客觀認(rèn)識(shí)體制變革

陳濤

我集團(tuán)正式推行體制變革已經(jīng)有二年時(shí)間了，作為體制變革推動(dòng)者中的一員，感觸頗深，在此借這個(gè)平臺(tái)與大家分享。

在這個(gè)時(shí)代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀(jì)有多少新的畫(huà)面：計(jì)算機(jī)、電腦、因特網(wǎng)、手機(jī)……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴(kuò)大了人類(lèi)的活動(dòng)范圍。21世紀(jì)剛開(kāi)始，電動(dòng)汽車(chē)、虛禮現(xiàn)實(shí)、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個(gè)世界正在走向越來(lái)越快速變化的時(shí)代。

變革就是要做時(shí)代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。變革不容易取得成功。變革要由愿景來(lái)驅(qū)動(dòng)、形成一個(gè)整體，為公司增加收入、提升效率作出貢獻(xiàn)。任何變革都會(huì)有犧牲。據(jù)IBM最新的企業(yè)變革調(diào)查顯示，80%的受訪(fǎng)者都認(rèn)為他們的變革并不盡如人意，那問(wèn)題究竟出在那里呢？所以我們要客觀的認(rèn)識(shí)體制變革，其中我認(rèn)為有兩個(gè)難點(diǎn)：改變內(nèi)部的分配機(jī)制，打破既有的利益平衡；要改變員工的工作習(xí)慣。當(dāng)然還有其他方面的難點(diǎn)，但我認(rèn)為都是這兩個(gè)難點(diǎn)的延伸，比如對(duì)工作的態(tài)度及責(zé)任心、職責(zé)權(quán)限的清晰、制度流程的梳理等。

一、歷史上有名的變革中值得借鑒的地方

在中國(guó)歷史上，曾經(jīng)有幾次非常有名的變革，包括秦始皇變革、商鞅變法、王安石變法、戊戌變法，等等。我們經(jīng)常講：以史為鑒，可以興邦，那么我們先看看這些變革有那些值得借鑒的地方。

當(dāng)然，除了上面提到的這些變革外，還有戊戌變法也是一個(gè)典型的變革失敗的案例，原因在于：一是推動(dòng)變革的實(shí)力過(guò)于弱小，而頑固實(shí)力（利益既得者）太強(qiáng)大；二是缺乏堅(jiān)定的組織領(lǐng)導(dǎo)（光緒）；三是脫離廣大人民群眾（只代表少數(shù)維新派的利益）。

還有一個(gè)最最重要的原因就是戊戌變法其實(shí)想進(jìn)行政治體系改革，希望中國(guó)走上君主立憲的現(xiàn)代化道路，這完全違背了權(quán)力核心（慈禧太后）的意愿。

通過(guò)上面的分析，我們可以得到以下幾個(gè)結(jié)論：

第一，“一把手”工程的變革容易成功，如果不是“一把手”直接參與，至少也要保證“一把手”的鼎力支持。

第二，變革需要迎合絕大多數(shù)人的意愿，需要建立廣泛的群眾基礎(chǔ)。

第三，建立必要的變革機(jī)構(gòu)。

第四，充分的宣傳和強(qiáng)勢(shì)的輿論導(dǎo)向是必不可少的。

二、要扎實(shí)、有序地開(kāi)展變革工作

魔鬼在細(xì)節(jié)中，變革管理是個(gè)細(xì)致活，要扎實(shí)、有序地開(kāi)展變革工作。

1.變革不容易取得成功

變革要由愿景來(lái)驅(qū)動(dòng)、形成一個(gè)整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻(xiàn)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開(kāi)展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個(gè)大數(shù)定律是我們翔順集團(tuán)絕對(duì)不能接受的，市場(chǎng)不會(huì)給予我們過(guò)多的時(shí)間，我們要和全體員工、客戶(hù)、合作伙伴一起努力，實(shí)現(xiàn)翔順變革的成功。

集團(tuán)的變革要由愿景來(lái)驅(qū)動(dòng)，否則只能是一堆雜亂無(wú)章、互不相容的項(xiàng)目，不可能成為一個(gè)整體。在2015年確定為集團(tuán)公司體制改革年的時(shí)候，集團(tuán)高管就明確了變革的愿景、目的、意義等定位性策略。圍繞著這一系列的策略，往下要有一層一層的分解，要落實(shí)要具體的體改內(nèi)容中，要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。

2.變革需要?jiǎng)恿?，要讓公司上下全體人員都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性

危機(jī)造就了IBM90年代的轉(zhuǎn)型，糟糕的業(yè)績(jī)也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。我集團(tuán)在未來(lái)幾年，預(yù)計(jì)績(jī)效都會(huì)不錯(cuò)。在這種情況下，怎么找到變革的動(dòng)力？看財(cái)報(bào)，和對(duì)手比較，自上而下看機(jī)會(huì)，自下而上看效率。市場(chǎng)就在眼前，要讓公司上下全體人都認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性，這是變革團(tuán)隊(duì)要解決的高優(yōu)先級(jí)問(wèn)題。泰坦尼克號(hào)是在一片歡呼聲中出海的，諾基亞手機(jī)也是在高峰中墜落的，我們要謹(jǐn)記這樣的教訓(xùn)。

3.在變革的過(guò)程中，障礙是真實(shí)存在的

我們要識(shí)別變革中的障礙一一掃除，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為，否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實(shí)現(xiàn)的具體問(wèn)題，變革收益還是無(wú)法實(shí)現(xiàn)。轟轟烈烈的開(kāi)張之后，變革過(guò)程也可能是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到制度、流程、文件、文化、IT、行為中去，要在公司運(yùn)營(yíng)中把我們的成果綜合起來(lái)。

