達(dá)到最大的經(jīng)濟(jì)效益，想盡量縮短工期，使進(jìn)度控制目標(biāo)難以實現(xiàn)。在項目建設(shè)的過程中，不少施工單位因缺乏專業(yè)技術(shù)人員，疑難問題不能及時處理，從而大大影響項目的順利建成。影響項目進(jìn)度的不僅僅有建設(shè)單位、施工單位，在一定程度上與工程建設(shè)單位也有一定的關(guān)系。工作進(jìn)度的延誤會對整個項目的建設(shè)造成一定的影響。因此，除了業(yè)主單位要組建得力的籌建部，對整個項目有個全局的把握和掌控，設(shè)計及施工單位更要統(tǒng)籌安排人員，選擇經(jīng)驗豐富，能力強(qiáng)的人擔(dān)任項目經(jīng)理，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，組成得力的項目組，同時應(yīng)充分發(fā)揮各參與方的積極主動性，各盡其責(zé)，才能更好的推動項目的順利完成。

（2）成本因素

項目的開展必須有足夠的資金作保障，建設(shè)單位資金能否到位直接影響設(shè)備的采購，材料的供應(yīng)，進(jìn)而拖延施工進(jìn)度。在有一定資金支撐的前提下，盡量優(yōu)化工藝方案，節(jié)約成本，在保證工程質(zhì)量的前提下縮減成本，以期以盡可能小的成本實現(xiàn)收益最大化。

3 進(jìn)度控制在工程項目管理中的實際應(yīng)用

中安聯(lián)合煤化有限公司煤制甲醇及轉(zhuǎn)化烯烴項目包括515000Nm3/h煤氣化、凈化、170萬噸/年甲醇合成、2x2萬噸/年硫磺回收裝置、180萬噸/年甲醇制烯烴裝置（S-MT0）、35萬噸/年線性低密度聚乙烯裝置（ LLDPE）、聚丙烯裝置（PP）、10萬噸/年烯烴催化裂解裝置（0CC）、3x70000Nm3/h制氧空分裝置和公用工程及輔助設(shè)施（廠外聯(lián)絡(luò)道路，廠外管道綜合，火炬系統(tǒng)、取水設(shè)施，凈水廠，廠外給排水管道，外供電力接入系統(tǒng)及線路，廠外管廊，散貨和液體碼頭，碼頭裝卸設(shè)施，碼頭液體儲運(yùn)設(shè)施，鐵路專用線，煤炭運(yùn)輸系統(tǒng)，消防站等）。本項目設(shè)計與建設(shè)期為 36個月，總體進(jìn)度計劃中交時間為2018年12月31日。目前項目進(jìn)度受控。此項目規(guī)模較大，工藝復(fù)雜，這意味著在項目實際進(jìn)度管理控制中所涉及的因素較多，故采用EPC項目承包模式，為了實現(xiàn)有效的進(jìn)度控制，在項目開始前對各種因素進(jìn)行了綜合預(yù)測和評估。這樣既可以對不利因素進(jìn)行預(yù)防，從而也便于對風(fēng)險采取及時有效的應(yīng)對措施。中石化集團(tuán)公司和安徽煤炭總公司組建了中安聯(lián)合工程管理團(tuán)隊，成立了一體聯(lián)合管理組，下設(shè)綜合管理部、工程部、控制部、質(zhì)量部、安全部等部門，一起聯(lián)合辦公。任命有多年設(shè)計管理經(jīng)驗和施工現(xiàn)場經(jīng)驗的人員擔(dān)任項目主任，委派石化工程建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)參與過重大化工項目建設(shè)的人員擔(dān)任各裝置項目經(jīng)理，主要工作崗位也都是由經(jīng)驗豐富且具有資質(zhì)的技術(shù)人員組成，對項目技術(shù)、建設(shè)的質(zhì)量以及安全工作進(jìn)行全面把控。整個項目根據(jù)項目建設(shè)統(tǒng)籌策略，作出一級網(wǎng)絡(luò)計劃，二級計劃，各裝置EPC承包商根據(jù)一級、二級網(wǎng)絡(luò)計劃作出三、四級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，層層分解，將各項內(nèi)容落到負(fù)責(zé)人，在進(jìn)度管理方面，將項目經(jīng)理作為進(jìn)度目標(biāo)的責(zé)任中心，合理的分解進(jìn)度目標(biāo)，加強(qiáng)各成員彼此之間的協(xié)作，制定嚴(yán)格的考核體系和獎勵政策。對于施工過程中的施工人員的疑問進(jìn)行及時解答，要求EPC設(shè)計人員常駐現(xiàn)場，設(shè)計中的不足能夠及時得到修正，使施工人員可以無障礙的進(jìn)行工作，同時對工程質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的驗收，保證高質(zhì)量的完成，同時盡可能的加快進(jìn)度，這其中項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)發(fā)揮了很大的作用，使得大家通力合作，目前工程進(jìn)展全面可控。

