雷軍
大家對小米有一些認知差異,主要緣于小米屬于新物種,有前所未有的新商業(yè)模式結構。比如,創(chuàng)業(yè)初期,小米很成功,大家就覺得小米模式是王道,互聯(lián)網(wǎng)思維很厲害;后來,小米遇到困難,大家又覺得小米模式不行,互聯(lián)網(wǎng)思維是忽悠。實際上,互聯(lián)網(wǎng)思維是源自互聯(lián)網(wǎng)精神的思維,不是只有互聯(lián)網(wǎng)才適用,它的本質(zhì)是透明和高效。互聯(lián)網(wǎng)是0,實業(yè)是1,如果實業(yè)立不住,再多的互聯(lián)網(wǎng)思維也沒用。
過去兩年,小米遇到了什么困難?
2010年,國際手機市場有兩大玩家,一家叫蘋果,一家叫三星;而彼時的中國市場上有300家手機廠商,創(chuàng)業(yè)公司小米拿著3000萬元人民幣進入了全球競爭最激烈的行業(yè)。
在如此競爭的行業(yè),一個從0開始的創(chuàng)業(yè)公司,只用了兩年半的時間干到第一名,直到今天,我自己都覺得匪夷所思,但奇跡真的發(fā)生了,為什么?
40歲那年,我已經(jīng)退休三四年,在此之前我賣掉了卓越,讓金山成功上市,不惑之年的我決定再干點什么,為中國解決點實際困難。而當時中國的實際困難是什么?國貨不夠好、價格很貴,很多人只能去國外買買買。在這種情況下,小米誕生了。
過去兩年,輿論幾乎一邊倒地認為小米不行了,我們究竟遇到了什么問題?
如果搞不清自身問題,很容易在決策上出錯,尤其是企業(yè)遇到壓力的時候。我跟一些企業(yè)家交流時常會提到一個詞:守正出奇。遇到問題時,大家希望出奇招逆轉(zhuǎn),這是錯的。遇到困難一定是基本功出了問題,守正比出奇更重要。
企業(yè)大部分時候都是被自己擊敗的,要做到在守正的基礎上,再去思考奇招如何致勝。對于大規(guī)模的企業(yè)而言,守正尤其重要。小米過去幾個季度出貨量都不好,全球出貨量跌出前五,負面報道很多,今年年初甚至有評論說:“世界上沒有任何一家手機公司銷售下滑后。能夠成功逆轉(zhuǎn)的,小米前途堪憂。”
為什么手機銷量下滑后很難逆轉(zhuǎn)?手機屬于供應鏈全球高度整合的行業(yè),其上游高度壟斷,技術迭代很快,一部手機的成功需要很多合作伙伴共同努力才能達成。如果大家都看好你,意味著你獲取的支持會減少,會一步一步滑向深淵。
小米遇到了什么困難?
1、線上市場遭遇惡性競爭。當小米450億美金的估值出來后,很多人認為自己也能干,只要燒錢就行。在過去兩年時間里,一些同行在手機市場賠的錢是天文數(shù)字。
2、我們專注于線上,但錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。小米的商業(yè)模式是追求高品質(zhì)、高性價比。高性價比是效率革命,要提高效率,在當時的市場只有電商能完成小米要的效率。所以在那幾年,小米專注于電商。但電商有一個天大的缺陷:只占商品零售總額的10%,90%的人買東西還是在線下。也就是說,就算線上100%都是你的,你也只有10%的市場。所以,小米這兩年很痛苦,一直在糾結如何高效率做線下。
手機行業(yè)普遍定價是成本價的2—2.5倍,也就是說,你需要花很多錢才能做得動線下市場。小米做電商,接近零毛利就可以做,一旦做線下,定價結構就有問題。要成本價做電商的同時,又要加100%的價格做線下,于是,左右手互博,人格開始扭曲。過去兩年,小米都在進行戰(zhàn)略突圍,要么做一個還算不錯的手機電商公司,要么想辦法提高中國零售業(yè)的效率。
3、高速成長帶來的管理挑戰(zhàn)。小米做的生意是“海鮮”生意,半天就要搞定,否則下午就臭了。我們的生意很復雜,涉及到巨大的現(xiàn)金流、庫存和非常長的周期:訂貨需要提前4個月,庫存周轉(zhuǎn)要求極高。在這種情況下,快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。
小米為什么能成功逆轉(zhuǎn)?
我們是如何解決這三大困難的呢?補課。
要認識到,小米還很虛弱,要放下架子從零開始創(chuàng)業(yè),對標行業(yè)領先者,始終保持謙卑心態(tài),練好基本功。課該怎么補呢?