4.提升變革領(lǐng)導(dǎo)力，在變革的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中培養(yǎng)并選拔優(yōu)秀人才

我們的變革團(tuán)隊(duì)是公司領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，變革的過(guò)程中一定會(huì)出現(xiàn)混亂和意外，不要想一切都風(fēng)調(diào)雨順，如果是那樣就不是變革了。變革的結(jié)果，不僅是業(yè)務(wù)規(guī)則、職責(zé)權(quán)限、流程、制度、數(shù)據(jù)等，還有來(lái)自于實(shí)踐、提升了理論素養(yǎng)、并在實(shí)踐中得到驗(yàn)證的“金種子”。人才是翔順集團(tuán)最寶貴的財(cái)富。要充分利用變革方案設(shè)計(jì)及在一線(xiàn)落地的機(jī)會(huì)，通過(guò)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式，培養(yǎng)并選拔出視野開(kāi)闊、跨部門(mén)業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專(zhuān)家隊(duì)伍。

三、企業(yè)管理變革誤區(qū)

變革并非一片坦途，變革意味著改變甚至打破傳統(tǒng)，人們改變一個(gè)微小的生活習(xí)慣都費(fèi)盡周章，更何況一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織。

1.環(huán)境變了，戰(zhàn)略沒(méi)變

外部環(huán)境變化了，企業(yè)不掙錢(qián)了，又總是想在提升企業(yè)效率上努力，卻沒(méi)有想到改變戰(zhàn)略，也有可能是沒(méi)有能力改變戰(zhàn)略。這可以用“電梯理論”來(lái)解釋

坐在上升的電梯里不用費(fèi)力氣都是在上升，坐在下降電梯里費(fèi)了牛勁也是在下降。也就是說(shuō)，他實(shí)際上不是企業(yè)發(fā)展的效率問(wèn)題，而是方向問(wèn)題。比如，格蘭仕集團(tuán)，它開(kāi)始是做羽絨服的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不嫌錢(qián)了，就該做微波爐。我集團(tuán)在十多年前選擇了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向也是這個(gè)理論。

2.戰(zhàn)略變了，戰(zhàn)略思維沒(méi)變

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)的界限越來(lái)越模糊，不同行業(yè)之間的融合、碰撞的情況越來(lái)越多，企業(yè)已經(jīng)不能只關(guān)注自己相同領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須更加注重在不同領(lǐng)域?qū)で笮碌母?jìng)爭(zhēng)與合作。企業(yè)必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野，激活自己的各類(lèi)戰(zhàn)略資源，徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，創(chuàng)造戰(zhàn)略新思維，構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”并不荒誕，恰是企業(yè)的“柳暗花明”戰(zhàn)略新思維。當(dāng)年耐克在被眾多體育名牌壓制競(jìng)爭(zhēng)的情況下，就體會(huì)和實(shí)踐了戰(zhàn)略新思維，從而使今天的耐克讓人覺(jué)得它不只是一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，更是時(shí)尚的代表。

5.戰(zhàn)略思維變了，戰(zhàn)略也變了，結(jié)構(gòu)沒(méi)變

戰(zhàn)略接頂結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略及戰(zhàn)略思維變了，現(xiàn)有的組織也必須跟著調(diào)整，否則將無(wú)法支撐新制定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是往往有部分企業(yè)在變革中，戰(zhàn)略變化的同時(shí)組織卻沒(méi)有發(fā)生變化和調(diào)整，可以預(yù)期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。

4.結(jié)構(gòu)變了，流程沒(méi)變

結(jié)構(gòu)變了，流程沒(méi)變，穿新鞋走老路，這其實(shí)也是一個(gè)很常見(jiàn)的問(wèn)題。很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了調(diào)整，卻忽略了流程的相應(yīng)調(diào)整。個(gè)人認(rèn)為，結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，而流程是動(dòng)態(tài)的組織，結(jié)構(gòu)、流程在加上責(zé)權(quán)，這樣才能構(gòu)成一個(gè)立體的、有效的組織，而且這一靜一動(dòng)必須是相輔相成不相違背的。

5.組織變了，流程變了，觀念沒(méi)變

很多企業(yè)由于變革的原因，組織和流程變了，某些崗位上的人可能不會(huì)變，也可能會(huì)換掉某些崗位的某些人，但卻沒(méi)有考察他們是否在本質(zhì)上有所不同，是否共用同一套思想觀念、在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有無(wú)差別等等問(wèn)題。這樣的話(huà)其實(shí)換不換人關(guān)系不大，效果也不明顯，這就相當(dāng)于新瓶裝老酒，其本質(zhì)是沒(méi)有多大的區(qū)別的。因此，企業(yè)變革要注重觀念的轉(zhuǎn)變和思維的創(chuàng)新，保證人員的變動(dòng)和觀點(diǎn)的變動(dòng)同步進(jìn)行。如果按照傳統(tǒng)的思維模式來(lái)管理企業(yè)也將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。

說(shuō)到底，不是變革本身在阻擋我們，而是我們所持的關(guān)于變革的路徑依賴(lài)在阻擋我們。所以，我們要懂得如何去有序變革，要能夠深入企業(yè)變革戰(zhàn)略決斷背后的假設(shè)空間，并從中挖掘出更廣闊的價(jià)值空間和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)空間，從而才能避免陷入“偽變革”的陷阱，所以我們要客觀的從各個(gè)方面去認(rèn)識(shí)變革。endprint