4 怎樣實施有效的進(jìn)度控制

（1）組織措施

項目的組織是決定項目實現(xiàn)的重要因素，為了有效的實現(xiàn)項目的進(jìn)度目標(biāo)，應(yīng)重視項目組織工作，建設(shè)科學(xué)的組織管理體系，在項目組織結(jié)構(gòu)中，應(yīng)設(shè)立專門的管理部門，并指定符合進(jìn)度控制崗位要求的專業(yè)人員，對項目進(jìn)度進(jìn)行控制與管理。在編制項目進(jìn)度計劃時，首先要以項目工程的實際情況為依據(jù)，列出所有的項目步驟，并不斷的細(xì)化，將每一項具體工作分配到各項任務(wù)中去而且要明確各個步驟的具體施工日期和周期。根據(jù)施工進(jìn)度編制“月、旬、周”計劃表，合理安排工序，加快施工進(jìn)度。同時實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理制度，項目經(jīng)理必須清楚的了解整個項目，并進(jìn)行全面的把握。根據(jù)項目不同階段的特性，明確各項任務(wù)的責(zé)任部門以及責(zé)任人。項目經(jīng)理職責(zé)是：隨時掌握項目的最新動態(tài)，嚴(yán)密跟進(jìn)各任務(wù)的進(jìn)展情況，第一時間發(fā)現(xiàn)問題，并做出準(zhǔn)確的判斷和定位，積極協(xié)調(diào)、解決問題從而保證項目的順利進(jìn)行。

（2）管理措施

項目的建設(shè)是一個動態(tài)的過程，因此，進(jìn)度控制的管理過程必須是動態(tài)的，在這個過程中，要對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分析和論證，根據(jù)項目的進(jìn)展情況，及時、合理的調(diào)整進(jìn)度計劃。首先編制一個盡可能詳細(xì)完整的進(jìn)度計劃，由于工程項目具有工藝復(fù)雜、建設(shè)周期長的特點(diǎn)，必須對工程項目的任務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的分解和細(xì)化，建立三級進(jìn)度計劃來進(jìn)行管理。正因為進(jìn)度控制是一個動態(tài)的管理過程，必須要在重視進(jìn)度計劃編制的同時對進(jìn)度計劃是否需要及時的調(diào)整做出正確的判斷，否則進(jìn)度無法得到控制。要對更新了的實際進(jìn)度進(jìn)行分析比較，看是否有偏差。對確認(rèn)由偏差的工作采取必要的措施。良好的溝通管理制度能夠推動進(jìn)度管理與控制。建立良好的溝通平臺，實現(xiàn)項目組之間的交流與溝通，有效的掌握各方的建設(shè)進(jìn)度和相關(guān)信息，結(jié)合具體情況對項目建設(shè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。對于項目組外部的溝通協(xié)調(diào)工作也需要積極的開展，以合理的方式應(yīng)對。充分發(fā)揮項目組成員的作用，定期舉辦項目進(jìn)展的溝通會議，了解各成員的任務(wù)執(zhí)行情況。

（3）技術(shù)措施

工程項目的進(jìn)度控制工作涉及很多方面，包括有利于進(jìn)步目標(biāo)設(shè)計的技術(shù)以及施工技術(shù)等方面。不同的設(shè)計理念及設(shè)計方案在實施過程中都會給施工進(jìn)度造成不同程度的影響，在對設(shè)計方案進(jìn)行評審及選用時，要詳細(xì)的比較和分析設(shè)計技術(shù)和工程進(jìn)度之間的關(guān)系。當(dāng)工程進(jìn)度受到一定的阻礙時，要分析設(shè)計因素對進(jìn)度的影響，根據(jù)情況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整設(shè)計方案，保證工程的順利進(jìn)行。在開工前，要查看施工現(xiàn)場，對圖紙進(jìn)行核對與會審，如果存在疑問，要及時與施工單位協(xié)商解決。在施工方案選用時，不僅應(yīng)分析技術(shù)的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)合理性，還應(yīng)考慮其對進(jìn)度的影響。技術(shù)方面不得馬虎，遇到難題及時溝通解決，盡量不要對項目工程的進(jìn)度造成影響，排除萬難，致力于項目的順利完成。

5 結(jié)語

總之，項目進(jìn)度控制是項目管理過程中一個十分重要的環(huán)節(jié)?？梢哉f在項目開始創(chuàng)建起就有一定的計劃，在石油化工項目中，進(jìn)度控制就是在項目設(shè)計、執(zhí)行的過程中，對進(jìn)度計劃不斷進(jìn)行調(diào)整的過程。因此，在工程開工之前要合理的制定進(jìn)度計劃，在工程建設(shè)的過程中，對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤式的檢查，并隨時調(diào)整，對各種影響進(jìn)度的因素進(jìn)行科學(xué)的分析，提前采取預(yù)防和應(yīng)對問題的管理策略，使各項計劃有序進(jìn)行，對項目管理的順利實施具有重大意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]李建.建筑施工進(jìn)度控制方法研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011（7）：19～23.