第一,組織結構對標。每個行業(yè)都有行業(yè)規(guī)律,行業(yè)中領先的公司在一次次組織優(yōu)化里找到了最優(yōu)解,我們要尊重行業(yè)規(guī)律,向同行學習。
第二,在業(yè)務管理上,意識到需要產(chǎn)供銷一體化。在手機部、供應鏈、小米網(wǎng)銷售團隊分別組建專門的參謀規(guī)劃協(xié)調(diào)部門,這100人幫助小米協(xié)調(diào)龐大的產(chǎn)供銷體系聯(lián)合作戰(zhàn)。
在這些能力具備之后,小米今年要以創(chuàng)新、質(zhì)量和交付三個命題為龍頭來解決問題。對手機業(yè)務而言,質(zhì)量是生命線,小米靠質(zhì)量成為中國第一,也是靠質(zhì)量消滅了山寨機。今年年初,我親自牽頭質(zhì)量委員會,制定了詳實的質(zhì)量行動綱要,并組建質(zhì)量辦公室專門督辦。我們的目標是,用品質(zhì)的鐵拳贏得市場。
小米最壞的時候已經(jīng)過去,今年第二季度出貨2316萬部,環(huán)比增長70%,重返世界前五,業(yè)績回升速度比我們想象的快很多。小米又創(chuàng)造了一個奇跡,基本實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。我認為,逆轉(zhuǎn)的核心是分清楚了優(yōu)勢和劣勢,重點抓住劣勢,放棄KPI和銷量,全力夯實基礎,保證公司健康運營。
除此之外,小米能夠逆轉(zhuǎn)還有一個關鍵原因在于創(chuàng)新。
核心技術創(chuàng)新。什么是核心技術創(chuàng)新?去年,小米在全球范圍內(nèi)發(fā)布了全面屏手機小米MIX,驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到91.3%,我們把這一設計命名為“全面屏”,整個行業(yè)都接受了“全面屏手機”的概念。截止目前,小米已獲得授權專利4806件,一半是國際專利。在支撐產(chǎn)品技術創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)的同時,這些專利儲備也為小米未來進軍歐美市場打下了良好的基礎。
商業(yè)模式創(chuàng)新。理解商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)題眼是“小米是一家怎樣的公司”。以前很多人問我,小米的商業(yè)模式是什么?我很難一句話說清楚。后來我想明白了,因為我們是一個新物種,所以無法定義這家公司,最近我把它簡單總結為一句話:小米是手機公司,也是移動互聯(lián)網(wǎng)公司,更是新零售公司。
小米手機做得好,帶動了小米網(wǎng)的銷售;小米網(wǎng)做起來后,又銷售了更多手機給用戶;小米手機中預置了小米商城APP,再次拉動了銷售。簡單講就是,爆品推動平臺,平臺又推動爆品,這是一種良性互動模式。更大的突破是我們做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店,每平方米的坪效是27萬元人民幣,目前排在世界第二。
買手機是一個低頻行為,廠商打廣告說服用戶兩年買一次,兩年之后又需要再打大量廣告。怎么解決整個問題?產(chǎn)品組合。我們?yōu)榇税l(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法,豐富完善產(chǎn)品組合,用一兩百個產(chǎn)品黏住用戶。
這一模型的缺點是什么?太復雜。需要懂硬件、軟件、IOT、零售等等,幾乎是個“全能型”模型,這對團隊的要求非常高,執(zhí)行難度也相當大。全球有哪家公司既能做平臺,又能做硬件產(chǎn)品,還能干互聯(lián)網(wǎng)?寥寥無幾。小米模式有非常大的難度,在每一個緯度都有世界級的競爭對手。
小米的核心競爭力到底是什么?
在小米內(nèi)部我反復講過幾句話:第一,米粉文化,就是和用戶交朋友,這是小米所有業(yè)務開展的基礎。第二,做感動人心、價格厚道的好產(chǎn)品。第三,練好鐵人三項:硬件、新零售、互聯(lián)網(wǎng)。第四,實業(yè)+投資,用生態(tài)鏈完善產(chǎn)品組合。
小米的生態(tài)鏈部門加上小米投資的企業(yè)一共有兩百多家公司,覆蓋面之廣超出大家的想象。我的觀點是,因為業(yè)務復雜,自己能不干的就不干,永遠要強調(diào)專注、簡單。
小米的生態(tài)鏈業(yè)務發(fā)展過程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初,聯(lián)合創(chuàng)始人劉德帶十幾個人建立了生態(tài)鏈部門,陸續(xù)做了各種產(chǎn)品?,F(xiàn)在,手環(huán)、空氣凈化器、平衡車、充電寶、掃地機器人都做到了世界第一,公司獲得145項工業(yè)設計大獎。小米之家從去年2月份開第一家到今年8月,共開了156家,坪效非常驚人,僅次于蘋果居世界第二。
怎樣在一年多時間里做出這樣的業(yè)績呢?關鍵是小米的價值觀。第一,和用戶交朋友;第二,有合適的產(chǎn)品組合;第三,堅持高品質(zhì)、高性價比。
小米模式的核心是獲取用戶的信任。我的觀念是,把產(chǎn)品做好做便宜,讓用戶不需要思考,買的時候不用看價格,這樣銷售效率才能做到最高。如果小米做到了這件事,小米就做到了頂級信譽。美國的Costco就做到了這一點,很多人在Costco買東西不看價格。這意味著什么?意味著用戶對你的信任。我認為這是經(jīng)商的最高境界,也是商業(yè)上最大的成功。endprint